4R执行力管理体系.pptx
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锡恩4R执行力系统课件
锡恩4R执行力系统
一对一责任（Responsibility）
人一出问题，永远先问制度。 • 滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王。 • 舒马赫何以成为车王？ • 可以改造的是制度而不是人性。
锡恩4R执行力系统
一对一责任（Responsibility）
责任的起点是一对一的约束，归宿是流程 • 副经理是一个多余的岗位。 • 多给方向，少给方法：让下属学会负责的做事。 • 如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程！
效应。 • 激励的不同层面：精神层面、物质层面。
锡恩4R执行力系统
锡恩4R执行力系统
检查与跟踪（Review）
如何检查：越亲近的人越危险。 • 越亲近的人越危险：监督多大，授权多少。 • 越信任，越检查；越检查，越信任。 • 关键点检查：保证执行不拐弯。 • 第三方：通过开放透明建立节点控制体系。
锡恩4R执行力系统
即时激励（Reward）
• 好报才有好人。 • 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关。 • 激励操作的要点：放大关键行为，形成集体记忆。 • 即时激励是领导者的责任——越高级别，越要强调对激励的放大
锡恩4R执行力系统
锡恩4R执行力系统
4R执行力系统
• 1（Result）
结果定义系统
• R2（Responsibility）一对一责任系统
• R3（Review）
节点检查系统
• R4（Reward）
即时奖励系统
锡恩4R执行力系统
结果定义（result）
定义结果，就是定义客户； 定义客户，就是定义工资。
锡恩4R执行力系统
结果定义（result）
公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职！ • 问题思考：谁应当对结果负责？ • 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。 • 公司为什么给你付薪？
一对一责任（Responsibility）
人一出问题，永远先问制度。 • 滥竽充数：问题不在南郭，问题在君王。 • 舒马赫何以成为车王？ • 可以改造的是制度而不是人性。
锡恩4R执行力系统
一对一责任（Responsibility）
责任的起点是一对一的约束，归宿是流程 • 副经理是一个多余的岗位。 • 多给方向，少给方法：让下属学会负责的做事。 • 如何让员工学会主动做事呢？答案是：流程！
效应。 • 激励的不同层面：精神层面、物质层面。
锡恩4R执行力系统
锡恩4R执行力系统
检查与跟踪（Review）
如何检查：越亲近的人越危险。 • 越亲近的人越危险：监督多大，授权多少。 • 越信任，越检查；越检查，越信任。 • 关键点检查：保证执行不拐弯。 • 第三方：通过开放透明建立节点控制体系。
锡恩4R执行力系统
即时激励（Reward）
• 好报才有好人。 • 执行力与薪酬基本无关，与成就感有关。 • 激励操作的要点：放大关键行为，形成集体记忆。 • 即时激励是领导者的责任——越高级别，越要强调对激励的放大
锡恩4R执行力系统
锡恩4R执行力系统
4R执行力系统
• 1（Result）
结果定义系统
• R2（Responsibility）一对一责任系统
• R3（Review）
节点检查系统
• R4（Reward）
即时奖励系统
锡恩4R执行力系统
结果定义（result）
定义结果，就是定义客户； 定义客户，就是定义工资。
锡恩4R执行力系统
结果定义（result）
公司为什么聘你？——承诺结果、创造价值是员工的天职！ • 问题思考：谁应当对结果负责？ • 结果平台：管理者是员工的客户，员工是管理者的延伸。 • 公司为什么给你付薪？
4R制度执行力(PPT 76页)
“四个缺乏，四个依靠”：
第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营及 最终结果的追踪，而不是靠科学的管理经营；
第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威亲 情而不是靠制度和文化凝聚人。
GE威力强大的战略实施系统
建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行
经营计划 Ready
业绩评估 Result
结果的三大假象
案例一：
锡恩公公司司小小李李的的故故事事
讨论
案例 ：热心办错事，该不该受罚？
锡恩公司有个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚 ，交给他的工作总是能很好地完成。 一次，锡恩公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传 册，小李主动请缨负责宣传册的印制。 他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑 中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷 厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时 间都超过12个小时，宣传册终于完工了！ 交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是 小李在原始稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张， 只好将宣传册加速重印、重新装订，为此，公司损失了 15000多元。
战略营销、顾问式营销、销售技巧、 企业战略执行、执行力系列课程 曾服务企业：江苏海外集团、广东喜之郎集团、嘉 陵集团、上海启发、高明威尔洁具、佛山市毅达杰 、祥和实业等多家企业。
我们面临过这样的问题吗？
1. 为什么年初的计划，到了年 底“泡了汤”？
2. 为什么我们有制度，但就是 执行不好呢？
3. 为什么建立了薪酬体系，但 是执行力却没有提高？
锡恩与海尔携手千万级咨询项目
（海尔——全球第一大白色家电制造商）
2011年10月8日锡恩英才与海尔地产千万级管理制造业化咨询项目正式启动 ，海尔团队执行力项目、团队职业化项目、战略梳理项目、企业文化打造项 目已经顺利实施，本年度将继续完成海尔的运营管控和营销工业化打造。
第三，缺乏对经营过程的制度化管理，依靠感觉经营及 最终结果的追踪，而不是靠科学的管理经营；
第四，缺乏一套科学有效的绩效考核办法，依靠权威亲 情而不是靠制度和文化凝聚人。
GE威力强大的战略实施系统
建立一个不依赖于能人的制度化执行系统，靠制度保证执行
经营计划 Ready
业绩评估 Result
结果的三大假象
案例一：
锡恩公公司司小小李李的的故故事事
讨论
案例 ：热心办错事，该不该受罚？
锡恩公司有个青年小李，非常勤奋，每天都工作到很晚 ，交给他的工作总是能很好地完成。 一次，锡恩公司推广一个新项目，急需印制2000份宣传 册，小李主动请缨负责宣传册的印制。 他首先找了三家设计公司，进行了询价和比较，最终挑 中了一家。接下来的几天，他忙里忙外，不断地在印刷 厂、设计公司和公司之间协调各项事务，每天的工作时 间都超过12个小时，宣传册终于完工了！ 交付后发现，宣传册上有关公司的介绍有错误，原来是 小李在原始稿件上的笔误。这时，时间已经非常紧张， 只好将宣传册加速重印、重新装订，为此，公司损失了 15000多元。
战略营销、顾问式营销、销售技巧、 企业战略执行、执行力系列课程 曾服务企业：江苏海外集团、广东喜之郎集团、嘉 陵集团、上海启发、高明威尔洁具、佛山市毅达杰 、祥和实业等多家企业。
我们面临过这样的问题吗？
1. 为什么年初的计划，到了年 底“泡了汤”？
2. 为什么我们有制度，但就是 执行不好呢？
3. 为什么建立了薪酬体系，但 是执行力却没有提高？
锡恩与海尔携手千万级咨询项目
（海尔——全球第一大白色家电制造商）
2011年10月8日锡恩英才与海尔地产千万级管理制造业化咨询项目正式启动 ，海尔团队执行力项目、团队职业化项目、战略梳理项目、企业文化打造项 目已经顺利实施，本年度将继续完成海尔的运营管控和营销工业化打造。
4R执行力系统培训课件.pptx
机密文件 22
通过即时激励传递战略意图：IBM的“拥抱客户”计划
战略性激励的形式会有很多，但它一定是即时的。有时候关注本身就是一种很 有效的激励。
IBM在郭士纳上任不久实行了“拥抱客户”计划，也就是高级管理班子中的50名高级 经理中的每个人都要在未来3个月内，至少要拜访公司的5个最大客户中的一个。他们此行 的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们 的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“拥抱客户”式的拜 访活动中，我要求他们都要能够递交一份1 -2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可 以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的 这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅 停留于公司的5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅。
内部员工培训
4R执行力系统
二零零八年九月
有人能管几万人，有人只能管几十人？
故事： 德国进口门锁经常需要更换？
机密文件 1
4R：从“人对人”的管理到“事对事”的管理！
交警系统与4R业务管理系统 道路－企业 司机－员工 交警－老板 红绿灯－制度 罚单－即时激励
机密文件 2
4R执行力系统
—— 一套不依赖于能人的执行管控机制
文化
职业化 三等功
有价值的分享； 有价值的帮助。 具有职业化示范作用 （1）三等功 （2）二等功 （3）一等功
1-4
职业化 正式场合衣冠不整；会见客户举止失当 1-4
；言行有违职业操守；
1-4
领导 背离事实错误批评员工；对工作失误和 1-4
5
员工过错负有领导责任；
通过即时激励传递战略意图：IBM的“拥抱客户”计划
战略性激励的形式会有很多，但它一定是即时的。有时候关注本身就是一种很 有效的激励。
IBM在郭士纳上任不久实行了“拥抱客户”计划，也就是高级管理班子中的50名高级 经理中的每个人都要在未来3个月内，至少要拜访公司的5个最大客户中的一个。他们此行 的目的就是要倾听，要显示出我们对顾客的关注以及恰当地采取我们所支持的行动。他们 的直接属下(总共大约有200名高级经理)也要做相同的事。在每一次的“拥抱客户”式的拜 访活动中，我要求他们都要能够递交一份1 -2页的报告，这些报告可以直接交给我，也可 以交给那些可以直接解决客户问题的人。我希望这些拜访活动能够有助于我们减少客户的 这种成见，即我们公司总是难以接触。我还清楚地指出，我们的拜访活动也没有理由仅仅 停留于公司的5个最大的客户。显然，这是一次对我们公司的外界信任度的大检阅。
内部员工培训
4R执行力系统
二零零八年九月
有人能管几万人，有人只能管几十人？
故事： 德国进口门锁经常需要更换？
机密文件 1
4R：从“人对人”的管理到“事对事”的管理！
交警系统与4R业务管理系统 道路－企业 司机－员工 交警－老板 红绿灯－制度 罚单－即时激励
机密文件 2
4R执行力系统
—— 一套不依赖于能人的执行管控机制
文化
职业化 三等功
有价值的分享； 有价值的帮助。 具有职业化示范作用 （1）三等功 （2）二等功 （3）一等功
1-4
职业化 正式场合衣冠不整；会见客户举止失当 1-4
；言行有违职业操守；
1-4
领导 背离事实错误批评员工；对工作失误和 1-4
5
员工过错负有领导责任；
4r执行力系统教材(PPT48张)
R2：一对一负责
在组织层面进行角色定位， 明确每一个岗位的责权利。 通过数量化的财务指标 与组织指标，提出一整套 衡量员工工作情况的业绩 的标准。 在员工执行层面 ，主要 明确一对一责任，而非一 对多。
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富 R2—一对一负责
• 一个伟大的目标需要一个伟大的团 队来完成！ • 前提是，每个人都有明确的责任和 分工。承担起应有的责任！
ＴＳＥ员工创富
Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细
致，周到的服务和对流程的坚守
● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
•
不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富
R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。 在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富 R3-结果跟踪
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富
责任稀释定律
一个实验着模拟癫病病发作，当只有
一个人看到时，能得到帮助的概率是
85%，当5个人在场时，概率降为31%。
同样，在一次实验中，一个建筑物起 火，吐过只有一个人看到。75%会报警， 如果三个人同时看到起火，概率降为 38%。
在组织层面进行角色定位， 明确每一个岗位的责权利。 通过数量化的财务指标 与组织指标，提出一整套 衡量员工工作情况的业绩 的标准。 在员工执行层面 ，主要 明确一对一责任，而非一 对多。
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富 R2—一对一负责
• 一个伟大的目标需要一个伟大的团 队来完成！ • 前提是，每个人都有明确的责任和 分工。承担起应有的责任！
ＴＳＥ员工创富
Ｒ１－结果定义：门从哪儿开，人从哪儿走！
● 酒店一定是现有对客户价值定义，才有服务生细
致，周到的服务和对流程的坚守
● 结果定义改变员工行为，基于客户价值的结果定 义是执行的起点
•
不同的门，不同的目的，自然是不同的结果！
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富
R3的前提是“我不相信”
R3的功能：就是制止“魔 鬼”。 在制止“魔鬼”里面，人们 只会做你检查的，不会做你 希望的。 案例：检查-抽查-自检-免检
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富 R3-结果跟踪
ＴＳＥ——没有员工的成长就没有企业的成长
内部资料 严禁拷贝
ＴＳＥ员工创富
责任稀释定律
一个实验着模拟癫病病发作，当只有
一个人看到时，能得到帮助的概率是
85%，当5个人在场时，概率降为31%。
同样，在一次实验中，一个建筑物起 火，吐过只有一个人看到。75%会报警， 如果三个人同时看到起火，概率降为 38%。
4R执行力系统ppt课件
12
13
4、警惕结果的陷阱之一---“好态度=好结果” 结果定义是4R循环的第一步，
也是把事做好的前提，要明确 结果的重要性，必须摒弃一切 把态度当成结果的思想。
好态度=好结果的几大负面影响： 1、收不到你要的结果； 2、导致以后更“好心”的员工犯更大的错误； 3、可能造成一些“假好心”； 4、制度无法执行下去，员工不敬畏制度。 13
4R
1
执行力系统
R1. R2. R3. R4.
2
门 从 哪 儿 开， 人从哪里走
千 斤 重 担 众 人 挑， 人人头上有指标
人 们 不 会 做 你 希 望 的， 只会做你检查和监督的
决 定 动 力 的 并 不 是 金 钱， 而是内心的成就感
3 交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人
量化---我们如何让客户看到实 实在在的结果，而不是看不见、 摸不着。
实物化---没有任何借口，只讲 功劳，不讲苦劳！
11
客户要什么？
先谈好交换规则，明确客 户要的结果到底是什么。
先干活，拿出结果，客户 检查结果，符合规则要求 后，付钱。
12 3、 执行的入口：做结果，不要做任务
以终为始的管理，只交换结果， 不交换过程。
8
9
R1(Result)结果定义 R1--结果定义系统。 在组织的层面主要内容是制定目标， 并将计划的任务层层分解。通过将年 度计划落实到部门和具体行动上。 而在员工执行层面主要内容是对分配 的任务做结果定义。在执行之前，明 确每一个执行者追求的是一个实实在 在的结果，而不是含糊的任务安排。 所以，在这一部分，重要的是“要结 果，不要任务！”
处罚7ຫໍສະໝຸດ 8R1(Result)结果定义
13
4、警惕结果的陷阱之一---“好态度=好结果” 结果定义是4R循环的第一步，
也是把事做好的前提，要明确 结果的重要性，必须摒弃一切 把态度当成结果的思想。
好态度=好结果的几大负面影响： 1、收不到你要的结果； 2、导致以后更“好心”的员工犯更大的错误； 3、可能造成一些“假好心”； 4、制度无法执行下去，员工不敬畏制度。 13
4R
1
执行力系统
R1. R2. R3. R4.
2
门 从 哪 儿 开， 人从哪里走
千 斤 重 担 众 人 挑， 人人头上有指标
人 们 不 会 做 你 希 望 的， 只会做你检查和监督的
决 定 动 力 的 并 不 是 金 钱， 而是内心的成就感
3 交通警察与红绿灯：为什么有人能管几万人，有人只能管几十人
量化---我们如何让客户看到实 实在在的结果，而不是看不见、 摸不着。
实物化---没有任何借口，只讲 功劳，不讲苦劳！
11
客户要什么？
先谈好交换规则，明确客 户要的结果到底是什么。
先干活，拿出结果，客户 检查结果，符合规则要求 后，付钱。
12 3、 执行的入口：做结果，不要做任务
以终为始的管理，只交换结果， 不交换过程。
8
9
R1(Result)结果定义 R1--结果定义系统。 在组织的层面主要内容是制定目标， 并将计划的任务层层分解。通过将年 度计划落实到部门和具体行动上。 而在员工执行层面主要内容是对分配 的任务做结果定义。在执行之前，明 确每一个执行者追求的是一个实实在 在的结果，而不是含糊的任务安排。 所以，在这一部分，重要的是“要结 果，不要任务！”
处罚7ຫໍສະໝຸດ 8R1(Result)结果定义
4R模式-结果定义系统PPT课件
• 在员工执行层面，主要内容为对分配的任务做结果定义。在执行之前，明确 每一个执行者追求的是一个实实在在的结果，而不是含糊的任务安排。在这一 部分，重要的是“要结果、不要任务”。
不要只做我告诉你的事，请做需要你做的事。
授课：XXX
5
很多执行问题归结于员工的观念和做事方式
完成任务，推卸责任，应付领导
精选很多执行问题归结于员工的观念和做事方式完成任务推卸责任应付领导精选五一节某公司要派10个人去上海参加一个展会
4R模式
(V1.0)
授课：XXX
1
4R执行力系统
任何一件事，只要用4个R管起来，就可以保 证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。
R1(Result) 结果定义
R2(Responsibility) 一对一负责
授课：XXX
1、老板为什么会批评 小刘？
2、如果你是小刘，老 板派你去火车站去 买票，请问你会怎 么做？
7
小张怎么做的？
经理又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是： 火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请经理决策:
1. 买高价票，每张要多花100元，现有15张 2. 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上
授课：XXX
3
4R执行力系统在个人层面，又可以概述为 “YCYA”系统。
Y: Yes 接到任务后,明确做出承诺. C: Check 随时沟通,过程检查控制 Y: Yes 任务完成后,要向发出 指令人汇报 A: Award 根据结果及时奖惩.
授课：XXX
4
R1结果-----结果定义系统
• 在组织层面，主要内容为确定目标，并将计划和任务层层分解。做到“用脑 子打仗，而不是凭力气打仗”。
不要只做我告诉你的事，请做需要你做的事。
授课：XXX
5
很多执行问题归结于员工的观念和做事方式
完成任务，推卸责任，应付领导
精选很多执行问题归结于员工的观念和做事方式完成任务推卸责任应付领导精选五一节某公司要派10个人去上海参加一个展会
4R模式
(V1.0)
授课：XXX
1
4R执行力系统
任何一件事，只要用4个R管起来，就可以保 证这件事进入执行状态，获得我们想要的结果。
R1(Result) 结果定义
R2(Responsibility) 一对一负责
授课：XXX
1、老板为什么会批评 小刘？
2、如果你是小刘，老 板派你去火车站去 买票，请问你会怎 么做？
7
小张怎么做的？
经理又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间才回来，他的回答是： 火车票确实卖完了，我调查了其他一些方法，请经理决策:
1. 买高价票，每张要多花100元，现有15张 2. 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将10人送上车，但晚上
授课：XXX
3
4R执行力系统在个人层面，又可以概述为 “YCYA”系统。
Y: Yes 接到任务后,明确做出承诺. C: Check 随时沟通,过程检查控制 Y: Yes 任务完成后,要向发出 指令人汇报 A: Award 根据结果及时奖惩.
授课：XXX
4
R1结果-----结果定义系统
• 在组织层面，主要内容为确定目标，并将计划和任务层层分解。做到“用脑 子打仗，而不是凭力气打仗”。
相关主题
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伟大的公司却由许许多多平凡的员工组成。
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
5
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
2、做机制是做企业文化和价值观的重要措施
• 机制是有灵魂的，有精神的，体现彰显着我们的 核心价值观。
• 它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而 让全体员工具有统一的意识去执行。
• 文化不是口号！不是写在墙上的，而是要从员工 的行为中体现出来的。
3. 锡恩战略管控三大工具演练之一：YCYA
4. 锡恩战略管控三大工具演练之二：周质询系统
5. 锡恩战略管控三大工具演练之三：月质询系统
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
2
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
战略实现需要运营管控机制来做保障
• 机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工 具。是公司运营的基本模式与法则。 机制就是企业内部的各个方面的游戏规则。
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
锡恩4R业务管理系统之R2
预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
关键职责 Responsibility
湖南嘉龙
业绩跟踪 Review
权责明晰，有据可依
认真第一 聪明第二
12
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R2包含两部分
干得好不好，用事实和数据说话
认真第一 聪明第二
14
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R3的四项基本原则
1.以业绩为导向 2.以数据为基础 3.以解决问题为目的 4.对事不对人
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R3的三大支柱
1.业绩跟踪（质询）报表体系 2.周期性业绩跟踪（质询）会议 3.业绩跟踪后的行动改进
• 企业文化和价值观靠机制来保障和强化。
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
6
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
4R业务管理系统
——把组织战略变为现实
经营预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
业绩跟踪 Review
关键职责 Responsibility
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
7
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
执行力精髓：小4R
——把每一项任务做出结果
结果定义 Ready
即时激励 Result源自结果一对一责任 Responsibility
过程检查 Review
✓凡事必有结果;R1
✓有结果就必须落实到“我”;R2
✓对“我”不相信就必须检查;R3
✓有检查就必有奖罚.R4
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
这就是机制。 • 有什么样的机制,才能保障与彰显什么样的企业价值观! • 鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！
2、机制是文化的落地保障
• 文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为. • 而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。
文化的落地靠机制保障。
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
4
结果第一 理由第二
4R管理体系
战略管理者的执行工具
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认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
战略管控—让美好的愿望变成现实！
1. 汽车为何要有油门和刹车？——战略必须有效管控才能实现
1. 什么是机制？ 2. 如何做机制？
2. 如何建立不依赖任何能人的运营机制？
1. 4R业务运营体系 2. COO检查体系
8
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
锡恩4R业务管理系统之R1
湖南嘉龙
经营预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
业绩跟踪 Review
关键职责 Responsibility
门朝那里开，人就从哪儿走
认真第一 聪明第二
9
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R1—门朝那里开，人就从哪儿走
2.层层分解，强调量化
——经营/预算过程是通过充分的沟通、协商、保证理解指标的含义。 ——分解的过程强调可操作性；量化目标与行动措施。
3.积极参与，强调结果
——充分激发员工的内在积极性，上下互动，使每一层的计划都是高目标、 高质量、高可行性。
——所有的热情都要落实到具体的目标与措施上，以结果论英雄。
锁定目标 专注重复
1、做机制是复制团队的重要措施
• 怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、 九段秘书、九段业务员呢？做机制！
• 小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司 大了以后管理必须靠机制。
• 唯有机制才可以打掉能人体系；（自觉是靠不住的！） • 唯有机制才可以让您的公司成为伟大的公司，而
R4的两大支柱
1.岗位说明书（绩效合约） 2.业绩考核与结果运用
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
锡恩执行力精髓：小4R
• 机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员 工成长的制度环境。
• “机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做 环境 (文化与机制) ,不给员工犯错误的机会.做好环境, 员工行为就会改变.
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
3
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
1、机制是价值观的表现
• 核心价值观如何体现呢？口号写在墙上有没有用呢? • 价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，
• 开的第一道门：量化的经营目标 • 开的第二道门：关键行动措施 • 开的第三道门：风险分析与资源要求
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R1成功启动的三大要点
1.全员参与，强调营销
——所有部门、个人都必须参与相关的经营/预算并对自身的目标做出承诺。 ——重点是营销部门的经营/预算，重要的是营销对公司的目标做出承诺。
湖南嘉龙
认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
锡恩4R业务管理系统之R4
人性化管理做简单：奖罚分明！
预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
关键职责 Responsibility
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业绩跟踪 Review
优胜劣汰、奖优罚劣
认真第一 聪明第二
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结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
1.以关键业绩指标（KPI）为中心的战略职责明确 2.以客户、流程和岗位分析为中心的常规职责明确
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认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
锡恩4R业务管理系统之R3
预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
关键职责 Responsibility
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业绩跟踪 Review
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认真第一 聪明第二
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结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
2、做机制是做企业文化和价值观的重要措施
• 机制是有灵魂的，有精神的，体现彰显着我们的 核心价值观。
• 它告诉我们一家公司赞同什么，反对什么，从而 让全体员工具有统一的意识去执行。
• 文化不是口号！不是写在墙上的，而是要从员工 的行为中体现出来的。
3. 锡恩战略管控三大工具演练之一：YCYA
4. 锡恩战略管控三大工具演练之二：周质询系统
5. 锡恩战略管控三大工具演练之三：月质询系统
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认真第一 聪明第二
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结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
战略实现需要运营管控机制来做保障
• 机制是公司制度、规则、流程、标准的总和，包括管理工 具。是公司运营的基本模式与法则。 机制就是企业内部的各个方面的游戏规则。
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认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
锡恩4R业务管理系统之R2
预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
关键职责 Responsibility
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业绩跟踪 Review
权责明晰，有据可依
认真第一 聪明第二
12
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R2包含两部分
干得好不好，用事实和数据说话
认真第一 聪明第二
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结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R3的四项基本原则
1.以业绩为导向 2.以数据为基础 3.以解决问题为目的 4.对事不对人
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认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R3的三大支柱
1.业绩跟踪（质询）报表体系 2.周期性业绩跟踪（质询）会议 3.业绩跟踪后的行动改进
• 企业文化和价值观靠机制来保障和强化。
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认真第一 聪明第二
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结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
4R业务管理系统
——把组织战略变为现实
经营预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
业绩跟踪 Review
关键职责 Responsibility
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认真第一 聪明第二
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结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
执行力精髓：小4R
——把每一项任务做出结果
结果定义 Ready
即时激励 Result源自结果一对一责任 Responsibility
过程检查 Review
✓凡事必有结果;R1
✓有结果就必须落实到“我”;R2
✓对“我”不相信就必须检查;R3
✓有检查就必有奖罚.R4
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认真第一 聪明第二
这就是机制。 • 有什么样的机制,才能保障与彰显什么样的企业价值观! • 鼓励A，考核B，奖励C是企业机制最大悲哀！
2、机制是文化的落地保障
• 文化可以统一人的思想，思想可以指导人的行为. • 而机制可以固化人的行为，让人在行动时产生自主原动力。
文化的落地靠机制保障。
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结果第一 理由第二
4R管理体系
战略管理者的执行工具
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认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
战略管控—让美好的愿望变成现实！
1. 汽车为何要有油门和刹车？——战略必须有效管控才能实现
1. 什么是机制？ 2. 如何做机制？
2. 如何建立不依赖任何能人的运营机制？
1. 4R业务运营体系 2. COO检查体系
8
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
锡恩4R业务管理系统之R1
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业绩跟踪 Review
关键职责 Responsibility
门朝那里开，人就从哪儿走
认真第一 聪明第二
9
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R1—门朝那里开，人就从哪儿走
2.层层分解，强调量化
——经营/预算过程是通过充分的沟通、协商、保证理解指标的含义。 ——分解的过程强调可操作性；量化目标与行动措施。
3.积极参与，强调结果
——充分激发员工的内在积极性，上下互动，使每一层的计划都是高目标、 高质量、高可行性。
——所有的热情都要落实到具体的目标与措施上，以结果论英雄。
锁定目标 专注重复
1、做机制是复制团队的重要措施
• 怎样复制更多的九段销售总监、九段市场部经理、 九段秘书、九段业务员呢？做机制！
• 小公司管理靠习惯、靠亲情、靠亲力亲为，公司 大了以后管理必须靠机制。
• 唯有机制才可以打掉能人体系；（自觉是靠不住的！） • 唯有机制才可以让您的公司成为伟大的公司，而
R4的两大支柱
1.岗位说明书（绩效合约） 2.业绩考核与结果运用
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锡恩执行力精髓：小4R
• 机制是公司价值观的表现，是公司规范员工行为、促进员 工成长的制度环境。
• “机制环境”的不同，人的状态完全不同。总裁就是要做 环境 (文化与机制) ,不给员工犯错误的机会.做好环境, 员工行为就会改变.
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结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
1、机制是价值观的表现
• 核心价值观如何体现呢？口号写在墙上有没有用呢? • 价值观的表现形式就是企业的制度、规章、政策、流程等，
• 开的第一道门：量化的经营目标 • 开的第二道门：关键行动措施 • 开的第三道门：风险分析与资源要求
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认真第一 聪明第二
结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
R1成功启动的三大要点
1.全员参与，强调营销
——所有部门、个人都必须参与相关的经营/预算并对自身的目标做出承诺。 ——重点是营销部门的经营/预算，重要的是营销对公司的目标做出承诺。
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结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
锡恩4R业务管理系统之R4
人性化管理做简单：奖罚分明！
预算计划 Ready
业绩评估 Result
经营目标
关键职责 Responsibility
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业绩跟踪 Review
优胜劣汰、奖优罚劣
认真第一 聪明第二
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结果第一 理由第二
锁定目标 专注重复
1.以关键业绩指标（KPI）为中心的战略职责明确 2.以客户、流程和岗位分析为中心的常规职责明确
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结果第一 理由第二
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锡恩4R业务管理系统之R3
预算计划 Ready
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经营目标
关键职责 Responsibility
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