应对分享经济的六种方式

应对分享经济的六种方式

消费者怎样发现、购买及使用自己最喜欢的产品与服务？这个看似简单的问题，答案却不固定。传统上讲，人们通常把所有权看作获得产品的最佳方式，但现在越来越多的消费者不再注重购买或拥有产品或服务，反而更倾向于暂时获得产品或服务或与他人分享产品或服务。

这种所谓的“分享经济”目前正在迅速发展。而这一新生市场当前规模估算也呈现多样化态势，普华永道（全球四大会计事务所之一）做过估算，预计到2025年，全球采取分享经济模式的五大主要行业收益可达3350亿美元。比较著名的基于协同消费模式的成功创业案例包括：Airbnb公司，位于旧金山，是一家网上住宿租赁市场；Zipcar，是一家著名的汽车共享公司，目前被位于新泽西州帕西帕尼市的汽车租赁服务公司安飞士巴吉集团并购。

分享经济的快速发展特别得益于互联网这一强大推动力，作为目前日益兴盛的重要社交媒体系统，互联网加强了时下渴望分享所有品的同龄人之间的联系。协同消费模式的中心要义很简单：从商品未开发的潜力中获取价值，这些商品通常并未得到完全利用。

分享经济模式的快速传播与发展表明，随着消费者购买力减少及传统市场因此出现的低迷，分享经济很可能对现有的实体产业造成严重威胁。而互联网又大大方便了分享。对消费者来说，分享经济似乎能将成本降低、收益增加、方便及环保等等统一融合在一种消费模式中。因此，公司、企业应了解并经营好这种新兴的

经济系统，以快速适应当前及未来的商业模式，进而在不断发展的经济领域内创造新的收益增长源。

广义上讲，分享即任何通过资源、产品或服务的集中实现交易的行为。根据《我的就是你的：协同消费的崛起》一书作者瑞秋·波茨曼 和鲁·罗杰斯 的观点，分享可分为三个主要类型。第一种模式是“产品服务系统”，参与成员可共享公司或私人所拥有的多个产品。这种模式的代表是类似Zipcar的汽车共享服务公司和 网站之类的对等网络分享平台。

第二种模式，在“再分配市场”内，点对点的匹配网络或社交网络使产品被再次所有成为可能。这种再分配市场模式的范例包括网络平台和。最后一种模式，即通过“协作性生活方式”衍生出的交易行为，在这种模式下，人们分享相投的兴趣，在非有形资产方面互相帮助，如金钱、空间或时间；这种分享模式多数通过数字技术实现。这类模式包括多种不同的协作系统，从花园分享（）到各种技术分享系统，如“跑腿兔”（），涉及许多行业。

关于分享经济在环境保护方面的影响，业界存在争论：我们分享的越多，消耗掉的地球资源就越少，消费模式就越高效、可持续性就越强。但有证据表明，分享模式——也称为协同消费模式——的增殖与扩散并非完全源于人们的生态意识或意识形态方面的动机。

事实上，有研究表明，分享经济模式的主要消费者动机是自我导向意识。具体来说就是，因为消费者其实更喜欢一些大公司在分享经济市场上提供的低成本产品

或服务。这对那些在共享经济模式下寻找新机遇的公司来说不啻为一个好消息。因为这意味着，管理者可以推广传统产品的方式在协同消费系统内推广产品与服务：即说服消费者关于特定产品或服务的整体价值定位。

我们研究发现，公司、企业可通过六种方式应对日渐崛起的协同消费：（1）出售产品的使用权而非所有权，（2）支持顾客转卖货物，（3）开发未使用资源和性能，（4）提供修理和维护服务，（5）通过协同消费来寻找新的客户，（6）开拓协同消费带动的全新商业模式。

关于研究

本文在一项大型研究项目的基础上写作而成，该研究项目由因斯布鲁克大学研究中心开展，研究内容涉及创新、品牌化及战略领导。研究主题即试图了解公司和企业如何追求商业模式创新、如何与用户群体互动来创造价值。

为写这篇文章，我们在过去两年持续观察了分享经济的演变过程和协同消费框架下新型商业模式的兴起，旨在明确公司和企业如何应对这一潮流并适应相应的商业模式。文中提出的各种策略基于我们所做的案例分析，及在若干研习会上与公司、企业高管们就分享经济给公司带来的启示的讨论。

一、出售使用权，而非产品

企业模型中多数传统利益公式均基于出售物品，而在分享经济模式下，企业必须开拓新的收益来源，因为此时的交易活动中通常省略了购买。位于列支敦斯登境内沙恩区的喜利得集团是典型的将商业模式转变为出售产品使用权的公司，喜利

得向全球建筑行业提供各类产品、系统和服务，其中，不仅销售公司生产的手持式电动工具，同时注重赚取客户在工具损坏或无法使用时付出的机会成本。 二十世纪九十年代后期，因为竞争对手推出的系列廉价小工具，喜利得遭受了较大的销售损失。此后，公司开始从客户着手，通过其反馈信息来改善产品和服务。在此过程中，喜利得发现，工人有时候认为小工具基本上都属于一次性用品。他们还发现，廉价的电池驱动型工具尽管第一眼看似乎有效、可用，但在实际应用中因为某些不相容物件反而会使施工场地过载。而施工现场管理人员，因为了解工程期限限制，往往不倾向于使用一堆各不相同的工具。另外，手持式电动工具可为施工现场使用工具的承包商创造巨大的机会成本。妨碍工作效率的工具会不时地中断时效性较强的工程，从而造成生产力和时间的大量损失。

简言之，喜利得最终发现工具管理是一项大负担。工具的大宗商品化虽然对当前喜利得销售来说不啻为一种威胁，同样也为其提供了竞争机遇，即向消费者提供便利和“工具队管理”服务。现在，喜利得客户无需再购买单项工具。可在规定的使用期限内租用工具，只需提供无预付款资本投资和固定月息。这种租赁模式除具有灵活性和高效性外，客户还可额外获得广泛的修理服务。换句话说，喜利得将一开始威胁其核心竞争力的因素转化成了利益增长点。工具队管理商业模式代表一种新的客户价值主张，这样，公司在分享经济背景下扩展了利益公式。 另一个比较显著的知名公司成功适应分享经济模式的案例时戴姆勒股份公司。汽车共享已不再是什么新的东西：世界最大的汽车共享品牌之一Zipcar十多年前已成立。不过，戴姆勒的car2go服务成功证明了像戴姆勒这样的知名企业如何

调整适应，将商业模式从售卖产品转变为售卖产品使用权并在此基础上予以扩展，从而得以充分利用分享经济。

car2go由戴姆勒和欧罗普卡租车公司构成的合资企业共同推出，最先于2008年在德国的乌尔姆应用。其支付模式很简单。除需缴纳注册费外，无任何固定成本。客户每次用车时付款。car2go还为商业客户引入了一种特别支付模式，客户可将其作为一种价格更优惠的替代付款选择来保证拥有自己的车队。还有一点，car2go车辆可在城市内任何地方停放，无需停在永久性停车区域，比如可停放在用户住所附近或工作场地附近。目前，有超过60万的用户正在使用1,0500

台汽车，其中包括1200台电动车辆。

总之，car2go是将协同消费整合成一种商业模式的优秀案例。其他汽车制造商也紧随其步伐，推出自己的汽车共享系统，如宝马公司的DriveNow和标致公司的Mu。

二、支持客户转售产品或服务

知名公司还可通过另一种方式参与到分享经济，即意识到客户转售产品的渴望并予以支持。以家居用品商宜家家居为例，公司于2010年在瑞典推出一款网络平台，允许客户在此转售已用过的宜家商品。在瑞典，公司的忠诚方案成员“宜家俱乐部”可免费张贴和售卖宜家商品。“宜家俱乐部”会员资格免费。表面来看，宜家推出的这款平台系统并未给公司带来任何财务收益，如非要说有所益处的话，似乎公司的自主能动性可大大提高新产品的销售量。