第五章 企业内部环境分析(内部环境分析方法)
内部环境分析
内部环境分析目录一、内容概述 (2)1.1 分析目的与意义 (3)1.2 分析范围与方法 (4)二、企业概况 (5)2.1 企业历史与发展 (6)2.2 企业组织架构 (7)2.3 企业文化与价值观 (9)三、资源分析 (9)3.1 物力资源 (11)3.2 人力资源 (12)3.3 财力资源 (12)3.4 技术资源 (13)四、能力分析 (15)4.2 销售能力 (17)4.3 研发能力 (18)4.4 品牌影响力 (19)五、内部优势与劣势 (21)5.1 内部优势 (22)5.1.1 核心竞争力 (23)5.1.2 持续改进能力 (25)5.1.3 品牌形象与声誉 (26)5.2 内部劣势 (27)5.2.1 创新能力不足 (29)5.2.2 高度依赖关键人才 (30)5.2.3 内部管理效率有待提升 (31)六、SWOT分析 (32)七、结论与建议 (33)7.2 改进措施与建议 (35)一、内容概述内部环境分析是企业战略规划与决策的重要基础，它涉及对企业内部资源的全面评估与分析。
本部分主要从企业的组织结构、企业文化、财务状况、人力资源、技术研发能力以及市场营销等方面展开，旨在深入了解企业的内部状况，为制定合理的发展战略提供有力支持。
组织结构分析关注企业内部的层级关系、部门划分以及职责权限分配。
通过这一分析，可以明确企业的运作机制，发现潜在的管理瓶颈和效率问题。
企业文化分析则深入探讨企业的价值观念、行为准则和道德规范。
一个积极向上的企业文化能够激发员工的归属感和创造力，增强企业的凝聚力和竞争力。
财务状况分析是通过对企业的资产负债表、利润表和现金流量表的详细解读，评估企业的资产状况、盈利能力、偿债能力和运营效率。
这对于企业的投资决策、融资策略和风险管理具有重要意义。
人力资源分析主要考察企业的人才结构、员工素质和技能水平。
一个优秀的人力资源团队能够为企业提供源源不断的人才支持，推动企业的持续发展。
企业内部环境分析内部环境分析方法
企业内部环境分析内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部发展环境的全面评估，包括企业内部资源、组织结构、管理制度、文化氛围等方面的分析。
通过对企业内部环境的认识，能够帮助企业把握自身的优势和不足，为企业的战略决策提供支持。
下面介绍几种常用的内部环境分析方法。
一、SWOT分析法SWOT分析法是最常用且最基础的内部环境分析方法之一，它通过对企业内部的优势、劣势以及外部环境的机会、威胁进行分析，形成SWOT 矩阵。
通过分析优势和机会，企业可以找到自身的竞争优势，并抓住市场机会；通过分析劣势和威胁，企业可以找到自身的不足，并采取措施防范潜在风险。
二、价值链分析法价值链分析法是由麦肯锡公司的麦克斯·波特提出的。
它将企业的内部活动划分为一系列的价值链活动，包括原材料采购、生产、销售、售后服务等。
通过分析每个环节的附加值和成本，可以找到企业的核心竞争力所在，并优化各个环节的效率，提升企业整体竞争力。
三、资源基础理论四、文化氛围分析企业的文化氛围是指企业内部员工的价值观、信念、习惯等方面的集合。
通过文化氛围分析，可以了解企业的文化特点以及对员工行为、决策等的影响。
合理的文化氛围能够培养员工的凝聚力和积极性，提高工作效率和创新能力。
五、组织结构分析组织结构是指企业内部各部门、岗位之间的职权和责任关系。
通过分析企业的组织结构，可以了解企业的管理层次、决策效率以及沟通协调机制等方面的问题。
合理的组织结构能够提高企业的决策效率和工作协调性。
六、绩效评估绩效评估是通过对企业内部各项指标的评估，全面了解企业的运营情况和发展态势。
通过对企业员工的绩效评估，可以了解员工的工作表现和潜力，并通过激励机制和培训计划，提高员工的工作积极性和发展潜力。
同时，绩效评估还可以通过对企业财务状况、市场份额、客户满意度等指标的评估，判断企业的市场竞争力和发展方向。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略决策的重要环节。
通过采用不同的内部环境分析方法，企业可以全面了解自身的优势和不足，为企业制定科学有效的发展战略提供支持。
企业内部环境分析
企业内部环境分析1. 企业的组织结构一个企业的内部环境分析首先需要考虑的是其组织结构。
组织结构决定了企业内部的权力和责任分配、信息流动以及决策层次等方面的情况。
常见的组织结构包括功能型、分工型和矩阵型等，每种结构都有其优势和劣势。
•功能型组织结构：按岗位的不同职能划分部门，例如生产部、销售部和人力资源部等。
这种结构有利于职能专业化和鲜明的上下级关系，但可能会导致部门之间的信息隔阂和协作不畅。
•分工型组织结构：按产品或地区划分部门，例如以产品A、产品B和区域A、区域B来组织。
这种结构有利于产品或地区的专业化管理，但可能会导致不同部门之间的资源浪费和协调困难。
•矩阵型组织结构：同时采用功能和分工两种划分方式，形成一个矩阵状的组织结构。
这种结构有利于平衡职能专业化和产品或地区专业化的需求，但可能会导致权责不清和决策滞后的问题。
2. 企业的管理层面企业的管理层面包括战略管理、组织管理和人力资源管理等方面。
•战略管理：企业应该明确其长期目标和发展方向，以及如何应对外部环境的变化。
战略管理涉及到企业的业务范围、竞争优势和市场定位等问题，需要与企业的愿景和价值观相一致。
•组织管理：企业的组织管理涉及到部门间的协调和沟通、决策层次和流程、管理制度和规范等方面。
良好的组织管理可以提高企业的效率和协作能力，帮助实现战略目标。
•人力资源管理：企业的人力资源管理涉及到员工的招聘、培训、评估和激励等方面。
一个优秀的团队是企业成功的关键，因此企业需要注重人力资源的发展和管理。
3. 企业的员工团队企业的员工团队对企业的发展和竞争力具有重要影响。
•员工素质：企业内部环境分析需要考察员工的专业素质、技能水平和工作态度等方面。
高素质的员工能够提高企业的技术能力和创新能力，增强企业的竞争力。
•团队合作：团队合作是企业内部环境中的重要因素。
良好的团队合作可以促进信息共享、协同努力和问题解决能力，提高工作效率和质量。
•员工培训和发展：企业需要注重员工的培训和发展，以提高员工的专业能力和适应能力。
企业内部环境分析
企业内部环境分析
(一)目的：认清自身的优势和不足，扬长避短，进行战略性投资。
(二)内部环境分析：战略成本和企业价值链分析法
企业在技术研发、原材料、产品生产线及新厂房设施等投入成本高，使企业具有完备的基础设施；而企业对于营销、促销和管理方面的投入成本低；过长的产业链使得企业经营成本过高。
(三)内部环境分析：波特“价值链分析法”。
(四)分析结论
1.企业自身产业链过长，企业在成长初期，尤其是服装企业，产业
链过长会导致投资成本过大，从而使大量资金被占用，企业资金流运营不畅；因而在现阶段应缩短其产业链。
2.由于企业将大部分的资源用于技术研发、原材料及产品生产，而
忽略了营销、促销和管理方面的投入，没有打开市场，为企业自身创造足够的需求。
3.企业现阶段应该加大营销力度，拓展营销渠道，主要做市场开拓；
当企业壮大起来积累了一定资金后再拓展产业链，达到节省财务费用，节省交易成本，节省运输成本的目的，同时减少原材料供应和价格波动带来的一系列风险。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析是指对企业内部的资源、能力、制度、文化等方面进行评估和分析，以了解企业的优势和劣势，从而制定合理的发展战略。
本文将从组织结构、人力资源、财务管理和管理制度四个方面对企业内部环境进行分析。
组织结构是企业内部环境的基础，它决定了企业内部沟通、决策和协作的效率。
首先，企业的组织结构应适合企业的发展阶段和业务特点。
如果企业的发展速度较快，组织结构应具有较强的灵活性，能够快速适应变化。
其次，组织结构应具有清晰的权责分配和协调机制，以确保决策的有效性和执行的一致性。
最后，组织结构应能够激发员工的积极性和创造力，为企业的创新和发展提供动力。
人力资源是企业最重要的资产，对企业内部环境有着重要的影响。
首先，企业应重视员工的招募和培养，确保企业有足够的人才储备和高素质员工队伍。
其次，企业应制定合理的绩效考核和激励制度，激发员工的工作动力和创造力。
此外，企业还应关注员工的职业发展和工作环境，提供良好的培训机会和工作条件，吸引和留住优秀的人才。
财务管理是企业内部环境中至关重要的一环。
企业应建立科学的财务管理制度，确保财务信息的准确性和及时性。
财务管理制度包括财务报告、成本控制、资金管理等方面。
首先，企业应定期编制和发布财务报告，以反映企业的经营状况和财务健康状况。
其次，企业应控制成本，提高企业的运营效率和盈利能力。
最后，企业应合理管理资金流动，确保企业的资金供应和回收的稳定性和灵活性。
管理制度是企业内部运营和管理的基础，对企业的内部环境起着决定性的作用。
首先，企业应建立一套完善的管理制度，规范和指导企业的各项经营活动。
管理制度应包括战略规划、目标管理、流程控制、风险管理等方面。
其次，企业应注重内部协作和沟通的机制和平台，以提高团队合作和创新能力。
最后，企业应重视企业文化的建设，培养员工的价值观和企业的核心价值观，增强员工的凝聚力和归属感。
综上所述，企业内部环境分析是企业战略规划和发展决策的基础，只有深入了解和把握企业内部环境，才能制定出切实可行的发展战略并有效实施。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析1) 企业内部环境分析的意义内部战略环境是企业内部与战略有重要关联的因素，是企业经营的基础，是制定战略的出发点、依据和条件，是竞争取胜的根本。
在<<孙子兵法·谋攻篇>>中，孙子曰：“故曰：知己知彼, 百战不殆；不知彼而知己，一胜一负；不知彼不知己，每战必殆”。
因此，企业战略目标的制定及战略选择既要知彼又要知己，其中“知己”便是要分析企业的内部环境或条件，认清企业内部的优势和劣势。
企业内部环境或条件分析目的在于掌握企业历史和目前的状况，明确企业所具有的优势和劣势。
它有助于企业制定有针对性的战略，有效地利用自身资源，发挥企业的优势；同时避免企业的劣势，或采取积极的态度改进企业劣势。
扬长避短，更有助于百战不殆。
2）企业的内部环境分析的内容企业内部环境分析的内容包括很多方面，如组织结构、企业文化、资源条件、价值链、核心能力分析、SWOT分析等。
按照企业的成长过程，企业内部环境分析又分为企业成长阶段分析、企业历史分析和企业现状分析等。
在本章中，作者按企业成长阶段、企业历史和企业现状三个方面展开企业内部环境分析。
企业成长阶段分析就是分析企业处于成长阶段模型的哪一个阶段，然后有针对性地制定企业发展战略，对症下药。
企业历史分析包括企业过去的经营战略和目标、组织结构、过去五年财务状况、过去几年的人力资源战略以及人力资源状况包括人员的数量及质量等。
企业现状分析包括企业现行的经营战略和目标、企业文化、企业各项规章制度、人力资源状况、财务状况、企业研发能力、设备状况、产品的市场竞争地位、市场营销能力等。
3）企业内部环境分析的工具企业内部环境分析的方法多种多样，包括企业资源竞争价值分析、比较分析、企业经营力分析、企业经营条件分析、企业内部管理分析、企业内部要素确认、企业能力分析、企业潜力挖掘、企业素质分析、企业业绩分析、企业资源分析、企业自我评价表、企业价格成本分析、企业竞争地位分析、企业面临战略问题分析、企业目前战略运行效果分析、核心竞争力分析、获得成本优势的途径、利益相关者分析、内部要素矩阵及柔性分析、企业生命周期矩阵分析、企业特异能力分析、SWOT分析、价值链构造与分析、企业活力分析以及企业内外综合分析。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析是对企业内部的各种因素进行全面而系统的评估和分析，以便了解企业的实际情况和潜在问题。
通过对内部环境的分析，企业可以发现自身的优势和不足之处，为制定合理的战略和决策提供依据。
本文将就企业内部环境的几个关键要素进行分析，包括组织结构、企业文化、人力资源和内部控制等。
首先，组织结构是企业内部环境的基础。
组织结构的好坏直接影响着企业的运行效率和协同能力。
一个合理的组织结构能够使企业各部门之间的协作更加紧密，信息流动更加顺畅。
而一个复杂难懂的组织结构则可能导致沟通不畅、决策滞后等问题。
因此，企业需要对自身的组织结构进行评估，及时发现并解决问题，从而提高工作效率和竞争力。
其次，企业文化是企业内部环境的核心。
企业文化是企业的核心价值观、行为规范和共同信仰的集合体。
一个积极健康的企业文化有助于凝聚员工的力量，增强员工的归属感和责任感。
而一种消极僵化的企业文化可能会导致员工流失、士气低落等问题。
因此，企业需要重视并塑造良好的企业文化，倡导开放、创新和团队合作的价值观，从而为企业发展提供强大的支撑。
第三，人力资源是企业内部环境中最重要的资源之一。
人力资源直接影响到企业的竞争力和创新能力。
一个优秀的员工队伍能够为企业提供创新的思路和可持续的竞争优势。
而一个人才稀缺或不合理配置的企业将会面临延误项目、无法满足客户需求等问题。
因此，企业需要关注人力资源的引进、培养和管理，建立完善的人才激励机制和培训体系，从而为企业的长期发展奠定基础。
最后，内部控制是企业内部环境中的重要部分。
内部控制是一种通过规章制度、流程和措施来确保企业资源的有效利用、风险的合理控制和业务目标的实现的机制。
一个有效的内部控制系统能够预防和控制各类风险，提高经营效率和盈利能力。
而一个弱化或没有内部控制的企业则容易面临财务风险、内部漏洞等问题。
因此，企业需要重视内部控制的建立和优化，不断完善各项制度和流程，从而保障企业的健康稳定发展。
企业内部环境分析方法
企业内部环境分析方法企业内部环境分析是指对企业内部各方面因素进行全面、深入的研究和分析，以了解企业在运营过程中所处的内部环境，为企业制定战略和决策提供参考。
企业内部环境分析对于企业的发展具有重要的指导作用，因此，建立一套科学有效的企业内部环境分析方法是非常必要的。
企业内部环境分析方法可以从以下几个方面展开：1. 人力资源分析：人力资源是企业最重要的资源之一，企业的发展离不开优秀的员工。
人力资源分析的重点是对企业员工的数量、质量、结构、培训和激励等方面进行研究和评估。
通过对人力资源的分析，企业可以了解员工的实际情况，评估员工的综合能力，并根据企业发展的需要进行合理调配和培训，提高员工的工作效率和竞争力。
2. 财务分析：财务分析是企业内部环境分析的重要组成部分，主要研究和评估企业的财务状况、经营能力和盈利能力。
通过对企业财务信息的分析，可以了解企业的盈利能力、偿债能力、运营能力、现金流量等方面的情况，为企业的资金调度和经营决策提供科学依据。
3. 生产与技术分析：生产与技术是企业的核心竞争力之一，对于企业的发展至关重要。
生产与技术分析的重点是研究和评估企业的生产能力、技术水平和创新能力。
通过对生产与技术的分析，可以了解企业的生产效率、产品质量、工艺水平和技术创新能力，并根据企业发展的需要进行技术改进和创新，提高产品的竞争力和市场占有率。
4. 组织管理分析：组织管理是企业内部环境的重要组成部分，对企业的运营和管理起着决定性作用。
组织管理分析的重点是研究和评估企业的组织结构、管理模式和员工激励机制。
通过对组织管理的分析，可以了解企业的管理效率、决策层次、工作流程和员工激励情况，以及存在的问题和改进的方向，为企业的组织建设和管理调整提供依据。
5. 市场营销分析：市场营销是企业获取利润的重要手段，对于企业的发展具有重要意义。
市场营销分析的重点是研究和评估企业的市场定位、产品销售和客户满意度。
通过对市场营销的分析，可以了解企业目前的市场地位和竞争状况，评估产品的市场前景和市场开拓的策略，为企业的市场拓展和产品创新提供参考。
企业内部环境分析及案例
弱的控制系统 缺少资金 缺乏管理技能 内部权力斗争 弱的营销技能 缺乏原料供应 差的分销渠道 高成本结构 低产品质量 缺少创新
2、劣势分析（S）基本要素：
外部威胁（T） • 市场增长速度减缓 • 同行业竞争压力增大 • 新竞争者进入行业 •- - -
内部优势（S） • 产权技术 • 成本优势 • 竞争优势 • 特殊能力/资源 •- - -
不可模仿能力分析
价值链优化 资金周转快、服装损耗少 时尚设计
两企业关键成本效益比较
企业 ZARA H&M
产品周转时 间（天）
10-15
20-21
生产过程成 本节约
20%
10%
设计周期 3 7
设计成本(平 均)
15%
5%
信息化程度 90% 60%
垂直关联比较
——供应物流的一体化仍然有一定扩展空间 ——供应链后向的优化与整合
威胁T 1、门店设置受地域、运营限制，发展受到影响 2、局部地区经济欠发达 3、互联网+电商的新销售模式带来的新竞争 4、同行业的竞争压力
机会O 1、五年计划进入第二年，经济将进入高
速发展
2、国家提倡大众消费，带动服装行业的发展 3、竞争对手对XXX场重视程度不够 4、客户对服务的方便性非常看重
S-O战略：发出优势，利用机会 抓住竞争对手的忽视，突出我们在服务上的优势，大力开发新销售模式，更好满足客户需求，最好 是长期的客户需求，锁定客户资源。
W-T战略：减小弱点，回避威胁 将内部管理的完善作为我们的根本大事来做，尽量提高专业设计人员与时尚、潮流的感知度，减少 产品设计对我们持续经营的影响。
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2020/11/5
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供应
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析企业内部环境是指企业内部与企业外部环境相互联系、相互作用并对企业运行产生重要影响的一切因素的总和。
企业内部环境是企业运作的基础，对企业的发展和成功至关重要。
通过对企业内部环境进行深入分析，可以帮助企业发现潜在问题并采取相应措施，进一步提升企业的竞争力和创新能力。
一、组织文化与价值观分析组织文化是指企业内部员工共同遵循和坚持的一套行为准则和价值观。
企业的价值观对员工的行为和思维方式具有深远的影响。
开放、创新和协作的组织文化有助于鼓励员工积极参与创新和提升工作绩效。
而保守、守旧的组织文化则可能抑制员工的创新和进取心。
企业需要通过评估和调查员工的满意度和参与度来评估组织文化的状况，并根据结果来调整和改进企业的文化和价值观。
二、企业管理结构和流程分析企业的管理结构和流程对内部的沟通、决策和协调有着重要的影响。
由于企业规模的不同，管理结构和流程也会有所差异。
过于复杂和僵化的管理结构和流程可能导致决策效率低下、沟通不畅等问题。
因此，企业需要定期审查和优化管理结构和流程，以适应变化和提高运营效率。
三、员工素质和培训分析员工是企业最重要的资本。
企业需要关注员工的素质水平和发展需求，通过培训和提升员工的专业能力和综合素质，来推动企业的持续发展。
同时，企业还需要关注员工的工作满意度和员工关系管理，以提高员工的工作积极性和忠诚度。
四、企业资源配置和利用分析企业资源的配置和利用对企业的核心竞争力和绩效表现有着重要影响。
企业需要对内部资源进行有效的配置和整合，以确保资源的最大化利用。
同时，企业还需要定期评估和优化供应链和获得渠道，以确保对外部资源的高效利用。
五、产品创新能力和市场营销分析产品创新能力是企业在市场竞争中的核心竞争力之一。
通过对企业的产品创新能力进行分析和评估，可以帮助企业发现产品的优势和劣势，并制定相应的市场营销策略。
同时，企业还需要对市场进行细致的分析和研究，以把握市场的变化和需求，为企业的产品创新和市场推广提供参考。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境又称企业内部条件,是指存在于企业之内,企业自身能够自主控制的因素的总和。
企业内部条件是企业经营的基础、制订战略的出发点、依据和条件,是竞争取胜的根本。
在21世纪的竞争格局中,传统的条件和因素,如劳动力、原材料、地理位置等仍然能为企业创造一定的竞争优势,但是,这些因素的作用和地位逐渐减弱。
在新的格局中,资源、能力、核心竞争力组成了企业的内部条件,它们可能比外部环境中的条件对企业的业绩产生更重要的影响。
一、企业资源资源是指国或一定地区内拥有的人力、财力物力等各种要素的总称企业资源则是指企业投入生产过程的生产要素,是企业可以控制或拥有的有效要素的总和。
企业资源可以是有形的,也可以是无形的。
1.有形资源有形资源是指可见的、能量化的资产,主要包括企业的财务资源、实物资源组织资源和人力资源4个方面。
(1)财务资源。
是指企业的筹资能力和内部资金的再生能力,主要评价指标有资产负债率、资金周转率、信用等级等。
(2)实物资源。
主要是指在使用过程中具有物质形态的固定资产,包括工厂车间、机器设备、工具器具、生产资料、土地、房屋等各种企业财产。
在传统工业中,固定资产是企业资源系统的重要组成部分,它是衡量一个企业实力大小的重要标志。
(3)组织资源。
是指企业报告系统以及它正式的计划、控制和协调系统,包括企业组织结构类型、正式的计划和协调机制、各种规章制度等。
(4)人力资源。
是指一定时期内企业中的人所拥有的能够被企业所用,且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。
人力资源是企业最为重要的资源,如果一个企业在人力资源方面没有优势,那么,没有资金可以筹措、借贷,没有厂房可以建造、添置,没有信息可以收集、分析。
如果企业人力资源的劣势凸显,那么其他资源的作用也在减弱,企业肯定停滞不前,甚至经营失败。
人力资源状况的评价指标有员工知识结构、受教育水平、平均技术等级等。
2.无形资源无形资源是指那些植根于企业的历史、长期以来积累下来的资产。
战略管理第五章企业的内部环境分析讲解
战略管理第五章企业的内部环境分析讲解企业的内部环境分析是战略管理过程中的一个重要环节，它通过全面、系统地评估企业内部因素的优势和劣势，为制定战略和决策提供有力的依据。
本文将从企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面，对企业的内部环境分析进行讲解。
首先，企业资源是内部环境分析的重要组成部分。
企业的资源包括物质资源、人力资源、财务资源和技术资源等。
物质资源指企业拥有的设备、原材料、产品等，人力资源指企业的员工和管理层。
财务资源指企业的资金和财务状况，技术资源指企业的研发能力和专利技术。
通过对企业资源的评估，可以了解企业在生产和经营过程中的优势和劣势，为战略的制定提供参考。
其次，组织结构和文化也是内部环境分析的重要内容。
组织结构指企业内部的各个部门和岗位之间的关系和职责划分。
文化指企业的价值观、行为准则、管理风格等。
良好的组织结构和文化可以提升企业的生产效率和员工积极性，促进整体发展；而不合理的组织结构和文化则可能制约企业的发展。
因此，通过对组织结构和文化的分析，可以发现和解决内部存在的问题，提高企业的竞争力。
此外，管理制度和流程是企业内部环境分析的重要方面。
管理制度是指企业的规章制度和管理规范，流程是指企业的业务流程和信息流程等。
良好的管理制度和流程能够提高企业的效率和规范性，帮助企业实现战略目标；而不合理的管理制度和流程则可能导致资源浪费和决策失误。
因此，通过对管理制度和流程的分析，可以优化企业的管理方式，提高企业的竞争力。
最后，企业的内部环境分析需要结合外部环境分析进行综合评估。
外部环境包括行业竞争、市场需求、政策法规等因素。
内外环境的综合分析可以从全局上了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供科学依据。
综上所述，企业的内部环境分析是战略管理的一个重要环节。
通过对企业资源、组织结构和文化、管理制度和流程等方面的评估，可以了解企业的优势和劣势，为战略的制定提供指导。
同时，内部环境分析需要与外部环境分析相结合，以全面了解企业的竞争环境，制定合适的战略。
企业内部环境分析方法
企业内部环境分析方法企业内部环境分析是管理者在制定战略规划和决策时的关键步骤之一。
通过深入了解企业内部环境，管理者可以准确把握企业的优势和劣势，有效利用资源，找到合适的发展路径。
本文将介绍几种常用的企业内部环境分析方法。
SWOT分析法SWOT分析法是一种常用而又广泛接受的企业内部环境分析方法。
SWOT代表了企业内部的四个要素，即优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats）。
通过对这四个要素的详细分析，管理者可以清晰地识别企业的竞争优势和不足之处，确定企业的发展方向。
SWOT分析法中，优势和劣势主要是从内部因素的角度进行分析。
优势可能包括企业的专业技术、知名品牌、高效的生产流程等，而劣势可能包括过时的技术、低效率的生产流程等。
机会和威胁则主要来自于外部环境的变化。
机会可能包括市场需求的增长、法律政策的利好等，而威胁可能包括竞争对手的增加、市场需求的下降等。
通过SWOT分析法，管理者可以了解到企业的核心竞争力和改进的方向。
在制定战略规划时，可以利用企业的优势应对机会，弥补劣势以应对威胁，从而实现企业的持续发展。
价值链分析法价值链分析法是另外一种常用的企业内部环境分析方法。
它通过将企业的主要活动划分为一系列环节，从而找到企业价值创造的关键环节。
价值链分析法主要包括原材料采购、生产制造、市场销售等环节。
在进行价值链分析时，管理者可以对每个环节进行细致的分析，找到企业的核心竞争力所在。
例如，在原材料采购环节，可以评估供应商的质量和价格，以确定企业的竞争优势。
在生产制造环节，可以关注生产效率和质量管控，以提高企业的竞争力。
在市场销售环节，可以研究市场需求和竞争对手情况，以制定有效的市场营销策略。
价值链分析法可以帮助企业找到影响企业竞争力的关键环节，并在这些环节上进行精细化的管理，以提高企业的综合竞争力。
BCG矩阵BCG矩阵是一种用于评估企业内部业务部门绩效的分析工具。
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析一、企业内部环境的定义和作用企业内部环境是指企业内部所有与企业经营活动相关的因素，包括企业的各种资源、管理制度、组织结构、企业文化、员工素质等，它们与企业的经营目标、经营战略以及外部环境相互作用，影响着企业的经营状况和发展方向。
企业内部环境在企业管理中起着至关重要的作用。
通过对企业内部环境进行全面、深入的分析，可以了解企业的强项和弱项，从而找到优势、克服劣势，制定针对性的管理策略和实施方案，提高企业的竞争力和市场地位。
二、企业内部环境分析指标企业内部环境的分析可以从多个维度进行，以下是一些常用的指标：1. 企业资源：包括物质资源（如土地、设备、原材料）、人力资源（员工数量、教育背景、技术能力）、财务资源（资金、利润）等。
2. 组织结构：包括企业的组织层级、部门设置、行政流程等，合理的组织结构可以提高工作效率和沟通效果。
3. 管理制度：包括企业的管理政策、流程、规章制度等，健全的管理制度可以规范员工行为，提高管理效果。
4. 企业文化：包括企业的价值观、企业精神、企业形象等，良好的企业文化可以增强员工凝聚力和企业凝聚力。
5. 员工素质：包括员工的知识、技能、经验、品德等，高素质的员工可以提高企业的创新能力和竞争力。
三、企业内部环境分析方法企业内部环境分析可以采用多种方法和工具，以下列举几种常用的方法：1. SWOT分析：通过分析企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、机会（Opportunities）和威胁（Threats），找到企业的优势和劣势，制定对策。
2. 五力模型分析：通过分析供应商的议价能力、买方的议价能力、同行业竞争的激烈程度、新进入者的威胁以及替代品的威胁，评估企业在市场竞争中的地位。
3. PDCA循环：通过不断地进行计划（Plan）、实施（Do）、检查（Check）和改进（Act）的循环，找到企业的问题和不足，不断提升企业的运营效率和管理水平。
第五章 环境分析
第二节 组织环境及环境因素 的层次性分解
一、界定组织环境的性质 （一）组织环境的性质和特点 1.整体性和综合性 因很难分开是哪种因素所致，所以，管
理者必须把环境作为一个整体，考虑其 综合影响。 2.复杂性 多种环境因素影响企业。
3.不确定性和动荡性（最主要的特点）
第一，环境的变化速度。技术、市场瞬 息万变。
比如轮胎生产厂，从环境中获得橡胶，生产中 轮胎后，卖给汽车生产厂家。
组织不是一个完全开放的系统
不能接受太多的资源
要保守商业秘密
处于复杂环境中的组织，只能根据自身 的条件和能力，有选择地接受外部的投 入，有选择地向外部提供组织的产出。 组织只能是一种“半开放系统”。
二、组织界线
有形界线：围墙、防盗门、门卫
组织管理工作好坏和效益水平高低取决 于两个方面：
一是良好的外部环境：国家政策稳定，教育 水平高，市场发育健全、法律政策完善；
二是取决于管理者是否重视环境、适应环境。 是否根据环境的变化作出正确的决策。
管理环境及其分类
管理环境不仅包括组织外部环境，也包括 组织内部环境；同时这个组织的管理者本 身也是构成管理环境的基本要素。
四、组织对环境的适应和影响
组织要主动适应环境 主动进攻才是最好的防守。
适应环境
界限跨度 发现和加工有关环境改变的信息 代表组织的利益
预测和计划 辨别发展趋势的努力
柔性组织结构 当风险巨大时，松散的柔性组织结构可以发挥最大作
用 合并与合资企业
影响环境
——处理不确定性的手段
影响甚至改变环境的一些措施：教材P120 －122
无形界线：行为规范、企业文化、管理 风格、规章制度
每个组织都有而且需要组织界线
企业内部环境分析
企业内部环境分析企业内部环境分析是一个企业管理中极为重要的工作，是企业了解、评估自身资源配置状况，把握自身优劣势条件，制订科学有效的发展战略和管理规划的重要基础。
企业内部环境分析主要包括组织结构、人力资源、财务管理、信息管理等方面的分析。
以下将对以上各方面进行详细的分析。
1.组织结构分析组织结构是企业内部环境分析的重要内容之一。
企业的组织结构决定了企业内部权利与利益的分配关系，以及企业的决策执行效率。
组织结构的分析需要关注到各元素之间的关系和角色扮演，如股东、高管层、中层干部、专业人员等。
在分析组织结构方面，我们需要从以下几个方面入手：（1）权力结构权力结构是指企业内部各个成员之间权力关系的分配，如董事会、监事会、高管层和员工之间的权力分配关系。
企业要做好权力结构的规划与设计，避免权力集中导致内部矛盾外溢。
（2）层级结构层级结构是指企业内部工作职能和管理岗位上下级的划分关系。
通过分析层级结构可以找出企业内部人员职责和工作分配的合理性与优缺点，找出有无无效层级的存在问题。
（3）工作流程工作流程分析主要是对企业内部各个部门之间的联系及工作流程的合理性进行透彻的分析，找出企业内部的工作流程中存在的瓶颈和缺陷。
同时，也需完善流程，提高生产效率和质量。
2.人力资源分析人力资源是企业的核心资源，但创造和利用人力资源的效率和竞争力与企业自身及外界因素的关系密不可分。
在人力资源分析方面，我们需要关注到：（1）人才结构企业中的人才结构对企业的发展起着至关重要的作用，通过分析当前人才结构，可确定企业人才缺口，并在员工招聘、晋升、薪资福利、培训激励等方面做到针对性。
（2）员工素质企业中员工素质的高低将直接影响着企业的实力和品牌形象。
通过分析员工素质，我们可以找出缺点和问题，并着重培养和提高员工的综合素质和职业技能，让员工更好地理解和融入企业的发展之中。
（3）员工流失分析员工流失率可以反映出企业的员工管理水平和企业的文化建设状况。
企业内部环境分析(内部环境分析方法)
1800 3800 100
纯利润 资产总额
10100
2023年 负债与权益
流动负债
4020023年应应付付帐票款据 56102023应计未付费 19090200用 3508063920005500000计应流付动所负得债税小
1500
358501110015050000长负股久债东负总权债额益
851035资本股票：
WT 战略 10、 采 用 集 聚 战 略 ， 重 点
突出优势产品 11、 采 用 全 方 位 创 新 战
略，开发国内新市场和有优 势的新产品 12、 采 用 压 缩 或 分 离 方 法，剥离不良资产，轻装上 阵
三、财务比率分析法
企业综合经济效益分析 • 获利能力：销售利润率、资本收益率等 • 营运能力：资产负债率、流动比率等 • 发展能力：资产增长率、销售收入增长率等 • 贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等
• （2）存货周转率＝销货成本＊存货平均余额
• （3）营业资产周转率＝销售净额＊营业资产
• （4）净运营资本周转率＝
•
销售净额＊（流动资产－流动负债）
• （5）固定资产周转率＝销售净额＊平均固定资产净额
参照：财务比率
• 3.偿债能力测定比率
• （1）债务比率＝负债总额＊资产总额
• （2）债务股权比率＝负债总额＊股东权益
600 1500
900 1315 4315
10100 9745
参照：财务比率
• 1.流动性测定比率
• （1）流动比率＝流动资产总额＊流动负债
• （2）速动比率＝易变现流动资产总额＊流动负债总额
• 2.活动性测定比率
• （1）应收帐款周转率＝销售净额＊应收帐款平均额
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机会和威胁
优势和劣势
·主要竞争对手是否作出一些重要决策 ·企业是否有明确的战略方向 而导致发生有利于本企业的变化 ·有无新的较强大的竞争对手出现的机 会 ·企业是否闲置了设备、设施及其它经 营资源 ·企业的人才状况如何
·是否存在替代产品？若有，其发展前 ·企业的技术状况和技术开发能力如何 景如何 ·企业的营销能力如何
1、 2、 3、 4、 5、 6、
企业外部机会－O 国内政局稳定，经济稳步发 展 汽车消费信贷、费改税等法 规有利于微车发展 私人购车比例上升，中国汽 车市场潜力巨大 地方政府及兵总的大力支持 对国内供应商有较高的支配 权 与世界“微车王”日本铃木 有良好合作关系。 企业外部威胁－T 1、 WTO 将在六年后对中 国汽车工业产生巨大冲 击 2、 行业内竞争激烈，价格 战难免 3、 替代产品的降价压力 4、 潜在进入者不断加入 5、 环保、安全法规的推出
；在同一产业中，上下游企业之间存在着行业价值链。
（五）价值链分析的意义
1. 行业分析：每一项价值活动，都会对企业最终实现价值造 成影响；价值链分析就是要在分析行业价值链的基础上,对其 影响的程度和范围进行深入考察,权衡利弊,寻求最佳价值链结 构。
2. 竞争优势：企业可通过与其他企业不同的价值活动，或是 构造与其它企业不同的价值链来取得差异优势；经营差异化 时必须控制实现差异经营的成本，以便将其转化为明显的竞 争优势。
16
外 部 环 境
威
胁（T）
机
会（O）
•市场增长较慢 •竞争压力增长 •不利的政府政策 •新的竞争者进入行业 •替代品销售额正在逐步上升 •顾客讨价还价能力增强 •顾客需要与爱好逐步转变 •通货膨胀递增及其他
•纵向一体化 •市场增长迅速 •可以增加互补产品 •能争取到新的顾客群 •有进入新市场或市场面的可能 •有能力进入更好的企业集团 •在同行业中竞争业绩优良 •扩展产品线，满足顾客需要及其他
600 1500 900 1315 4315 9745
参考：财务比率
• • • • • • • • • • • 1.流动性测定比率 （1）流动比率＝流动资产总额＊流动负债 （2）速动比率＝易变现流动资产总额＊流动负债总额 2.活动性测定比率 （1）应收帐款周转率＝销售净额＊应收帐款平均额 平均收款期＝365＊应收帐款周转率 （2）存货周转率＝销货成本＊存货平均余额 （3）营业资产周转率＝销售净额＊营业资产 （4）净运营资本周转率＝ 销售净额＊（流动资产－流动负债） （5）固定资产周转率＝销售净额＊平均固定资产净额
·政府是否制定了有利或不利于本企业 ·企业是否还具有其他的竞争优势和劣 的政策或法规 ·本行业的竞争强度是否增加 ·顾客的需求变化朝着什么方向发展 ·顾客和供应商讨价还价的能力有何变 化 „„ 势 „„
二、SWOT分析法
SWOT分析 —— 道斯距阵分析
优势（Strengths） 劣势（Weakness） 威胁（Threats）
注：竞争者常常会仿效组织的某项活动或
某个行为，但却很难抄袭到价值链之间的联系。
（二）企业价值链结构
积极分析企业的价值链,灵活运用其他竞争对 手无法效仿的差异化因素,构筑本企业竞争优势。
基层结构 组织结构、控制系统、企业形象、企业文化 、创新能力 计划、招聘、薪酬考核、激励机制、员工培训、职业发展 利润 技术开发 采购管理 改进产品和工序的技术活动、专利产品技术、高质量产品、先进工艺 企业的资源输入、广告策划、市场预测、管理信息系统设计、法律咨询
1. 企业要在市场竞争中取得竞争优势，必须在创造价值方面 比对方做的更好；价值创造体现在每个环节中，每个环节所 创造的价值和发生的成本不同。
2. 价值链主要由两类价值活动构成，即基本活动和辅助活动
；每个活动均在创造价值，而非成本，问题的着眼点在企业 内部。 3. 价值链不是孤立存在：任何企业内部，各业务单元之间的 联系构成了公司价值链,各业务单元之间也存在着运作价值链
550 950 有价证券原值 纯销售收入 2000 应收帐款 减：售出产品成本 2700 存货 折旧费 6200 流动资产小计 固定资产 毛利润 650 土地 减：销售与管理费用 3900 建筑物 营业利润 950 机器 其它收入 100 办公设备 5600 减：其它支出 1800 减：累计折旧费 税前收入 3800 固定资产净值 税捐 100 无形资产 纯利润 资产总额 10100
WT 战略 10、 采用集聚战略，重点 突出优势产品 11、 采用全方位创新战 略，开发国内新市场和有优 势的新产品 12、 采用压缩或分离方 法，剥离不良资产，轻装上 阵
三、财务比率分析法
企业综合经济效益分析
• 获利能力：销售利润率、资本收益率等 • 营运能力：资产负债率、流动比率等
• 发展能力：资产增长率、销售收入增长率等
1
部
环 境
WO组合方案： （1）O1W1 （2）O2W2W3
WT组合方案： T2W1
企业/个人SWOT分析实例：
企业内部优势－S 一、在国内具有品牌优势 二、生产设备在国内属一流 三、新产品开发抢得先机 四、产 品 系 列发 展 均衡 ， 99 年 上 半 年总 产 量居 全 国 第三 五、已 成 功 上市 ， 有可 能 成 为债转股试点 六、员 工 士 气在 新 领导 的 影 响下有明显改观
（二）SWOT 分析与企业战略
组织 的机会
SWOT分析矩阵
内部环境 外
长处S：S1S 2 S3 弱点W： W1W2W3
机会O： SO组合方案： O1 （1） O1S1S 2 O2 （2） O2 S1S 3 O3 （3） O3 S 3 威胁T： ST组合方案： T1T2 S1S3 T1 （1） T2 T2T3 S1S 2 （2） T3 T3 S1 （3）
支 持 活 动
人力资源管理
主 要 活 动
优化 供应链， 降低 库存， 提高流速
规模经济， 降低生产 成本以及 低质量 成本损耗
降低仓储、 运输成本、 减少时间 成本
渠道、 价格、 促销、 产品、 提高客户 满意度
市场营销
顾客 价值 导向
利润
内部物流
生产流程
外部物流
服务
（三）各个行业的价值链
（四）价值链的内涵
“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅 助其产品的过程中进行种种活动的集合体。这些互不相
同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值
的动态过程，即价值链。”
一、价值链分析法 (VCA)
波特（1985）提出“价值链”（Value Chain）
企业基础结构 人 力 资 源 管 理 研 究 开 发 采 购 进 货 后 勤 生 产 作 业 利 润 售 后 服 务
流动负债 应付帐款 2003年 1000 950 应付票据 12000 430 应计未付费用 9200 320 应付所得税 300 2700 流动负债小计 9500 2500 2700 长期负债 1500 5400 负债总额 1000 股东权益 150 资本股票： 1150 600 优先股 135 1500 普通股 1015 900 附加实收资本 480 1700 累计存留收益 535 4700 股东权益总额 负债及股东权 益总额 10100
企业内部弱点－W 一、 产品在细分市场未形成竞 争优势。 二、 营销渠道缺乏利益基础， 可控性差。 三、 盈利能力、资产管理能力 下降较快 四、 员工素质有待提高 五、 组织结构臃肿，高层管理 人员负担较重 六、 与国外企业相比，技术开 发能力薄弱，企业规模不 大 WO 战略 4、 采用前向一体化战略，建立 “自己”的营销网络 5、 与铃木 等国 外著名 企业建 立更紧密的战略联盟，全面 提升产品技术和管理水平 6、 改善组织结构，减员增效
• 贡献能力：社会贡献率、人均收入、人均创利等
资产 流动资产 现金
2003年 2002年 负债与权益 400 560 1900 3000 5860 550 3800 850 95 5295 1500 3795 100 9745
2003年 2002年 940 1200 300 290 2730 2700 5430
机会（Opportunities）
SWOT分析是一种系统分析的概念框架，它将 以前的许多分析进行结构化总结，从中综合出关键问 题。其目的是确认组织的当前战略与其特定的优势和 劣势之间的相关程度，以及组织处理和应付环境变化 的能力。
（一）SWOT 分析的主要方面
资源优战略方向模糊
·是否可以延伸开发一些新产品或开发 ·企业的规模效益如何 一些互补型的新产品 ·是否可以进行纵向和横向联合 ·企业是否有优质优势 ·企业是否有低成本优势
·外部环境中是否发生了有利于本企业 ·企业是否有恰当的资金来源 的重要事件 ·市场增长势头如何 ·企业的产品改进和开发能力如何 ·企业的管理状况和水平如何
费群体 • 向新的地理区域 扩张 •拓展产品线 • 向新产品转移技 能 • 纵向一体化 • 从对手处获得市 场份额的机会 • 收购对手 •通过联盟或合资 拓展市场占有率 • 利用新技术的机 会 • 延伸品牌的机会
的威胁 • 替代品抢占市场 份额 • 市场增长缓慢 • 汇率或贸易政策 的不利影响 • 新法规增加了经 营成本 • 易受经济周期的 影响 •顾客或供应商的 影响力量增强 • 买方需求的变化 • 人口统计的变化
3. 关键控制点/关键环节：在企业价值活动中增进独特性,同 时要能控制各种独特性的驱动因素,控制价值链上有关键意义 的环节(如在电脑业,关键环节是芯片生产及研发)。
机会和威胁
优势和劣势
·是否可以进入新的市场或开拓潜在市 ·企业的市场位置是否清楚 场 ·企业的竞争能力如何
·是否可以开发具有潜在优势的新的产 ·顾客对企业及其产品的看法如何 品系列或更新老产品系列 ·企业的各种职能是否得力和很有效率
SO 战略 1、 采用市场渗透战略，扩大 市场占有率 2、 后向一体化战略，与重要 配套厂建立企业集团 3、 相关多元化战略，开展汽 车租赁、以旧换新等业务