可口可乐公司内部环境分析
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1、对健康具有潜在影响。 在追求健康之时代潮流中,可口可乐公司势必须运用强大之研发能
力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响 健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品。 2、运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮 3、可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商 ,使其在该国之产品线更有魅力。 4、透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取 目前较喜欢百事可乐之年轻阶层 5、注重次级城市和农村城镇市场的开发,扩展潜在市场份额
可口（可一乐）公司品卖牌的是大众化商品，不管是哪种形式的可
口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味 的，等等，都是全球承认和尊敬的品牌。
可口可乐公司除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌 和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣 誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可 口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬 达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组 建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌 之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互 支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连 带风险，不至于一损俱损。
2、重视人才的培训
（四）不断完善销售网络， 实行本土化的销售战略
可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善 ，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正 是这种理念的集中体现 。可口可乐公司的销 售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及 各“本区土域化的”营是销二渠战道结网束络后。可口可乐公司推行全 球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱 地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的 重要原因。可口可乐公司在亚洲的战略，主 要有两项关键要素，包括采取一个全球性的
产品销售情况可以从波士顿矩阵看出
1、明星产品（stars）
代表：雪碧 芬达
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会 ，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争 地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采 用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内 行的经营者负责。
2、现金牛产品（cash cow）
ห้องสมุดไป่ตู้
代表：可口可乐
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率 低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也 无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它 产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的 大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势 ，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期 收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压 缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多 利润，为其它产品提供资金。
可口可乐公司若想继续过大其市场占有率，保持市场竞争优势， 则势必关注广大的三、四级市场和农村市场这些潜在市场。 6、注意子母品牌的延伸战略
为了使企业的品牌个性更加鲜明与突出，可口可乐公司一直没有 考虑朝非饮料行业进行多元化发展的计划，不过从竞争战略上来看可
六、总结： 可口可乐公司尽管在企业战略管理各方面已经
使二命：、可口可乐公司的使命和愿景
令全球人们的思想及精神更怡神畅快 让我们的品牌与行动不断激励人们 保持乐观向上 让我们所触及的一切更具价值
愿景：
地球：成为全球企业公民的典范 合作伙伴：建立双赢的合作模式鉴定合作伙伴关系
三、公司产品结构
碳酸饮料 ：可口可乐 健怡可口可乐 雪碧 醒目 芬达 果汁饮料： 美汁源 酷儿 草本饮料： 健康工房 茶饮料 ：茶研工坊 饮用水 ：水森活 冰露 维他命饮料 ：酷乐仕
3、广告
“抓住这感觉” “可口可乐：节日‘倍’添欢乐” “看足球，齐加油，喝可口可乐” 春节刘翔的回家版 “每一个回家的方向都有可口
可乐
4、对社会的回馈
可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超 过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
自1993年起，可口可乐就在中国开始了资助 教育的行动，至今已捐建了52所可口可乐希 望小学，使6万多名儿童重返校园，并建立了 一个完整的教育资助体系，为贫困的孩子们 提供了从小学、初中、高中至大学的持续资 助。
内部因素评价（ＩＦＥ）分析
从图表可以看到，可口可 乐公司能比较充分的运用 内部因素进行反馈与决策 （3.26分），且在品牌和 营销上有比较大的投入， 而在其他方面投入相对较 少。
可口可乐公司经营模式
可口可乐公司成功的特约经营模式巧 妙地将品牌扩张和企业扩张结合在 一起，别出心裁地营造出了一个世 界级的可口可乐“红色世界”。
4、瘦狗产品（dogs）
代表：酷儿
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，
负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品 应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退， 对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应 立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。
、核心竞争力
品牌 产品 公司运作及人才 不断完善销售网络，实行本土化的 销售战略 营销策略
（二）产品
如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费 者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重 视产品的品质管理和质量保证。如可口可乐 公 司 在 全 球 装 瓶 厂 推 广 的 TCCQS （ The Coca-Cola Quality System）系统，就是充 分体现了可口可乐的这种理念。
（三）公司运作及人才
3、问号产品（question marks） 代表：美汁源 醒目
其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债
比率高。对问题产品应采取选择性投资战略：即 首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明 星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之 转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明 星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此 ，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业 长期计划中。
做得足够优秀，但还是要在维持其品牌的基础上， 保持住自己的优势，同时警惕面临来自其他方面的 威胁，建立一个世界级的可乐帝国。
、面临的挑战：
1,饮料市场竞争加剧:百事可乐,非碳酸饮料. 2,大型超市连锁成为零售的主流.它们要求装瓶商提供:
(A) 较低廉的价格 ; (B) 统一,便捷的全球服务; (C) 大批量的及时供货能力. 3,人们的生活方式快速变化,旅游和方便对饮料的销售方式提 出了新的要求.
公司经营现状及发展建议
可口可乐公司 内部环境分析
总 体 结 构
1.可口可乐公司简介 2.可口可乐公司使命、愿景 3.可口可乐产品结构和销售情况 4.公司的核心竞争力 5.公司面临挑战及建议 6.公司发展总结
一、可口可乐公司简介
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大， 是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌 ，畅销世界200多个国家和地区。2004年可口可乐品牌价 值高达674亿美元，位居全球榜首。
1、 重视提升工作效率,注重信息收集及分析
工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能 力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始 终在重视生产及运作过程中工作效率也不断 提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包 括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用 信息系统、持续优化运作流程、实践先进的 运作理念（如供应链理念）等等。
1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又 重返中国。至今已在中国投资达12亿美元，到2004年， 在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房，拥有中国 籍员工2万人。产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产 品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域 。可口可乐公司在中国软饮料市场上占主导地位，在中 国碳酸饮料市场的占有率超过52％，连续八年被选为中 国最受欢迎的饮料。
（五）可口可乐公司的营销策略
1、产品推广
2、与其他公司的合作
在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当 劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国 际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可 乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟 ，可以不断更新和完善自己的业务运行结构 和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的 市场机会和进入高增长的市场。
力适度改良产品成份,除保留可乐之原味(神秘配方)外,应剔除会影响 健康之成份(或以其他成份代替),强调健康产品。 2、运用现有品牌优势,开发新种产品,再次创造另一风潮 3、可透过合并或收购在其他国家之拥有独特且畅销产品的他种饮料厂商 ,使其在该国之产品线更有魅力。 4、透过强势广告,加强年轻族群(为主要消费族群)之产品认同感,以争取 目前较喜欢百事可乐之年轻阶层 5、注重次级城市和农村城镇市场的开发,扩展潜在市场份额
可口（可一乐）公司品卖牌的是大众化商品，不管是哪种形式的可
口可乐，传统的、无糖的、无咖啡因的、果味的、淡味 的，等等，都是全球承认和尊敬的品牌。
可口可乐公司除了可口可乐外，其它三个主要国际品牌 和众多其他品牌的产品包装下都注明“可口可乐公司荣 誉出品”字样。可口可乐公司的这种多品牌战略是以可 口可乐这一强势品牌为核心，雪碧、健怡可口可乐、芬 达为二线保护品牌，其它品牌为第三线的补充品牌，组 建其品牌家族。这种品牌结构的主要优势在于三线品牌 之间保持着相对合理的品牌距离，使得他们既可以相互 支持和保护，一荣俱荣；又可以适当的规避品牌间的连 带风险，不至于一损俱损。
2、重视人才的培训
（四）不断完善销售网络， 实行本土化的销售战略
可口可乐公司一贯重视销售网络的不断完善 ，其无处不在(Pervasiveness)的营销策略正 是这种理念的集中体现 。可口可乐公司的销 售网络包括装瓶业务的特许经营商网络以及 各“本区土域化的”营是销二渠战道结网束络后。可口可乐公司推行全 球化发展策略，也是可口可乐能够逐步摆脱 地域特点，被更为广泛的全球消费者接受的 重要原因。可口可乐公司在亚洲的战略，主 要有两项关键要素，包括采取一个全球性的
产品销售情况可以从波士顿矩阵看出
1、明星产品（stars）
代表：雪碧 芬达
采用的发展战略是：积极扩大经济规模和市场机会 ，以长远利益为目标，提高市场占有率，加强竞争 地位。发展战略以投明星产品的管理与组织最好采 用事业部形式，由对生产技术和销售两方面都很内 行的经营者负责。
2、现金牛产品（cash cow）
ห้องสมุดไป่ตู้
代表：可口可乐
其财务特点是销售量大，产品利润率高、负债比率 低，可以为企业提供资金，而且由于增长率低，也 无需增大投资。因而成为企业回收资金，支持其它 产品，尤其明星产品投资的后盾。对这一象限内的 大多数产品，市场占有率的下跌已成不可阻挡之势 ，因此可采用收获战略：即所投入资源以达到短期 收益最大化为限。①把设备投资和其它投资尽量压 缩；②采用榨油式方法，争取在短时间内获取更多 利润，为其它产品提供资金。
可口可乐公司若想继续过大其市场占有率，保持市场竞争优势， 则势必关注广大的三、四级市场和农村市场这些潜在市场。 6、注意子母品牌的延伸战略
为了使企业的品牌个性更加鲜明与突出，可口可乐公司一直没有 考虑朝非饮料行业进行多元化发展的计划，不过从竞争战略上来看可
六、总结： 可口可乐公司尽管在企业战略管理各方面已经
使二命：、可口可乐公司的使命和愿景
令全球人们的思想及精神更怡神畅快 让我们的品牌与行动不断激励人们 保持乐观向上 让我们所触及的一切更具价值
愿景：
地球：成为全球企业公民的典范 合作伙伴：建立双赢的合作模式鉴定合作伙伴关系
三、公司产品结构
碳酸饮料 ：可口可乐 健怡可口可乐 雪碧 醒目 芬达 果汁饮料： 美汁源 酷儿 草本饮料： 健康工房 茶饮料 ：茶研工坊 饮用水 ：水森活 冰露 维他命饮料 ：酷乐仕
3、广告
“抓住这感觉” “可口可乐：节日‘倍’添欢乐” “看足球，齐加油，喝可口可乐” 春节刘翔的回家版 “每一个回家的方向都有可口
可乐
4、对社会的回馈
可口可乐公司每年投入到体育市场的金额超 过40亿美元，赞助的体育运动也超过70种。
自1993年起，可口可乐就在中国开始了资助 教育的行动，至今已捐建了52所可口可乐希 望小学，使6万多名儿童重返校园，并建立了 一个完整的教育资助体系，为贫困的孩子们 提供了从小学、初中、高中至大学的持续资 助。
内部因素评价（ＩＦＥ）分析
从图表可以看到，可口可 乐公司能比较充分的运用 内部因素进行反馈与决策 （3.26分），且在品牌和 营销上有比较大的投入， 而在其他方面投入相对较 少。
可口可乐公司经营模式
可口可乐公司成功的特约经营模式巧 妙地将品牌扩张和企业扩张结合在 一起，别出心裁地营造出了一个世 界级的可口可乐“红色世界”。
4、瘦狗产品（dogs）
代表：酷儿
其财务特点是利润率低、处于保本或亏损状态，
负债比率高，无法为企业带来收益。对这类产品 应采用撤退战略：首先应减少批量，逐渐撤退， 对那些销售增长率和市场占有率均极低的产品应 立即淘汰。其次是将剩余资源向其它产品转移。
、核心竞争力
品牌 产品 公司运作及人才 不断完善销售网络，实行本土化的 销售战略 营销策略
（二）产品
如果产品本身有瑕疵，最终一定是会被消费 者所抛弃，所以可口可乐公司一贯都非常重 视产品的品质管理和质量保证。如可口可乐 公 司 在 全 球 装 瓶 厂 推 广 的 TCCQS （ The Coca-Cola Quality System）系统，就是充 分体现了可口可乐的这种理念。
（三）公司运作及人才
3、问号产品（question marks） 代表：美汁源 醒目
其财务特点是利润率较低，所需资金不足，负债
比率高。对问题产品应采取选择性投资战略：即 首先确定对该象限中那些经过改进可能会成为明 星的产品进行重点投资，提高市场占有率，使之 转变成“明星产品”；对其它将来有希望成为明 星的产品则在一段时期内采取扶持的对策。因此 ，对问题产品的改进与扶持方案一般均列入企业 长期计划中。
做得足够优秀，但还是要在维持其品牌的基础上， 保持住自己的优势，同时警惕面临来自其他方面的 威胁，建立一个世界级的可乐帝国。
、面临的挑战：
1,饮料市场竞争加剧:百事可乐,非碳酸饮料. 2,大型超市连锁成为零售的主流.它们要求装瓶商提供:
(A) 较低廉的价格 ; (B) 统一,便捷的全球服务; (C) 大批量的及时供货能力. 3,人们的生活方式快速变化,旅游和方便对饮料的销售方式提 出了新的要求.
公司经营现状及发展建议
可口可乐公司 内部环境分析
总 体 结 构
1.可口可乐公司简介 2.可口可乐公司使命、愿景 3.可口可乐产品结构和销售情况 4.公司的核心竞争力 5.公司面临挑战及建议 6.公司发展总结
一、可口可乐公司简介
可口可乐公司诞生于1886年，总部在美国的亚特兰大， 是世界软饮料销售的领袖和先锋，拥有近400种饮料品牌 ，畅销世界200多个国家和地区。2004年可口可乐品牌价 值高达674亿美元，位居全球榜首。
1、 重视提升工作效率,注重信息收集及分析
工作效率是决定企业市场竞争能力和盈利能 力的核心因素之一，因此，可口可乐公司始 终在重视生产及运作过程中工作效率也不断 提升。可口可乐公司提升工作效率的方法包 括更新工厂、采用新的生产技术、重视运用 信息系统、持续优化运作流程、实践先进的 运作理念（如供应链理念）等等。
1927年可口可乐在中国设立了第一家分公司，1979年又 重返中国。至今已在中国投资达12亿美元，到2004年， 在中国内地已建有29家装瓶公司及32家厂房，拥有中国 籍员工2万人。产品以可口可乐、雪碧、酷儿等为主导产 品覆盖碳酸饮料、果汁饮品、汽水、茶饮料等几大领域 。可口可乐公司在中国软饮料市场上占主导地位，在中 国碳酸饮料市场的占有率超过52％，连续八年被选为中 国最受欢迎的饮料。
（五）可口可乐公司的营销策略
1、产品推广
2、与其他公司的合作
在与可口可乐公司联盟的企业中，既有麦当 劳、雀巢、宝洁、美国、迪斯尼，等老牌国 际知名企业，也有联想等新兴企业。可口可 乐公司通过与这些其他行业的先进企业联盟 ，可以不断更新和完善自己的业务运行结构 和模式，扩大品牌和产品的范围，探索新的 市场机会和进入高增长的市场。