管理者成长必须经历的三个阶段

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项目经理的成长历程与心得分享

项目经理的成长历程与心得分享2023年，作为一名优秀的项目经理，我回忆起自己的成长历程和所学到的经验与心得，深有感慨。

走到今天，经历了很多起伏和挑战，我认为自己在Project Management领域有了一定的经验和成长。

第一阶段——从工程师到项目协调员我的项目经理之路始于2010年，当时我担任一家机械企业的工程师。

在这份工作中，我接触到了很多项目管理的工作，比如跟进生产计划、处理设备问题和现场协调等。

随着时间的推移，我逐渐地发现自己对项目管理的兴趣和热情愈发浓厚。

于是，当公司需要一名项目协调员时，我抓住这个机会，转而开始了我的Project Management职业生涯。

在这个阶段，我学到了很多管理项目的基本知识，比如如何建立项目计划和成本预算，如何确定项目目标和资源分配等。

我也逐渐明确了项目中的分工和责任，了解了如何协调各方之间的关系，并确保项目能够按照计划有序地进行。

虽然我在这个阶段并没有拥有项目的完全掌控权，但是我在协调项目上的经验是非常宝贵的。

我也开始利用各种方法来帮助团队协调，比如优化表达方式、改善沟通和协调能力等。

第二阶段——从项目协调员到项目经理在这个阶段，我逐渐地成为一名项目经理，并且获得了更多的经验和资格。

我对项目中的每个方面都有了更清晰的认识，也更有勇气和能力来控制项目的节奏和方向。

在此期间，我积极地学习，如参加培训举措和学习项目管理经典案例等，并不断地探索如何更有效地管理我的项目，确保团队成员的专业技能得到发挥和提高。

在这个阶段，我也学会了如何预测项目中的风险和挑战，并采取相应的措施进行应对。

我从组织和管理流程中获得了很多启示，如如何制定可行的日常管理措施、如何培养团队沟通和协调等。

我的项目定位也更加明确了，即建立了不断追求卓越和客户满意的项目理念。

我也在这个阶段收集了更多数据和信息，将其整合到我的日常工作中来，以提高专业水平和共享经验。

第三阶段——从项目经理到项目领导者在这个阶段，我已成为一名项目领导者，在我眼中，项目不再是一个独立的事务，而是一个组织内的重要战略部门。

管理者的三层境界

管理者的三层境界《孙子兵法》中，对于战争也是给予了几个层次，大家应该很熟悉“故上兵伐谋，其次伐交，其次伐兵，其下攻城。

”能不战而屈人之兵自然是首脑最为得意的事情。

管理水平的高低也有云泥之别，大体可以分为三个境界：一、起始阶段：管理用术这个阶段，很多企业人都经历过，一般指在创业到初具规模的期间：企业还不正规，但是利润很高。

自己什么工作都要做：管技术、跑业务、甚至跟车卸货。

这个时候，企业谈不上什么组织结构，也谈不上管理。

基本上是管理在自动起作用，大家目标一致，齐心协力，领导者只需要在市场上看到形势，见招拆招，也就是很多人说的管理无定势。

而这个术的思想，出自我国战国时期韩国的一个宰相申不害，当时的主要意思有两个方面，一是自主性的树立和使用自己的权威；二是用数目管理账目和人事，现在想来也是非常先进的。

但是，到了企业初具规模的时候，这种思想就会出现一些问题，虽然经过一些修改可以维系，但是就像用小马拉大车，绝对不是上佳之眩。

之所以说这是管理之下的思路，原因有三：1、无法各司其职著名经济学家吴敬琏说过一句话：“面临全球经济一体化的直接压力，缺乏技术优势和资金优势的民营企业就必须实现产业专业化、管理专业化、资本专业化，坚持走精细化发展的路子。

”而处在这一阶段的领导者要么是全才，要么是天才，因为这个时候，恰恰是企业最不专业化的时候，企业老总往往要同时处理很多事务，对于人力资源上也只能靠平时的看去任命，这样下去企业会慢慢失去活力。

2、经验主义从创业开始，很多时候，老板的选择多出于灵感，或者经验。

这个时候领导最多说的话就是“就这么做，不会错的。

”其实经验主义本身并无对错，但是一旦使用的环境不与方法匹配的时候，就会出现问题。

①市场的变数更多了，市场的变化速度、数量和方式都发生了巨大变化，一个人无法把每个信息都去亲自准确的把握。

②企业规模大了，人员多了，层级复杂了，很多事情不会一经确定就会得到执行力的强大支持。

③管理过程需要的是数据而不是模糊的感觉判断，纵观世界上的成功企业，如沃尔玛的全球系统、丰田的车间自动化都是以精确的数据作为手段的。

职业生涯的三个阶段

职业生涯的三个阶段在一个人的职业生涯中，通常可以划分为三个阶段：起步阶段、成长阶段和巅峰阶段。

每个阶段都有其特点和挑战，对于职业发展有着重要的影响。

本文将分别探讨这三个阶段，并提供一些建议来应对相应的挑战。

1. 起步阶段起步阶段是一个人职业生涯中最初的阶段，通常从大学毕业或进入职场开始。

在这个阶段，人们处于初次接触工作和行业的阶段，对于自己的定位和职业发展方向都不太明确。

在起步阶段，个人应该尽可能广泛地积累工作经验和技能，以便更好地了解自己的兴趣和优势。

这可以通过参加实习、兼职或接触不同领域的工作机会来实现。

此外，与导师或资深同事建立良好的工作关系，寻求他们的指导和建议也是非常重要的。

2. 成长阶段成长阶段是职业生涯中的第二个阶段，通常发生在起步阶段之后的几年。

在这个阶段，人们已经有了一定的工作经验，并且对自己的职业目标有了一定的认识和追求。

在成长阶段，个人应该努力提升自己的专业知识和技能，通过学习、培训或自主学习来提升自己的竞争力。

此外，积极参与项目和团队合作，提升自己的组织技巧和领导能力也是至关重要的。

同时，个人还应该建立自己的职业网络，通过参加行业活动、加入专业协会等方式来与同行建立联系。

3. 巅峰阶段巅峰阶段是职业生涯中最高阶段，通常发生在个人的职业发展中达到巅峰时。

在这个阶段，个人已经拥有丰富的经验和深厚的专业知识，对于自己的职业发展方向已经非常明确。

在巅峰阶段，个人应该注重自己的领导力和影响力发展。

这可以通过担任高级职位、参与战略决策或培养下一代领导者来实现。

此外，继续保持学习的态度，并与同行保持密切的交流和合作，也将有利于个人在巅峰阶段的职业发展。

总结起来，在职业生涯的三个阶段中，个人需要根据不同阶段的特点和挑战来制定相应的职业发展策略。

在起步阶段要广泛积累经验和建立人脉，成长阶段要提升技能和参与项目，巅峰阶段要发展领导力和保持学习态度。

通过适应不同阶段的要求和挑战，个人将能够实现自己的职业目标并取得更大的成就。

管理者的成长要经历7个阶段

管理者的成长要经历7个阶段：确定目标（知道自己想做什么），寻找方法（为自己的成长提高效率），自我激励（突破每个阶段的障碍），修炼品德（各项能力的学习），掌握领导力（提升威望），发现使命（做事的责任和意义），培养接班人（传承）。

前四项是所有人不断修炼提升的。

1、确定目标游牧民和农民的区别就是，立足下来，开始耕作才会有源源不断的收获，企业常说的职业经理人和现在越来越被人关注的事业经理人不同的是，事业经理人把所服务企业的事业当作自己的事业，与企业共创事业、志同道合、荣辱与共，在强化原有物质利益纽带基础上，进行精神层面上更高强度的利益捆绑和命运连接，随着在企业服务的时间越长得到企业的信任也就越多，重要的是，我们要提前知道自己是什么类型的人，可以做成什么样的事情，聚焦是很好的办法。

2、寻找方法在当年成为高考状元时候，博士父亲把他做过的数学练习题悄悄的收集起来，竟然有一麻袋；在德国学习的时候，让教授选中他的秘诀就是，找导师做课题是参考的学者的所有著作，都看完，看明白，与导师的思想统一，自然最容易被选中。

博士给与的方法是：专注且精细的去读某一类或某一个人的书，让你知道的更深，把自己总结的学习内容写出来，一个月写一篇,你的勤奋会让收获更多。

向你的领导、同事去学习好的工作方法，要做一个追求结果和有结果的人。

主动，是你提升的源动力。

3、自我激励人生都有起起落落，难免有消极郁闷的时候，有些人是干一行爱一行，有些人则是爱一行干一行，其实，爱与痛苦永远并存，“10000小时定律”说到：天才不过是做了足够多的练习的人。

一个人想在任何领域取得成功，就需要练习10000个小时，即每天3小时，练习10年。

只有受到如此多的训练，才能达到精通的程度。

在这个过程中，懂得自燃，能够自燃的人，会成长的更快。

让自己变成一个勤奋的人吧，真知，工具，励志，监督都会让你做到自我激励。

另外，保持身体健康，心情会格外舒朗。

4、修炼品德我们一生会结交很多朋友，是因为我们有一些共同之处，但更因为我们彼此尊重，当Haufe公司选择和我们合作的时候，是因为我们在做正确的事，我们是一家值得信任的公司。

领导力发展的六个阶段拉姆·查兰

领导力发展的六个阶段拉姆·查兰来源：砺石商业评论（ID：libusiness）摘自：《领导梯队》在大公司，从员工成长为首席执行官，需要经历六个领导力发展阶段，每一个阶段都是一个重大的转折，不可能通过读一本书或者参加几天的培训课程就可以学会。

随着领导职务的晋升，面对着日益复杂化和规模化的业务，领导者可以通过了解六个领导力发展阶段的要求提高工作的主动性，增强自己的信心。

企业要想获得成功，就必须在各个领导层级都拥有出色的领导者。

1第一阶段：从管理自我到管理他人新员工工作的最初几年是个人贡献者。

无论他们从事的是销售、会计、工程或是市场工作，对他们能力的要求主要是专业化和职业化。

他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。

随着工作年限的增加，他们学习的内容包括工作计划、进度管理、工作内容、工作质量和工作的可靠性，需要提高的工作价值观包括公司文化和职业标准。

当他们成为业绩出色、技术熟练的个人贡献者时，特别是当他们能够有效地与他人合作时，公司往往会增加他们的职责。

如果他们能够熟练地胜任这些工作，并遵循公司的价值观，那么他们就将被提升为一线经理。

担任一线经理，表面上看是一个非常容易而又自然的领导力阶段，但领导工作的历程通常是从这个阶段开始的。

工作出色的人通常不愿意改变他们的工作方式，他们喜欢从事原有的业务工作。

结果，这些人虽然从个人贡献者提升到经理岗位，但工作方式却没有实现相应的转变。

事实上，岗位是经理，思维却是业务员。

例如，许多咨询顾问的升迁跳过了这一转变阶段，在暂时性地担任团队领导者之后，直接晋升为事业部总经理，导致工作经常出现失误。

在领导力发展的第一阶段，应该学习的技能包括工作计划、知人善任、分配工作、激励员工、教练辅导和绩效评估。

一线经理需要学会如何管理他们的时间，使得他们不仅能够完成自己的工作，同时还能够帮助其他人完成工作。

一线经理不能把所有的时间都用来“救火”、捕捉机会或者只顾自己，他们必须从自己做事转变为带队伍做事。

技术型管理者的自我成长之路【精选文档】

学习导航通过学习本课程，你将能够：●了解优秀专才转化为管理精英的背景；●掌握技术型管理者角色转换的关键所在；●熟知企业的成长历程及各个发展阶段；●明白企业管理的主要功能；●完成从优秀专才到管理者的初步转变。

技术型管理者的自我成长之路一、技术型管理者的基础知识1。

优秀专才转化为管理精英的五个背景企业内部人才的培养企业在发展过程中会逐渐形成自身的经营理念和企业文化，由于在企业中长期熏陶，有着良好专业背景的技术专才会与企业达成一种共识—-认同企业的理念和文化。

所以,这些优秀专才就会很自然地成为企业内部人才培养的“第二梯队”.企业发展规模的扩大在发展过程中，企业的规模会不断扩大，从一个厂到多个厂，从一元化经营到多元化经营，从企业化经营到集团化经营……这种不断扩充的结果之一,就是促使企业要从内部培养人才后备力量.需求多元化、技术多元化企业面对的是多元化需求的市场，最初企业常常以生产市场竞争激烈的产品为主，随着企业发展就要不断寻找新的客户需求，并提供他们所需的新产品。

这也就是人们常说的从“红海”走向“蓝海”的过程.在这个多元化发展的趋势中，相应就会产生技术的多元化，这就要求管理者具备极强的掌握和开发新技术的能力。

技术含量的增加当前，我国正从传统的制造大国向制造强国和研发强国迈进,整体技术水准正在不断地深化。

在这个过程中，企业产品的技术含量会越来越高,也就要求企业管理者具备更高的技术水平。

技优则管当前,中国企业面临着技术强国的大环境和快速发展的挑战，许多优秀专才会非常自然地进入管理团队。

一方面，许多企业会给优秀技术人才架设一条从技术到管理的晋升跑道；另一方面，掌握企业核心专利和关键技术的高级技术人才，事实上已经运用自身的技术和知识影响了企业的经营绩效和发展，这种影响力的发挥也是一种管理。

因此，正如中国古代社会的“学而优则仕”一样，对于企业中的优秀专才而言，“技优则管”是其成长的一条必由之路。

2.专业人员与管理者的七个不同特质从优秀专才到管理精英,是一个从一枝独秀到满园皆春的过程，也是一个扬弃和挑战的历练之旅.优秀专才尽管有深厚的专业知识,但进入管理层后,工作的出发点、目标和视角等都会大不一样。

优秀管理者必须经历的3个阶段

优秀管理者必须经历的3个阶段
一、初步学习
优秀的管理者必须在初步学习阶段重视管理知识的学习和获取，进行深入的管理理论学习，包括基本的管理学科知识和技能，如管理学、行政学、组织心理学和管理经济学。

此外，要了解当今企业管理的实际情况，学习管理风格、方法、技巧、流程等。

例如，要学习如何识别问题，如何组织企业结构，如何实施管理体系、管理层次、管理流程等。

二、实践实现
经过初步学习和准备，管理者要进一步加强实践实现。

他们要有真实的实践经历，具体包括：学习管理技能和有针对性的经验，如企业经营管理实践、管理模式创新实践等；运用管理理论分析解决问题；学习和体验新的管理观念、方法、流程；专业化管理，实现企业管理之美学，以及多样化管理层次和管理体系等。

三、储备力量
掌握管理知识，实践实现，优秀的管理者进一步要为发展储备力量。

具体包括，学习管理团队的技能，如民主式管理、尊重管理、讨论式管理、标准化激励机制等；掌握管理者的一致意见，以提高管理理念的一致性；增强经营管理实践能力，积极调整企业经营计划、发展新技术，注重创新能力的养成；发展新的管理模式，建立高标准、高质量的制度和机制，带来持续改进和变革。

目标管理的三个发展阶段

目标管理产生的原因：
❖ 目标管理模式的出现是当代管理理论和实践发展的要求。泰罗等人于本世纪初提出科学管理模式，大大提高了劳动生产率，但也导致劳资之间矛盾加剧。为解决这一问题，梅奥等人于20年代末提出了人际关系理论，主张在企业中应重视人的社会要求，通过改善人际关系和
目标管理的三个发展阶段：
❖ 第一阶段是50年代到60年代初以绩效评估为中心的目标管理。
❖ 第二阶段是在60年代中期，目标管理开始从仅强调组织的总目标和部门目标，向设置个人目标发展，并使个人目标与总目标、部门目标有机地结合起来，形成完整的目标体系。
（二）目标管理的特点
❖ 1、面向未来 ❖ 目标具有未来指向性，目标管理是领导者引
力转向统筹全局；要从控制型管理转向民主型管理，将集权和分权有机地结合起来；工作重点要由事后检验转向前期决策，从经验管理转向科学管理。
❖ 2、领导者要进一步全面提高管理能力，包括决策能力、组织能力、授权艺术，以及协调人际关系的能力。
❖ 3、学校领导者要树立扎扎实实的工作作风。要精心做好各项基础工作，包括建立严格的责任制和信息系统，努力使工作标准化。
一、目标管理概述
❖ （一）目标管理的概念与发展历程
❖ 目标管理是五十年代以后发展起来的一种管理方法，它以组织的总目标为中心，运用系统方法建立分层的目标体系，通过分权调动被管理者的能动性，从而有效地完成组织任务。
❖ 目标管理是1954年由美国著名管理专家彼得德鲁克（Peter·F·Druker）提出的。他在《管理的实践》一书中首先提出了“目标管理和自我控制”的主张。他认为，一个组织的“目的和任务，必须转化为目标”，如果“一个领域没有特定目标，则这个领域必然会被忽视”。他在分析目标的作用时指出，如果没有一定的目标指导每个人的工作，则组织越大，人员越多，发生冲突和浪费的可能性也就越大。由此，他提出目标管理的实践性主张。

管理者年度成长总结范文(3篇)

第1篇一、前言时光荏苒，转眼间又到了一年的尾声。

在过去的一年里，我在工作中不断学习、成长，从一名普通的员工逐渐成长为一名合格的管理者。

现将我在本年度的成长经历进行总结，以期为今后的工作提供借鉴和改进。

二、成长历程1. 学习阶段（1）提升专业知识。

在过去的一年里，我深知自身专业知识的不足，为此，我积极参加各类培训课程，如项目管理、团队管理、沟通技巧等，努力提升自己的专业素养。

（2）拓宽知识面。

为了更好地适应管理工作，我阅读了大量的管理类书籍，如《高效能人士的七个习惯》、《管理的实践》等，从书中汲取管理智慧，丰富自己的知识储备。

2. 工作实践（1）团队建设。

在团队建设方面，我注重培养团队凝聚力，通过组织团队活动、开展团队建设培训等方式，提高团队成员的协作能力。

同时，关心团队成员的成长，为他们的职业发展提供指导。

（2）项目管理。

在项目管理方面，我严格按照项目计划执行，确保项目按时、按质、按量完成。

针对项目过程中出现的问题，及时调整策略，确保项目顺利进行。

（3）沟通协调。

在沟通协调方面，我注重与上级、同事、下属保持良好的沟通，确保信息畅通。

同时，学会倾听他人的意见，尊重他人的想法，以提高团队的工作效率。

3. 自我反思（1）发现不足。

在过去的一年里，我发现自己还存在一些不足，如对某些管理理论的理解不够深入、处理突发事件的能力有待提高等。

（2）改进措施。

针对自身不足，我制定了以下改进措施：一是深入学习管理理论知识，提高自己的理论水平；二是多向有经验的管理者请教，学习他们的管理技巧；三是积极参加各类实践活动，锻炼自己的应变能力。

三、成长收获1. 专业素养得到提升。

通过学习与实践，我的专业素养得到了很大提升，为今后的管理工作打下了坚实基础。

2. 团队管理能力增强。

在团队建设、项目管理、沟通协调等方面，我积累了丰富的经验，提高了自己的团队管理能力。

3. 沟通能力得到提高。

通过与他人的沟通交流，我学会了倾听、表达、协调等技巧，提高了自己的沟通能力。

管理者成长地图培训心得

管理者成长地图培训心得今天研究了管理者养成计划课程的第三课《管理者的成长之路》，了解了从普通员工晋升成为不同层级管理者的关键能力要素。

第一阶段：普通员工阶段最需要具备和提升的三项能力是：执行、业务、沟通，这是完成这一阶段挑战的关键能力。

1执行能力，最重要的是目标感和行动力，这几乎是每位企业经营者都最看重的能力。

2业务能力，它代表了领域内知识的积累，持续的研究能力以及经验管理能力，它既是成为优秀员工的立根之本，也是未来在管理角色中“培育下属”和“有效决策”的基础。

3对于沟通能力大家有很多误解，很多时候大家感知到的只是普通的“表达能力”。

而沟通能力中的“换位思考”“有效倾听”“有效沟通”，其实才是更需要训练的部分，它可以为人际关系打下良好的基础。

第二阶段：基层管理者阶段：这些问题本质上都是领导力的问题，说白了，如果想要获得团队的认可和任，必须展现自己的「领导力」，让下属尊重你，佩服你，进而愿意跟随你。

2、推动团队达成组织目标。

管理者容易忽略一个事实：管理者的个人执行力强并不意味着团队执行力就一定强。

想要推动团队达成组织目标，你需要提升团队的执行能力，这意味着你要学会使用「制订计划」、「过程监控」、「复盘改进」等一系列管理手段。

此外，它还要求能对要完成的目标和所做的事，有清晰的认识和判断，同时把握每个下属的水平和状态，让下属充分认同自己的目标和负责的工作。

3、帮助团队改进和提升。

当成为管理者后，你会发现要持续出色地达成团队目标，只靠自己一个人会独木难支，团队能力才是你在工作中持续取得成功的前提。

想要胜任基层管理者，你需要提高自己的领导力，完成角色转型，主动承担管理责任。

你还要学会计划管理的方法，推动团队达成目标。

最后你要提高自己的辅导能力，帮助团队改进和提升。

第三阶段：中层管理者：1系统性地解决问题，当管理一个团队时，你可以跟进团队的每项任务，定期与每个下属一对一地沟通，亲自参与重点事项。

但当管理多个团队时，你再用这种方式就会难以兼顾。

管理的三个阶段

管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一权威就是成就。

很欣赏德鲁克的这句管理名言。

从事管理工作时间越长，越发觉管理真的不是一门学科，而是一门不断实践的课程，一门不断追求卓越的艺术。

近日，我们组织了首期管理研讨会，旨在强化管理者的使命，理顺管理者的思路。

从大家目前的管理困惑出发，提出了“当责、结果管理、工作改善、团队建设、专业提升”为核心的管理范畴。

或许，大家会有不认同，但更重要的还在于我们能否更多的主动思考现实的管理问题，并通过这种经常性的管理沟通，不断的管理实践与总结，走出一条属于我们自己的管理之路。

从讨论的结果来看，管理困惑集中在：如何选人、用人、留人；如何让员工从“要我做”变成“我要做”；如何对员工的工作有效分工与授权……等等这些都归结于我们如何来“管人”。

每个管理者，由于管理环境、管理职责的不同，对管理的理解与认识当然也有所不同。

会后，我们也就管理困惑做了些沟通与交流，都认同“人不是管出来的”、“人是要发挥主动性才能做到‘我要做’的”、“用好人是多么重要”……然而如何激发人的主观能动性呢，用什么方法呢？难道只是我们多关心、多表扬、多发点工资与奖金？所以，作为管理者，我们应该实实在在地去想办法、用行动来实践并总结。

那么，想什么办法，用什么行动呢？我想从“管人”的三个层级来谈：“管人”的第一个层级：了解你的员工，实现人岗匹配，提供合理的薪酬绩效。

了解员工是管人的基础。

不仅了解员工的学历、经验、家庭环境以及背景、兴趣、专长等，还要了解员工的性格、思想，以及其干劲、事业心等。

只有了解，才能知人善任；才能在员工遇到困难时，预料他的反应与行动；才能使彼此相互信任与沟通。

“尺有所短，寸有所长”，每个人在性格、知识、技能、素养、态度、能力等方面各有长处和短处，所以用人的关键是适用性。

为此，作为管理者在用人时，先要了解每个人的特点，十个员工十个样，有的工作起来利落迅速；有的谨慎小心；有的擅长处理人际关系；有的却喜欢独自埋头在枯燥的数据里默默工作。

我国物业管理的发展大致经历了三个阶段

我国物业管理的发展大致经历了三个阶段。

第一阶段:从1981年3月深圳市国内第一家物业公司成立至1994年3月,以房管所向物业公司转型为主题的发展,是我国物业管理的起步、探索阶段,其特点是房管所式的管理。

第二阶段:从1994年至1999年,这是我国物业管理开始进入规范化大发展阶段。

其特点:一是物业管理立法明显加快;二是物业管理队伍迅速壮大,到1998年底全国物业管理企业12000余家,从业人员近200万。

第三阶段:1999年至今是我国物业管理法制化和市场化建设和发展的重要时期。

全国性的标志是物业管理条例出台,国际着名物业公司进入国内,国内品牌物业公司的出现,物业管理已经成为现代化城市管理和房地产经营管理重要的组成部分和国民经济新的增长点,并正在发展成为一个融管理、经营、服务为一体的覆盖全社会的经济行业。

进入新世纪后,随着法律制度的健全,市场化运作的不断成熟,物业服务理念的不断深入,企业品牌的经营,高科技手段的应用,国外知名物业品牌的抢滩,物业行业将出现更为深刻、深远的变化。

其结果,将使中国的物业行业趋于专业化、法制化、市场化、国际化、集团化。

专业服务和专业管理、职业经理人、服务理念、高科技的应用、招投标将成为发展的五大要素。

一、新世纪物业服务的需求决定五大要素的形成物业服务的发展是由社会的需求决定的。

随着科技的不断进步,经济的不断增长,人们生活水平的不断提高,未来社会对物业服务的需求将趋于高端化、智能化、生态化、休闲化、个性化、国际化,而高科技的应用、个性化服务以及市场化发展是需求的核心。

1、高科技应用的需求由于现代建筑技术、信息网络技术、建筑材料等技术的发展,以及未来可能产生的各种新技术,为建设更适合人们需要的物业提供了更大的可能性。

这种物业本身决定了物业不能由其使用人或单个物业管理者来完成其维修保养,需要更广泛地社会分工配合,才能保证物业各个功能的正常使用,同时高科技的智能建筑必须由掌握这种技术的人去维护才能发挥其应有作用。

从员工到管理者,需要经历三次跃升读后感

从员工到管理者,需要经历三次跃升读后感Transitioning from an employee to a manager is not an easy task, as it requires acquiring new skills and experiencing personal growth. In my journey towards becoming a manager, I have gone through three distinct stages of elevation:self-awareness, skill development, and leadership transformation.First and foremost, the initial stage of self-awareness plays a crucial role in the transition process. It entails recognizing one's strengths, weaknesses, and ambitions. Being honest with oneself about what areas need improvement allows for targeted skill development. During this stage, I reflected on my communication abilities, problem-solving techniques, and decision-making processes. This self-reflection helped me identify my areas of expertise while also acknowledging the areas that needed further development.作为一个从员工晋升为管理者的过程并不容易，因为这需要运用新技能并经历个人成长。

质量管理的三个阶段

质量管理的三个阶段质量管理是指为了实现质量目标，而进行的所有管理性质的活动，质量管理的发展大致经历了3个阶段：质量检验阶段、统计质量控制阶段和全面质量管理阶段。

关于“质量管理(QualityManagement,QM)”这一术语的含义有着不尽一致的表述:ISO9000“质量管理和质量保证”标准规定：“质量管理是指全部管理职能的一个方面。

该管理职能负责质量方针的制订与实施。

”ISO8402“质量管理和质量保证术语”标准中，将质量管理的含义进行了扩展，规定：“质量管理是指确定质量方针、目标和职责，并通过质量体系中的质量策划、质量控制、质量保证和质量改进来使其实现的所有管理职能的全部活动。

”并说明质量管理是各级管理者的职责，但必须由最高领导者来推动，实施中涉及到单位的全体成员。

在质量管理活动中，必须考虑经济因素。

国际标准和国家标准的定义：质量管理是“在质量方面指挥和控制组织的协调的活动”。

2、统计质量控制阶段1924年，美国数理统计学家W.A.休哈特提出控制和预防缺陷的概念。

他运用数理统计的原理提出在生产过程中控制产品质量的“6σ”法，绘制出第一张控制图并建立了一套统计卡片。

与此同时，美国贝尔研究所提出关于抽样检验的概念及其实施方案，成为运用数理统计理论解决质量问题的先驱，但当时并未被普遍接受。

以数理统计理论为基础的统计质量控制的推广应用始自第二次世界大战。

由于事后检验无法控制武器弹药的质量，美国国防部决定把数理统计法用于质量管理，并由标准协会制定有关数理统计方法应用于质量管理方面的规划，成立了专门委员会，并于1941～1942年先后公布一批美国战时的质量管理标准。

3、全面质量管理阶段20世纪50年代以来,随着生产力的迅速发展和科学技术的日新月异，人们对产品的质量从注重产品的一般性能发展为注重产品的耐用性、可靠性、安全性、维修性和经济性等。

在生产技术和企业管理中要求运用系统的观点来研究质量问题。

在管理理论上也有新的发展,突出重视人的因素,强调依靠企业全体人员的努力来保证质量以外,还有“保护消费者利益”运动的兴起，企业之间市场竞争越来越激烈。

中层管理者应知应会

中层管理者应知应会一、从业务骨干到管理高手中层管理者大多是从业务骨干提拔上来的，但多数人感觉在管理岗位失去了做业务时的成就感，面对的是开不完的会、加不完的班和完不成的业绩。

优秀的管理者体现在专业和技术细节上，管理者的能力可能不是最优秀的，甚至可能不如下属。

但他们的管理方法，可以最大化发挥团队能力，得到最大的业绩收益。

在管理工作中，需要掌握管理工具和管理节奏。

1.中层管理要转换工作界面中层管理者，不是普通员工，不是基层管理者，也不是决策层、高层管理者。

你需要管理向你汇报的基层管理者，还要管理整个团队。

业绩达成不能只靠你自己，而要靠团队。

中层管理就像是球队的教练，你自己不能下场，你必须靠培训发展下属，通过他人拿结果。

中层管理完成不是具体的任务，而是高自由度的任务。

2.从三个层面转换工作界面1）把精力从自己身上放到了培养下属身上；2）从靠关系管理放到了靠制度和流程管理上；3）从被动地等任务下来，变成了主动拆解公司战略、驱动结果实现上。

3.把握管理节奏完成眼前业务，解决当下的生存问题，同时还要提升你的团队组织能力，做好那些长期帮助你出绩效的项目和计划。

为明年甚至更长远的业绩打基础，保证能够持续地出成绩。

你可以试着把一年、一个季度、一周和一天要做得与管理相关的事情，提前在日历里锁定下来，提醒自己。

中层管理者是一定要做好三个工作界面的转换，把关注点放在下属的能力和状态上，学会教练和辅导他人。

不是靠关系，而是靠制度和流程来管理。

学会落地战略，拆解高自由度任务，驱动结果实现。

最后，管理动作要注意节奏，既要完成眼前业务，也要有计划地提高团队能力。

二、团队交接从业务骨干到管理高手转变过程中的所有阶段。

要经历抢滩期、发力期、规范期、进化期。

在第一阶段抢滩期。

你刚成为中层管理者，团队不稳、没做出什么业绩，这时候要“活下来”，稳住上级、稳住团队、稳住业务。

到第二阶段发力期。

你已经在中层位子上干了一段时间，也有了一些业绩，那你该发力了，你需要尽快带团队打好一场大仗，成为“活得好”的管理者。

管理者,成长三阶段

管理者，成长三阶段一个员工被提拔到管理岗位上，但他的能力却暂时无法胜任。

新经理要上的第一个阶段，就是学会从自己做到让别人做，而很多人因为这个原因或者因为对下属做不放心，而选择了自己做。

上不了这个给管理台阶，这样对优秀员工的提拔就失去了意义，甚至还会起到负面的作用。

从自己干到指挥别人干，还是一个相对容易学习的事情。

因为虽然自己没有做过，但谁都看过别人的指挥，况且站在高处指挥别人是一件很让人得意的事情。

大部分人被提拔后会很快适应指挥的角色，甚至会很喜欢自己大旗一挥，下属就上的感觉。

那些不擅长指挥的人，经过点播也能很快学会指挥别人，赶人上架比赶鸭子上架要容易很多。

第二个台阶就是指导，就是学会教会别人做事。

很多陶醉于指挥的主管会给下属说：“我告诉你了目标在哪里，要做什么事。

你怎么做我不管，到时你得给我结果，不然我扣你的奖金。

”好一点的会说：“我现在教你这个事该怎么做。

记住了，我就教你一次，学不会我不管。

”大部分经理就停留在指挥的台阶上，而上不了指导这个台阶。

其实，辅导下属做好他们的工作，是经理人的义务。

只有教会下属做，自己才是合格的经理。

一些人经过几年的锤炼，终于上了第二个台阶，学会了当下属的老师，并且很欣赏自己的角色。

他们会和颜悦色地告诉下属：“有什么事情尽管找我，我能帮你们搞定。

”在公司里，你能经常看到他们给下属讲解，培训，辅导。

但他们不知道的是，这样做的后果可能是下属永远超不过自己。

经理人要上的第三个台阶是发动，要从告诉别人怎么做，到激励和启发别人用不同于自己的的方法做出来。

上级对下属的管理方法永远是提问，通过不断地提出尖锐的和富有启发性的问题让员工自己找到答案，而不是给出自认为高明的建议。

只有循循善诱和能够激发热情的管理者才是优秀的职业经理人。

管理的最高境界也许是不管不理，无为而治。

管理就是该闭眼时闭上眼睛，该闭上嘴巴时闭嘴，该闭起耳朵时闭耳。

当然，判断什么时候可以这样做和应该这样做，是管理的艺术。

管理者成长必须经历的三个阶段

管理者成长必须经历的三个阶段管理者成长必须经历的三个阶段2010/10/13/8:20来源：中国总裁培训网作者：姚绍龙管理者的成长同一个人的成长是一样的：都说人的成长必须经历三个阶段，即：见山是山、见水是水；见山不是山、见水不是水；见山还是山、见水还是水。

这三个阶段将一个人从懵懵懂懂的学习成长、到似是而非一样的工作思考、再到气定神闲般的成熟成才的人生过程描绘得丝丝入扣。

其实，这种人生三个阶段之说与管理者的成长与实践也有着异曲同工之妙。

刚开始做管理时，其感觉也是“见山是山、见水是水”。

只凭个人直觉做事做管理，唯上司之命是从，丁是丁、卯是卯，容不得半点反对和违背，根本不知道管理还要关注人性、情感的因素和沟通、协调的技巧；做了几年管理后，忽然发现管理却“见山不是山、见水也不是水”，发现管理其实不是想象的那么简单，制度执行不下去，上司、老板不支持，管理理论与实践根本不可同日而语。

于是，就不再盲从前人的管理经验、不再盲从书上的管理理念，开始有意识地思考管理中的一些问题，思考怎样才能带好团队、怎样才能树立威信，这一阶段需要花费很长一段时间。

直到有一天突然开窍了、悟透了，这就进入了第三个阶段：“见山还是山、见水还是水”。

明白了管人就是关心、做人就是做事、做事也就是做人，更明白了管理原来是如此简单。

具体来说管理者成长的第一阶段其实就是为了管理而管理，依据些小的个人经验和直觉，把下属当做小人一般来防范，结果虽然管住了人，却无法管住心，导致管理冲突不断，下属阳奉阴违、弄虚作假，公司的资源无法有效整合，管理效率十分低下。

在第二个阶段里，管理者把管理当做手段，为了“理”而去“管”，开始追求科学管理，懂得建立制度、完善流程，以保证内部步调一致、政令畅通，这样，管理效果开始提升，但是发现还是管住人却管不住心，下属只是“口服而心不服”，只把工作当做一份职业、一个随时准备砸掉的“泥饭碗”，管理者累的苦不堪言。

在悟透后进入第三个阶段时，管理者明白了管理的原理和人性的规律，明白了管人就是关心，也就找到了管理的乐趣。

核心经历在职业发展

核心经历在职业发展
一个人在一个职位上任职总会经历三个阶段：上升期、平稳期和下降期，
上升期刚刚入职，较多新鲜感，学习热情高。

工作技能在学习中提高。

公司应该给与这一阶段的员工大力支持和培养，使其按公司的需要快速成长。

管理者不能让他们负太多责任，不能急于求成和求全责备，而应该看到他们的潜质，因势利导，把他们培养成符合个性的人才；
平稳期经过一段时期的磨练，业务能力达到较高水平，成为公司骨干。

这一时期，个人的知识和经验已经十分丰富，但进一步提高的空间变窄，趋于职业发展顶峰，
这一阶段的员工能给公司创造最大价值，管理者应该对他们委以重任并创造良好的工作环境，要尽量长时间把这部分人留在公司；
下降期达到职业发展顶峰且任职时间已较长。

这段时期的员工在本职位上的经验已经相当丰富，但由于年龄较大（如IT领域40岁以上），获取新知识的能力开始降低，开拓能力降低，同时受到新生力量的压力。

管理者如果仍然对这一时期的员工施加压力或加大投资都将事倍功半。

但管理者应该注意到，这部分员工具有相当的经验和影响力。

如何重用这部分员工？实践表明，最好的办法是“转移职位”。

这部分人一定是年龄较大、经验丰富、影响力强的人。

可以把这部分人转移到新的岗位，如：管理岗位，让他们在适合高年龄阶层的管理岗位上开始“上升期”、“平稳期”，到“下降期”时，这部分员工也
该退休了。

值得我们思考的是：管理者如何处理那些看似衰老的、曾经的骨干员工。

否则，骨干老员工的离职可能会给公司带来不可预料的影响。

团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹

团队管理的四个阶段,管理者自我情绪慢淹团队管理是一个复杂而又富有挑战的过程，在这个过程中，管理者需要面对各种问题和困境。

本文将对团队管理的四个阶段进行概述，并重点探讨管理者的情绪管理，以提高团队管理的效率和效果。

一、团队管理四个阶段概述1.组建阶段：团队成员相互认识，确立目标和职责分工。

2.磨合阶段：团队成员开始协作，可能出现矛盾和冲突，需要调整和适应。

3.稳定阶段：团队成员相互信任，协作顺畅，达成既定目标。

4.解散阶段：完成任务，总结经验，团队成员分散。

二、管理者情绪管理的重要性在团队管理过程中，管理者的情绪会对团队氛围和成员的工作状态产生重要影响。

情绪慢淹是指管理者长时间处于负面情绪状态，这可能导致团队沟通不畅、协作受阻，甚至影响团队稳定。

因此，管理者要学会自我情绪管理，以保持良好的精神状态。

三、应对情绪慢淹的策略1.认识自己的情绪：通过自我观察和反馈，了解自己的情绪状态，及时调整。

2.调整心态：面对困境和压力，学会换位思考，保持积极乐观的心态。

3.增强自我调节能力：运用冥想、锻炼等方法，提高情绪调节能力。

4.建立支持系统：与同事、朋友或家人分享心情，寻求支持和帮助。

四、提升团队管理效果的方法1.增强团队凝聚力：开展团队建设活动，增进成员间的信任和默契。

2.提升沟通能力：学会倾听和表达，促进团队成员间的有效沟通。

3.合理分配任务：根据成员能力和特长，合理分配工作，确保高效执行。

4.关注成员成长：提供培训和发展机会，关注成员个人成长。

总之，团队管理是一个动态的过程，管理者要关注自身情绪管理，以应对团队管理中的各种挑战。

职场生涯必须经历的5个阶段

职场生涯必须经历的5个阶段职业生涯是每个人成长和发展的重要部分。

在职业生涯中，我们经历了不同的阶段，每个阶段都有其独特的挑战和机遇。

本文将介绍职场生涯中必须经历的5个阶段，并探讨每个阶段的特点和重要性。

第一阶段：起步阶段职场生涯的起步阶段是我们进入职业世界的开始。

在这个阶段，我们通常是新进员工或刚刚毕业的大学生。

我们的主要任务是学习和适应工作环境。

在这个阶段，我们应该努力提升自己的专业知识和技能，建立良好的工作习惯和沟通能力。

我们还应该积极参与团队活动，与同事建立良好的关系网络。

起步阶段的关键是学习和成长，为今后的职业发展打下坚实的基础。

第二阶段：职业发展阶段职业发展阶段是我们在职业生涯中迈向更高职位和更大责任的阶段。

在这个阶段，我们经验丰富，能够独立处理工作任务，并对自己的职业发展有清晰的规划。

我们应该积极主动地争取更多的机会和挑战，并努力发展自己的领导能力和管理技巧。

我们还应该不断学习和更新自己的知识，以适应不断变化的工作环境和市场需求。

第三阶段：领导者阶段在职业生涯的领导者阶段，我们已经成为组织的重要一员，并承担着更大的责任和挑战。

在这个阶段，我们应该发展自己的领导能力和人际关系管理技巧，能够激励和指导团队成员，促进团队的协作和创新。

我们还应该担当起决策者的角色，学会权衡利弊，做出明智的决策。

领导者阶段的关键是发展领导能力和提升自己的综合素质，为组织的成功做出贡献。

第四阶段：转型阶段转型阶段是职业生涯中的一个重要转折点。

在这个阶段，我们可能面临职业转换、晋升或退休等重要决策。

我们应该认真思考自己的职业发展方向，并制定相应的计划和目标。

我们还应该关注自己的个人兴趣和激情，选择一个适合自己的职业道路。

转型阶段的关键是理清思路，做出明智的职业决策，并为职业生涯的下一个阶段做好准备。

第五阶段：领袖阶段在职业生涯的领袖阶段，我们已经成为行业的领导者和权威人士。

在这个阶段，我们应该发挥自己的影响力和能力，为行业的发展做出贡献。