企业执行的三个核心流程
第三部分 ：执行的三个核心流程
标准 水平
H E F
经验不足 需要指导或 更换工作 需要调整 岗位
低于 标准 水平
G
标准水平 超出标准水平
行为
表内传达的信息（1）右上栏：富有潜力、需要提拔的人（2）右下栏：具有高的 执行能力，但没能带来高业绩，一般源于经验、技能的不足，可培训（3）左上 栏：行为需要改进者（4）需要考虑辞退或更换者。
PAU
运营流程的结果
具体而明确的企业目标
建立团队自信
硕果累累的学习过程
绝佳的指导时机
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会议之后：跟进
发送记载会议细节的
备忘录
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应变
应急计划----当出现类似于9.11、亚洲金融风暴等
重大突发事件时，公司必须在短时间内做出应对反应。
季度评估----保持计划的更新，促进组织的协调。
PAU
PAU
运营流程
战略
结果
运营流程
战略
结果
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战略流程----实施什么样的战略？
人员流程----谁来执行这些战略？
运营流程----如何开展工作？
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一份运营计划的主要内容不应是繁杂 的统计数据，他应该体现一种责任，应该 是一条将整个企业的人员、战略和运营流 程连接起来的线，而且它通常的表现形式 是分配目标和预定计划。
PAU
人员流程发挥作用的基础
（一）与公司战略规划及其个阶段目标， 包括财务目标以及其他各方面目标之 间的联系。 （二）通过不断改进、继承深度分析和减 少挽留风险，为公司提供完善的领导 层培养渠道。 （三）决定应当如何处理那些表现不佳的 人员。 （四）改变人力资源部门的任务和运营
PAU
人员流程 四要素
人员、战略和运营之间的结合可以帮助组织发 现未来一段时间将面临的挑战。
第三部分执行的三个核心流程
第三部分执行的三个核心流程执行的三个核心流程是计划、实施和监控。
这三个流程是项目执行阶段的关键，能够确保项目按时、按预算和按质量完成。
以下将详细介绍这三个核心流程。
首先是计划流程。
在项目执行之前，必须制定一个详细的项目计划。
这个计划包括项目的目标、范围、时间、资源和质量要求等。
在制定计划时，项目经理需要与团队成员合作，确定项目的关键任务、里程碑和交付物。
此外，项目经理还需要制定项目的预算和风险管理计划，以确保项目能够按计划进行，并准备应对可能出现的问题和风险。
计划流程的关键是确保项目的目标和要求清晰，并且有明确的步骤和时间表。
其次是实施流程。
在实施流程中，项目团队按照计划的要求开始执行项目。
这包括分配任务、协调资源、进行沟通和监督团队的工作。
项目经理需要确保团队成员理解和履行自己的责任，协调各个部门和团队之间的工作，并及时解决可能出现的问题。
在实施流程中，项目经理还需要与关键利益相关者保持沟通，并及时报告项目的进展状况。
实施流程的关键是协调和监督团队的工作，以确保项目能够按时、按质量完成。
最后是监控流程。
监控是整个项目执行阶段的关键，它确保项目按计划进行，并及时发现和解决问题。
在监控流程中，项目经理需要利用适当的工具和技术，对项目的进展、成本、风险和质量进行监控。
如果发现偏差或问题，项目经理需要及时采取措施进行调整或修正。
此外，项目经理还需要与关键利益相关者保持沟通，并向他们报告项目的进展情况和问题。
监控流程的关键是持续监控和及时反馈，以确保项目能够按照计划顺利进行。
综上所述，执行阶段的三个核心流程是计划、实施和监控。
这三个流程相互依赖，共同确保项目能够按时、按预算和按质量完成。
项目经理需要具备良好的组织和协调能力，以及有效的沟通和解决问题的能力，在执行阶段中有效地管理和监督项目的进展。
只有通过合理的计划、有效的执行和及时的监控，项目才能获得成功。
企业执行的三个核心流程
企业执行的三个核心流程企业执行的三个核心流程是战略制定、组织落地和绩效管理。
这三个流程相互依存、相互推动，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
首先，战略制定是企业执行的根本。
战略制定的目的是为企业提供长远发展方向和战略定位，确定企业的目标和战略计划。
在制定战略时，企业需要充分考虑市场环境、竞争对手、资源能力等因素，确保战略的可行性和可持续性。
为了制定有效的战略，企业需要进行市场调研、竞争分析、内外部环境分析等工作，通过数据和信息的支持，做出科学决策。
同时，战略制定需要全面考虑各部门和各层级的参与和意见，形成共识，提高执行的成功率。
其次，组织落地是战略执行的重要环节。
在战略制定完成后，企业需要将战略转化为具体的行动计划，并落实到各个部门和个人。
组织落地需要建立有效的组织结构和流程，明确责任和权限，确保战略执行的顺利进行。
为了提高组织落地的效果，企业需要进行人员培训和沟通，增强组织内部的协作和合作能力。
同时，企业需要及时反馈和调整战略执行过程中的问题和挑战，保证战略执行的及时性和灵活性。
最后，绩效管理是战略执行的关键。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，及时发现问题和改进不足之处。
绩效管理需要建立有效的绩效指标和考核体系，明确目标和期望，并制定相应的激励和奖惩机制，提高员工的积极性和执行力。
为了实现绩效管理的有效实施，企业需要建立完善的信息系统和数据分析能力，对绩效进行量化和分析，为决策提供依据。
同时，企业需要定期对绩效管理进行评估和改进，不断提高执行的效果和效率。
战略制定、组织落地和绩效管理是企业执行的三个核心流程，它们相互依存、相互促进，是企业实现长期目标和持续增长的重要保障。
在实施这三个流程时，企业需要充分考虑市场环境和内外部资源，明确目标和计划，并制定相应的措施和落地方案。
同时，企业需要建立健全的组织结构和流程，明确责任和权限，加强内部协作和沟通，提高执行的成功率。
通过绩效管理，企业可以对战略执行的结果进行评估和监控，并及时进行调整和改进，提高执行的效果和效率。
执行力三个流程的主要内容
执行力三个流程的主要内容Execution is a crucial part of any business or project, as it involves turning ideas or plans into reality. There are three main components to the execution process: planning, implementation, and monitoring. Planning involves setting goals, creating a strategy, and developing a timeline for the project. Implementation is the actual carrying out of the plan, including assigning tasks, coordinating resources, and making necessary adjustments along the way. Monitoring involves tracking progress, measuring outcomes, and making any necessary changes to ensure success.执行力是任何业务或项目的关键部分，因为它涉及将想法或计划变成现实。
执行过程有三个主要组成部分：规划、实施和监视。
规划涉及设定目标，制定战略，并为项目制定时间表。
实施是实际执行计划，包括指定任务，协调资源，并在途中进行必要的调整。
监视涉及跟踪进度，测量结果，并进行任何必要的变更以确保成功。
Planning is a critical first step in the execution process, as it sets the foundation for the entire project. During the planning phase, key stakeholders should be involved to ensure alignment on goals andexpectations. This collaboration helps to identify potential risks, allocate resources efficiently, and establish a clear roadmap for the project. By taking the time to plan thoroughly, teams can avoid common pitfalls and set themselves up for success during the implementation phase.规划是执行过程中至关重要的第一步，因为它为整个项目奠定了基础。
把握执行力的三个核心
第三章把握执行力的三个核心一、人员流程人员流程比战略流程或运营流程都要重要，因为组织毕竟要靠人来判断市场的变化，并根据这些判断来制定战略，再将战略转化为现实的运营。
简而言之，如果人员流程不完善，企业就无法完全发挥潜力。
1 人员流程的三项目标健全的人员流程有三项目标：首先是准确而深入的评估每位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类领导人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备管道，以做为健全接班计划的基础。
2 国内企业在人员流程上的缺失在前面提到的执行力的三个核心流程中，最重要的是人员流程。
下面将着重分析国内企业在人员流程上的缺失。
国内企业在人员流程上的缺失主要表现在三个方面：第一，不具备挑选人才的能力；第二，缺乏对人才的信任，有悖中国“疑人不用，用人不疑”的古训；第三，不注重开发现任人员的价值。
（1）不具备挑选人才的能力我们应该探讨的第一件事，就是应该如何去挑选有执行力的人。
我个人认为具有执行力的人的主要特点是，自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。
案例戴尔计算机最终能以小搏大，胜过康柏计算机，靠的就是老板戴尔竭尽心力让员工适才适所——这些员工知道如何有效地执行戴尔的企业模式。
又如在1990年代初期的手机市场上，诺基亚（Nokia）仅是不起眼的小角色，但由于拥有优秀的员工，终能独步全球。
该公司执行长欧利拉（Jorma Ollila）出身银行界，他接手这家产品多元化、业绩却不振的公司后，抢在当时的市场老大哥摩托罗拉之前，率先采行数字科技。
诺基亚也将手机的功能拓展到通讯工具之外，成为一种流行化商品，每个月推出新造型，带动市场热潮。
点评：观察任何一家长期绩优的企业，必定会发现它的主管具备挑选人才的能力。
不论你已是大企业的老板，或是首次出掌利润中心，都不该将挑选与培养优秀主管的流程授权他人。
执行力的三个关键流程
执行力的三个关键流程第一篇：执行力的三个关键流程执行力的三个关键流程在”脑力活动”的策略（Strategy）与策略规划（Strategic Planning）之后，我们进一步来讨论关于”体力活动”的执行力（Execution）。
从PDCA戴明环的角度来看，规划（Plan）与查核（Check）属于脑力的策略与行动方案拟定，而执行（Do）与持续执行（Act）即是关于体力的落实行动。
查核包括调查执行结果与原规划目标的差异，并提出修正规划（Check 即Re-Plan）方案，而持续执行即是根据再规划方案所进行之赶工计划。
执行力其实不是蛮力，也不是一句”做就对了”可以涵盖。
根据执行力大师赖利‧包熙迪（Larry Bossidy）与瑞姆‧夏蓝（Ram Charan）所著《执行力-没有执行力‧哪来竞争力》（Execution：The Discipline of Getting Things Done）一书讨论，执行力的特征包括：「执行是一种纪律」、「执行是企业领导人的工作」、「执行必须融入文化中」、「执行力是一套系统化流程」，其中流程（Process）是关键。
在【流程与组织竞争力的关系】一文中，我们也曾讨论流程与组织竞争力的关连。
根据《执行力-没有执行力‧哪来竞争力》一书讨论，执行力的三个核心流程包括：人员流程（People Process）、策略流程（Strategy Process）与营运流程（Operation Process），并且此三个流程要完美结合，方能展现价值。
人员流程是执行力的第一个关键。
从策略规划与执行角度论，不论是规划与执行均在人，因此人才与人才间的流程是关键。
为何是”人员流程”而不是”人才”？其关键即是企业强调组织与团队，团队要能运作即需要流程。
因此，人员流程核心事先找到人才，并设计流程让人才的战斗力得以发挥。
策略流程即是强调好的执行力要以先前缜密策略规划为基础，亦即在规划阶段，必须思考后续执行是否能搭配，即Strategy forExecution（S4E），而在运行时间，也需延续先前的规划成果，并保持修正计划之弹性。
执行力的三大核心流程
执行力的三大核心流程执行力是指一个人或一个组织将目标转化为实际行动的能力。
在现代社会中，高效的执行力对于个人和组织的成功非常重要。
而执行力的核心流程可以总结为以下三个方面：明确目标、制定计划、持之以恒。
首先，明确目标是执行力的第一步。
明确目标分为长期目标和短期目标。
长期目标是指一个人或组织在未来一段时间内想要实现的大目标，它可以激励人们朝着一个更好的方向努力。
而短期目标是指在长期目标的基础上设定的每天、每周或每月的具体目标，它可以帮助人们将大目标分解为更具体的任务，并且使每个任务更容易实现。
当一个人或组织能够明确自己的目标时，就会有更明确的方向，并且更容易采取行动。
其次，制定计划是执行力的核心流程之二。
制定计划是指根据目标，制定一系列行动步骤和时间表，并确定资源的分配和使用。
好的计划能够帮助人们合理安排时间、资源和优先级，使得目标的实现更加高效和有效。
在制定计划时，需要考虑到目标的具体性、可行性和可量化性。
具体性意味着计划应该清晰明确，能够让人们快速上手执行。
可行性意味着计划应该能够在现有的资源和条件下实施。
可量化性意味着计划应该能够具体衡量任务的完成情况。
当一个人或组织能够制定出合理的计划时，就能够更好地规划时间和资源，并且更好地推进目标的实现。
最后，持之以恒是执行力的第三步。
持之以恒是指在面对困难和挑战时仍然坚持并保持高效的工作态度。
执行力不仅仅是制定计划和采取行动，还需要具备坚持不懈的精神。
在实际操作过程中，常常会遇到一些阻碍和难题，持之以恒的意味着能够保持坚持和努力的态度去解决问题。
同时，持之以恒也意味着能够保持高效的工作状态。
高效的工作状态包括集中注意力、提高工作效率和合理分配时间等。
当一个人或组织能够持之以恒时，就能够克服困难，保持动力，并将目标最终转化为行动和成果。
总结起来，执行力的三大核心流程是明确目标、制定计划和持之以恒。
只有通过这三个方面的全面发展和运用，一个人或组织才能够更好地将目标转化为实际行动，并实现自己的愿望和梦想。
执行力的三项核心流程
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营运流程
短时间完毕预算编列 让各部门同步迈向目旳 目旳要务实，假设要健全 制定营运目旳
营收、营业利润、现金流量、生产力、市占率 懂得怎样取舍旳艺术 营运流程旳最终成果--后续追踪三环节 记上备忘录 事先规划应变之道 每季进行检讨
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首先，执行力旳关键旳在于透过组织影响人 旳行为。例如台塑企业有五万员工，假如每一位 员工每天能多花十分钟替企业想想怎样改善企业 工作流程，将工作做旳更加好，老板旳交代自然 能够彻底执行。但问题是怎样让员工心悦诚服地 自愿多用心，将工作执行得更加好？关键就在文 化、用人、和组织程序。组织要有执行旳文化， 但对于企业决策不是打折扣，就是找理由说太困 难了，达不到。再不然，就是不仔细用心去想怎 样照顾细节，稀里糊涂随便交差了事。有执行力 旳企业，员工一定”用心“做事情，讲究速度、 细节和纪律。以极端旳例子来看，老板早上交代 旳事，下午不做出来不回家。
应有旳做法
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策略流程
策略应是为可执行而拟定出来旳 1、对外在环境旳评量怎样？ 2、对既有客户与市场旳了解有多少？ 3、能兼顾获利旳最佳成长之道为何？ 4、竞争者是谁？ 5、企业是否具有执行策略旳能力？ 6、计划执行过程中旳阶段性目旳为何？ 7、是否能兼顾短期与长久旳平衡？ 8、企业面正确关键性课题为何？ 9、该怎样在永序性旳基础上追求获利？
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执行力旳三个关键流程
营运流程
人员流程
人员流程
策略流程
策略流程
执行力旳 关键流程
营运流程
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人员流程
人员流程与策略流程、营运流程旳连接 透过排序改善摘要表、接班深度分析与降低人 员流失风险，来建构领导人才贮备管道 处理绩效差旳员工 人力资源与企业经营成果旳连接
如何打造企业三大核心流程
如何打造企业三大核心流程一、人员流程：如何正确用人对于一个企业而言，人员流程有三个理念：首先是选好人，其次是用好人，再次是培养人，最后是留住人。
一般而言，正确用人需要从三方面着手。
1.疑人可用，用人可疑“疑人不用，用人不疑”这句代表中国传统文化的古语，用在如今的企业管理上，就显得苍白无力。
企业有了流程，无论员工优秀与否，只要按照企业的流程操作，就可以做好工作。
2.扬长避短，各尽所能扬长避短、各尽所能就是把适当的人放到适当的岗位上。
比如，形象好的人可以做公关，记忆力好的人可以做技术，表达好的人可以做老师。
就像木桶原理，木桶的每一块木板都是最长的，木桶就可以装很多水，如果企业中每个岗位的人员都是最合适的，这个企业就是最优秀的。
一些企业总是抱怨招不到合适的人，归根结底，是企业没有流程化。
对于只需要按照流程简单操作的职位，如果高新聘请一个学历非常高的人，对企业来说是一种浪费。
企业需要的人并不一定非要到人才市场上去招聘，应该在内部激发员工的潜能，形成内部人才市场。
比如，有的员工适合做销售，却安排在了生产部门。
有了企业内部的人才市场，企业的每个员工可以重新选择适合自己的岗位，从而极大地激发出潜能。
3.科学地训练员工很多企业认为训练员工就是给别人“做嫁衣”，而实际上，训练人的过程就是完善流程的过程。
企业建立了好的流程，即使人员流失，也不会给企业造成损失。
很多企业都出现了只“培”不“训”的现象，没有让员工把所学到的知识加以运用，也就很难达到立竿见影的效果。
【案例】刘玉璋练兵刘玉璋是抗日战争时期国民党的副军长，他在和日本人交战的时候，发现日本的士兵都是经过多年训练的精兵强将，打起仗来很厉害；相比之下，自己的队伍都是抓来不久的壮丁，让他们上战场相当于送死。
刘玉璋很想让自己的士兵尽快成为能在战场上杀敌的合格士兵。
他灵机一动，把100个士兵交给一个营长，并说明下个月检查训练结果。
30天后，刘玉璋来验收，100个士兵果然被训练得很好。
把握执行力的三个流程
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领导人忽视策略流程的设计
▪ 对策略流程的认知
▪
▪ 1.策略流程的定义
▪ 策略流程是指企业根据外界环境的变化因素、竞 争因素、消费者因素与企业本身追求的目标，经 过审核评估而做出相应的决策。策略是企业运营 的方向，对企业的发展非常重要，一个英明的决 策会使企业走向辉煌，而一个错误的决策则可能 导致企业毁灭。
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构建领导人才储备管道
▪ 构建领导人才储备管道包括以下三个步骤：
▪
▪ 1．设计并运用领导能力评估表
▪ 下面是A企业对于中层主管所制定的领导能力评 估表，纵坐标表示绩效，横坐标表示行为，根据 每位主管的实际表现在表中确定一个位置，然后 根据每个人的坐标位置评价其领导能力，并确定 相应的对待措施。
▪
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2．鲶鱼效应
▪ 在挪威的渔港有很多渔船捕涝沙丁鱼，但是在返航回来之 后，捕到的沙丁鱼往往已经奄奄一息或者是死掉了，所以 卖价不高，渔民们想了很多办法，都不能解决这个难题。 有一次，一个渔民事先无意中在水槽中放了几条鲶鱼，结 果船回港口后，捕来的沙丁鱼居然活蹦乱跳，很有精神。 原来，沙丁鱼是一种很有进攻性的鱼类，看到生活空间有 异类，就与鲶鱼争夺生存空间，在斗来斗去的过程中，一 直保持着亢奋的状态，所以回到渔港还活着，这就是鲶鱼 效应。
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图8-2 领导能力评估表
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▪ 从表中，我们可以看到史东明显不能胜任 自己的工作，应该更换其职务；波威尔和 安东尼尚属新人，需要进一步磨炼；黎明、 莫利、洛曼、斯密和平伊等表现不错，可 以给予提拔；韦德、唐恩、詹姆斯等具有 高度潜力，是企业未来领导人才的储备。
对执行力的三个核心之人员流程的基本认识
对执行力的三个核心之人员流程的基本认识--《赢在执行》学习心得一个月以来，通过对管理学大师余世维先生《赢在执行》的讲座进行学习，感受颇多。
现对讲座所讲的执行力的三个核心谈一下个人浅见。
执行力的三个核心是人员、战略和运营。
从企业运营的角度看，战略等于做正确的事，运营等于把事做正确，人员等于用正确的人。
讲到人员，余大师道出了健全人员流程的三个目标：首先是要准确深入评估每一位员工；其次是提供一个鉴别与培养各类人才的架构，以配合组织未来执行策略的需要；第三则是充实领导人才储备，以做为健全接班计划的基础。
但是，国内企业普遍存在的现象是企业在人员流程上缺失比较严重，主要表现在：1、不具备挑选人才的能力，也就是不太会用人余大师分析得出具有执行力的人的主要特点是：自动、自发，注意细节，为人诚信、负责，善于分析、判断和应变，乐于学习，具有创意，对工作有韧性，人际关系（团队精神）良好，有强烈的求胜欲望。
中国人用人都有一个通病，就是喜欢用自己喜欢的人。
用人应该首先考虑用这个人给公司会带来多大的效益。
并用血型决定人的性格的规律来选择一个团体的成员构成，用以弥补团体各自性格的不足。
2、缺乏对人才的信任信任下属必须要做到这一点：用人不疑，疑人不用！也就是说，必须是在可以信任的基础上用人，否则可以坚决弃而不用。
因为没有信任感的用人，即使委以重任，也形同虚设，起不到应该起的作用。
信任是对人才的最有力支持。
首先要相信他们对企业的忠诚，不要束缚他们的手脚，让他们创造性地开展工作。
其次，要相信他们的工作能力，既要委以职位，又要授予权力，使他们敢于负责，让他们明确自己的职责忠于职守。
遇事不推诿，大胆工作。
第三，对人才的信任和使用还包括当下属在工作中出了问题，走了弯路时，要帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进。
3、不注重开发现任人员的价值对于一个企业组织来说，要保持企业的创新与发展，员工的价值发挥占有重要地位。
如果用“冰山”来比喻人的价值，它有90%都是沉在水面下未被开发的，而漂浮在水面上的10%就是展现出来的各种能力。
执行力的三个关键流程
资源分配
确定资源需求：根据计划制定过程中的任务和目标，确定所需的资源种类和数量。
资源评估：评估现有资源的可用性和可靠性，确定是否需要外部采购或租赁。
目标设定要合理，符合实际情况
目标要明确、具体，能够被量化 评估
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目标要有挑战性，能够激发团队 成员的潜力
目标要与团队成员充分沟通，确 保理解一致
目标时限
目标设定的时间节点要具体
目标设定的时间范围要明确
目标设定的时间要求要可衡 量
目标设定的时间调整要及时
计划制定
章节副标题
明确任务：确保 每个成员都清楚 了解自己的职责 和目标
合理分工：根据 成员的能力和特 长进行合理分配， 发挥其最大价值
制定计划：制定 详细的工作计划 ，明确时间节点 和任务优先级
跟进与调整：及 时跟进任务的进 展情况，根据需 要进行调整和优 化
跟进与反馈机制
跟进：对任务的 进度进行定期检 查，确保按时完 成
目标必须与公司 的战略和愿景相 一致
目标可衡量性
目标明确：确保每个目标都是清晰、具体的，没有歧义。 目标可衡量：目标应该能够被量化或至少可以评估其完成程度。 目标可达成：确保目标是实际可行的，既不过于简单也不过于困难。 目标有时限：为每个目标设定一个明确的时间期限，以保持执行的动力。
目标可达成性
资源分配：根据任务的优先级和资源的可用性，合理分配资源，确保计划的有效实施。
资源监控：在计划实施过程中，对资源的使用情况进行实时监控，确保资源的有效利用和 及时调整。
核电运营企业的三个核心管理流程
理手册）两大部分。PQOM共分19章，包括301个 管理程序；W Q O M共分10章，包括231个管理程 序，构成了庞大而复杂的管理程序体系。如何在 庞大复杂的管理程序体系中去粗存精、高屋建瓴 地去把握核电运营企业的管理脉络，也就是说， 什么才是核电运营企业的核心管理流程？
纵观国内外核电运营企业的管理体系，核心 的管理流程主要体现在三个方面：
（3）课堂培训、岗位培训和工作实践三结 合的培训形式：培训不仅仅局限于课堂的学 习 ， 而 是 课 堂 培 训 和 岗 位 培 训 结 合 （On Job T r a i n i n g），学到的知识和技能应用于工作实 践，以此提高培训的成效。
（4）基础理论、专业技能和管理知识三结合 的知识结构：反应堆操纵人员不仅要通晓理论知 识，还必须具有过硬的动手能力、必备的管理知 识，成为复合型的人才。
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Nucleaபைடு நூலகம் Power Management 核电管理
— 核燃料管理 — 电厂化学 — 安全分析和审查 — 实物保护 — 辐射防护 — 工业安全 — 废物管理与环境监测 — 应急准备 — 消防 — 质量保证 — 人因管理 — 经验反馈 — 电厂修改 — 文件控制和记录 — 老化管理 — 公共关系 根据上述技术和行政管理领域制定完备的 管理程序用以指导和规范电站管理层和员工的行 为，确保所有工作符合质保要求，确保核安全。 以秦山第二核电厂为例，电站的管理程序覆 盖了上述所有的管理领域，共分为P Q O M（电站 生产质量管理手册）和W Q O M（行政工作质量管
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核
中国核电 电
CHINA NUCLEAR POWER 第3卷 第1期 2010年3月
管 理
图1 秦山第二核电厂财务预算管理流程[3] Fig. 1 Financing budge management for Qinshan NPP Phase II
企业执行力的“三大核心流程”是什么？
企业执行力的“三大核心流程”是什么？“没有执行力，就没有竞争力”！相信是众多管理者都认同的观点。
可以说：执行力既是企业战略得以落实的关键，又是一个企业赖以生存和发展的基石。
在企业间竞争日趋白热化的今天，不彻底弄清影响执行力的关键因素，再美丽的蓝图也只会是水中月、镜中花。
下面楚柳香小编就和大家分享一下：企业执行力的“三大核心流程”是什么？在21世纪，企业不缺乏伟大的战略，缺乏的是有效的战略执行。
通常战略本身无所谓对错与优劣，关键是企业是否具备执行战略的能力。
要想解决企业战略执行问题就必须要抓好执行力的“三大核心流程”：即“人员流程、战略流程和运营流程”。
现在所有的企业和公司都在以某种特有的方式利用这三大流程。
1、人员流程：更应该关注人才未来的发展潜力。
2、战略流程：战略的基本目标-为企业赢得更多的客户，并建立一种可持续的竞争优势，同时为企业获得足够丰厚的回报。
3、运营流程：运营流程即战略目标的具体分解，详尽的计划加上积极的行动才能保证战略的落地。
开展这三大流程的过程实际上就是一个执行决策的过程，正如我们将看到的那样，具体执行文化的企业都能深入持久地开展这些流程。
一、人员流程：1、是执行力的第一位核心，因为人员可以保证战略和运营，离开人员谈战略与运营没有意义，战略与运营的好坏得看什么人来；战略流程排第二，因为战略一旦错了，运营得越积极，问题会越糟糕；第三是运营流程，它是执行的具体表现，没有详尽的运营步骤与机制是无法让人员得力与战略落地。
2、传统的人员流程通常更注重人们当前和以往的表现，以此来决定对比人员的任用。
执行力组织的人员流程要求注重人的潜力，使之与下一个阶段的目标相结合。
因为，评价一个人的能力如何，重要的是看他能否做好明天的工作。
有很多这样的人，他们在当前取得了很好的成绩，却不能在下一个发展阶段取得成功。
所以，要建立执行力组织，就必须重构人员流程，使之着眼于未来而不是过去。
3、健全人员流程首先要准确而深入地评估员工，并有一个鉴别与培养人才的体系，以适应公司未来战略发展的需要。
企业运营流程
企业运营流程是一个企业进行生产经营或者贸易等等企业工作的程序。
比如一件事情，在企业中由上至下规定了各个涉及部门的工作规章、工作流程以及相关职责等等。
一些详细的各流水线的作业流程也就构成了整个企业的作业流程。
运营流程(Operations Process)执行力三大核心流程：人员流程——用正确的人;战略流程——做正确的事;运营流程—用正确的方法。
运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。
也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。
战略流程界定了企业希望行进的方向，而人员流程则界定哪些人该参与其中。
至于运营流程则是为这些人员指明路径，并将长期的产出切割成短期目标。
为达成这些现时现地的目标。
运营流程，是对人员开展工作进行指导、说明。
领导者制订完战略后应指出一条达到目标的路线。
领导者的执行力要通过运营流程，通过具体的运营设计来实现，这也是最为困难和最讲艺术性的部分。
举个例子：部队要到河对岸去，过河的目的已经很清楚，关键在于过河的方式和过程。
也就是解决好是造船过河还是搭桥过河的问题。
在这个过程中，一个重要的指导性原则，就是要拐大弯。
也就是说对企业运营中出现的问题的解决要打足提前量，及早进行设计，不能事到临头再踩刹车，拐急弯，只有拐大弯，问题的解决才会平稳，遇到的阻力也会较小，对企业震荡与损失也能减小到最低限度。
在执行力组织三个核心流程中，人员流程最为重要，人员是一切的基础，战略的制定与实施都必须依赖与人员。
运营流程的内容运营计划包括企业预定在一年内完成的各项方案。
以期盈余、销售、获利率与现金流量等指标均能达到预定水准。
这些方案涵盖新产品上市、行销计划、把握市场优势的销售计划、标明产出水准的制造计划、改善效率的生产力计划，等等。
运营计划所根据的假设系以现实状况为基础，同时经过与财务人员与实际负责执行的业务主管讨论而得。
举例而言，GDP 成长率、利率水准、通货膨胀等因素会对运营计划内的业务发生什么影响?如果某个重要客户大幅修正计划，会对我们造成什么后果?运营计划具体说明企业各个不同单位应如何协调步伐达成目标，并探讨其中必要的取舍，同时留意突发状况，以避免无心的失误，也希望不会错失意外的机会。
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执行三要素
领导的行为 建立文化变革的框架 人员配置
领导者的基本行为
了解你的企业和你的员工 坚持以事实为根据 确立明确的目标和实现目标的先后顺序 跟进 对执行者进行奖励 提高员工能力和素质 了解你自己
.... .
执行三个核心流程
战略流程 人员流程 பைடு நூலகம்营流程
企业的执行力，身体的观点
在职培训
学习组织
.... .
结构分工
领导风格
中国企业只有成功实施绩效 管理,才有执行力,也从而才
有核心竞争力
企业的核心竞争力在哪里？
企业家的洞察力 员工的执行能力
企业成长的两条腿走路
外在：资本运作、品牌、市场营销……
内在：企业管理、团队建设、企业文化、 创新与变革管理……
什么是管理
管理就是有效地运用各项 资源，以正确和适当的方法来 达到组织目标的各种活动。管 理就是整合的力量。
两个概念
绩效考核VS.绩效管理 (点与面)
精品资料网
绩效考核
绩效考核出现于20世纪70年代， 它被称为结果趋向的评估。即绩效 考核最终是要考评员工为公司做了 什么。它包含了对公司整体目标的 协定，还有对目标结果的评估。
评估被用于公司整体的绩效，并且 要跟员工个体的目标结合起来。考核将 有助于雇员改进绩效，通过确认能力和 不足，来确定雇员如何最有效地在组织 内使用并指导其如何改进缺点。
力之间的差距 不是简单的战术，而是一套通过提出问题、分析问题、
采取行动的方式来实现目标的系统流程；一门将战略与 实际、人员与流程相结合，以实现预定目标的学问 公司战略、发展目标和领导者职能的核心部分 一门要求对企业现状、行业环境及员工心理有着综合理 解的学问 将商业的三个主要流程——人员、战略和运营计划，结 合起来的一种途径
有效的执行是需要领导者亲力亲为 的系统工程，而不是对企业具体运行的 细枝末节的关心。在领导者的亲自倡导 下，执行文化应该成为企业的基因，贯 穿于企业发展的方方面面。
——柳传 志
“一把手”要做“传教士” 卡莉与杰克.韦尔奇的故事
如何评价卡莉？
我觉得她有两个特点：一个是沟通能力非 常强；第二，是她的决心和意志特别强。她说 这个世界上有好想法的人很多，但是有决心把 这个好想法实现的人非常少。所以她认为，只 有把好的想法实现了，才是成功了。像合并， 她从来没有为自己的信念打折扣，而是站出来 跟股东、大众不断地宣传合并的理念，现在证 明她是对的。
管理的三种意识
目标管理意识 资源整合意识 问题管理意识 执行力的概念
德鲁克总结说：“所谓企业管理， 最终就是人事管理；人事管理，就是 管理的代名词。”
摩托罗拉的企业管理理念：
企业管理=人事管理 人事管理=绩效管理
根据中国企业经理人和管理专家的投 票统计和分析，我们总结出困扰中国企业 的十大难题如下：
正如我们一个身体有好些肢体，但肢体不都有一样的功用。若全身是 眼，听觉在哪里？若全身是耳，嗅觉在哪里？若都是一个肢体，身体在哪 里？眼不都对手说，我不需要你；头也不能对脚说，我不需要你。若一个 肢体受苦，所有的肢体就一同受苦；若一个肢体得荣耀，所有的肢体就一 同欢乐。
团队——生命体
一个团队是由许多的个体组成的，每一个体在其中有不同的位置、 特点与功能。适才适岗，适人适事。
10年外企HR实战与顾问经验…
执行，执行，再执行
非常有价值的话题， 而且极为引人共鸣的话题。
执行已经成为今天的企业界所共同 关心的一个问题。执行正成为企业成功 的一个关键因素，而缺乏执行文化的企 业将遭遇重重困难，而且它们很可能会 把自己的挫折归咎于其他原因。
执行的定义
“缺失的一环” 公司没有实现预定目标的主要原因 公司领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能
➢ 如何建立有效的绩效考核体系？ ➢ 如何有效激励和留住人才？ ➢ 如何制定合理的员工薪酬体系？ ➢ 如何建立和增强企业核心竞争力？ ➢ 如何建立高效灵活的业务流程？
➢ 财务资源如何配合高速发展？
➢ 如何有效管理销售渠道 ➢ 如何有效拓展并保留客户资源？ ➢ 如何利用信息技术创建优势？ ➢ 如何使企业战略适应中国入世后的全 球化 浪潮？
个人简介
严正
美国领导力研究中心认证讲师 美国麦肯特企业顾问有限公司高级顾问 杭州互邦企业管理咨询有限公司 总经理 国内著名实战派管理专家和人力资源专家
授课及咨询经验：联想电脑、中国联通、正泰集团,中国 奥康集团、天正集团、红蜻蜓集团、宁波富达集团、华 杰电子、奥奔妮集团、传化集团、上海永达汽车、上海 联洋房产、福建水泥厂、福建东南汽车、亚通管道、温 州远华集团, 浙江鼎利集团,中国杰克缝纫机、浙江台州市 政府、江苏扬州宝应县政府、温州家具协会、温州服装 商会、湖南省工商联
基层职工 计划 (Plan)
具体执行 绩效控管
掌握趋势 判读警讯 敏捷行动
制造变革
注意日常
跳出框框 企业执行力的12个节气 聚焦客戶
精确获利
坚决果決
企业文化 不只尽力 无限沟通
执行力训练的7个基本能力点
倾听
心理 行为
沟通 激励
领导 组织
落实执行力的九项指标
责任中心 行销导向
绩效考评
红利诱因
边际生产
许多个体（肢体）组织成一个团队（身体），有共同的神经系统 （目标），同命同感，有共同的血液循环（企业文化）将其相连。互相 扶持，共同成长，休戚与共，甘苦同享。
阶层与执行力
愿景 (Vision)
领导层
战略作为 领导执行
使命 (Mission)
高.中层 目标 (Goal)
战术行动 落实执行
策略 (Stratagem)
所以，绩效考核是管理的一个点的 问题，就是给员工打分。通过考核，怎 么利用这个分提高他们的能力。
那么什么是管理的面呢？
为什么中国企业的执行力太差？
领导企业建立一种执行文化并不是一门非常精 深的科学，它其实非常直接。主要的前提条件就 是你，作为一名领导者，必须深入而充满激情地 参与到自己的企业当中去，并对企业中的所有人 坦诚以待，无论你是在经营一家全球性的公司还 是一家小企业，执行者必须对自己的企业、人员 和运营环境有着综合全面地了 解。 ——《执行》