把握执行力的三个核心

第三章把握执行力的三个核心一、人员流程人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。

简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。

1 人员流程的三项目标健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。

2 国内企业在人员流程上的缺失在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。

下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。

国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：第一，不具备挑选人才的能力；第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；第三，不注重开发现任人员的价值。

（1）不具备挑选人才的能力我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。

我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。

案例戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。

又如在1990年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。

该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。

诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。

点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。

不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。

这是一项你必须衷心喜爱的工作。

做为一名执行型领导，他应该做到亲自参与企业的运营；深入了解公司的真实情况和员工的心理；常常会问一些尖锐或一针见血的话，迫使下属思考问题，探索答案；要求组织把“实事求是”作为基准；集中精力在几个重要目标上，并为这些目标寻求一个切入点以及附带方法，及时跟进；赏罚分明；提拔真正有执行力的员工；常把自己的知识和经验传递给下一代领导者，把与下属的会面看成是一次次指导他们的机会；仔细观察员工的行为，向他提供具体而有用的反馈；容忍与自己观点相左的观点；不姑息表现很差的员工。

（2）缺乏对人才的信任国内企业家在“人员流程”上的第二点缺失就是缺乏对人才的信任。

一些领导之所以紧抓隹权力，其中一个重要的原因就是不信任下属，怕下属把事情办砸了。

因此，领导放权的一个前提就是信任。

没有信任，上下级之间很难沟通，很难把一件事处理好，这样领导用起人来就很困难，甚至受到阻碍。

信任下属必须要做到这一点——用人不疑，疑人不用！也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。

因为没有信任感的用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。

“疑人”是必要的，但不是“用人”的前提。

假如一个下属在某些方面存在严重不足，已经属于“疑人”范围，要么弃而不用，要么等到条件成熟后再用，不必非要冒险，这是常识。

用人不疑，疑人不用，也就是指企业领导对下属要充分信任，放手让他们工作，大胆负责。

信任是对人才的最有力支持。

首先要相信他们对事业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。

其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。

遇事不推诿，大胆工作。

对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，用人者要勇于承担责任，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。

特别是在改革的过程中，当他们遇到阻力和困难，受到后进势力压制时，用人者要挺身而出，给予坚决的支持和有力的帮助，从而把改革进行到底。

用人不疑还表现在敢于用那些才干超过自己的人。

在这方面，有的用人者却缺乏勇气和信心，对他们手下那些才干超群、特别是超过自己的人总感到不好驾驭、在使用上用种种限制。

他们宁肯将职权交给那些平庸之辈，也不交给超过自己的人。

这样久而久之，在他所领导的单位形成了“武大郎开店”的局面。

真正有作为的用人者充分信任和善于使用那些超过自己的人，这样在他所领导的单位就能造成人才荟萃生机勃勃的局面。

一般讲，信任下属有这样几个特点：相信下属的道德品质；认可下属的工作态度；理解下属的内在欲求；明白下属的工作方法；肯定下属的工作才智；信赖下属的工作责任感。

信任下属不是一句空话，而必须付之于行动才能看见效果。

有人说最好的企业领导是在忠告：用人不疑，疑人不用。

难道不应该给你的下属一个起码的信任吗？这会激励他的。

（3）不注重开发现有人员的价值对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。

如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。

一个企业如果善于进行现有人员价值的开发和发挥，那么将有效地提高工作绩效、增进企业的创新能力，减少企业冗员数量，造就更加良好的企业文化氛围。

因此现有人员价值的开发对于一个企业的成长与发展，在企业注重人本管理的今天无疑具有更加重要的地位。

但是，企业要采用什么样的管理方式，才能充分地开发自身组织员工的价值呢？我认为要充分开发员工的价值，应该从以下几个方面来着手：①工作分析工作分析是任何组织制订工作（或职位）说明书的基础，在给员工制定工作说明书之前，必须先对工作进行详细的分析，如此才能确定其工作的性质、难易程度、以及从事此职位所需的资格条件、学识、能力、经验，从而制定职位说明和业务说明。

同时，人力资源主管应该籍着面谈观察和系统的分析工具，从而对员工的专业工作能力、逻辑判断能力、社交能力、心理能力、对工作的专注情况等进行一定的判断，这为价值的充分开发建立一套制度的基础。

由上可知，工作分析实际上是在职位出缺或设立一个新职位的同时，就必须进行的，它不仅提供给人力资源经理或公司的高层经理用才的依据，而且也是以后其他部门对该员工考核、授权、激励，从而进行价值开发的依据。

同时确立其职责范围，避免职责冲突的发生，这也为其价值的发挥提供制度上的保障。

依据工作分析的结果确实订好工作说明书后，就应该据此选择合乎该工作性质的人才，并使其发挥他的专长与学识。

②组织氛围组织氛围是在某一个特定环境中，各个人员直接或间接地对这一环境的察觉。

因此，组织氛围组织内各个员工对该组织的心理认识，这是因人而异的。

不同的员工具有不同的教育与家庭背景，具有不同的心理和个性差异，故他们对于组织的看法也各不相同，他们对于企业组织结构、组织制度、企业文化、企业管理战略等的认同感上也不一样，有时会产生比较大的分歧，而使企业组织氛围在企业主流之外添加了许多支流，从而形成一种大杂烩式的气候。

管理者要开发人才的价值，一套激励和创造性的氛围是必不可少的。

但是管理者如何运用主流占主体的组织氛围，从而充分开发每个人的价值呢？首先要加强企业的企业文化建设。

让每一位员工了解企业文化是什么，企业价值观是什么，把企业组织的氛围明确地灌输给员工。

同时使员工适应企业的组织氛围就可以使员工在往后的职业生涯中，成为公司文化的认同者。

在一片有利的组织氛围中，员工就可以充分发挥其才能。

像IBM公司的1980年至1983年成立的15个“风险组织”，其实就是一个“企业内的企业”，他们专门从事新产品的开发，对于组织给予了极大的权力，甚至可以成立公司或董事会，这种形式的结果，使IBM一直保持战略上的制高点。

同时也是IBM企业文化的一个特色。

如何造就这种有利的激励性和创造性的组织氛围呢？可以从以下几点入手：实施开放式沟通；组织内各部门之间紧密合作，具有团队精神；某些职位必须具有独立工作的能力和条件；工作规范应该具有一定的弹性，工作计划可以随实际情况做出合理的调整；工作职位应该定期评估和设计，使工作永远具有挑战性和成就感。

自检：1、贵公司招聘人员时，通常问那些方面的问题？贵公司的人员，每年是增值还是贬值？贵公司给人员加薪时，通常考虑那些因素？______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________2、假如您是一家公司的基层主管或中层管理者，针对您的下属，请回答下面的问题：第一，您的下属进入公司的时候，你估量过他的价值吗？第二，您认为您的下属是在增值还是在贬值？第三，您有哪些帮助下属提升自我价值的行动？______________________________________________________________________________ ______________________________________________________________________________3 健全人员流程的四项关键做法健全的人员流程提供了一种有效的架构，能确保组织的长期人才需求无虞，并且得以规划欲达成这些需求的必要行动。

人员流程是以下列四项关键做法为基础：（1）人员流程与策略流程、营运流程的连结人员流程的第一项关键做法，就是与策略流程的短期、中期、长期的阶段性目标，乃至与营运计划的目标相互连结起来。

通过这样的连结，企业领导人得以确保内部人力在素质与数量上，均能配合执行策略所需。

案例假设某家飞机零件制造商XYZ公司有项新策略，除了制造产品外，也提供各项解决方案，包括能维系客户并增加收入的售后服务等：除此之外，XYZ公司还打算争取航空公司以外的客户。

于是公司的人员流程对话开始有了新的焦点：当业务性质由出售商品转变为出售解决方案时，员工的技能组合需要有什么更动。

许多员工在现职表现良好，但是如果要执行新策略，公司势必要重新评估领导团队并延揽新的销售人才。

这么一来，哪些人的技术有落后之虞？训练工程师从事设计解决方案这项新任务，需要多长的前置时间？又该由谁负责？决定组织内哪些高绩效员工将无法胜任未来新策略的挑战，的确是相当棘手的社会流程--有谁愿意告知优秀的人员，他们没有能力更上层楼？不过这项任务还是必须完成，而本章所描述的人员流程正可迫使领导人正视这些问题。

将人员、策略与营运相互衔接起来，也有助于找出企业下一年度的挑战任务。

XYZ公司必须改善供应链管理，这是提供销售服务给旧有客户相当重要的技巧。