中国海洋石油公司组织管理计划流程再造之报告资料
中海油内控管理流程-概述说明以及解释
中海油内控管理流程-概述说明以及解释1.引言1.1 概述概述部分的内容可以如下所示：引言部分将从介绍中海油（中国海洋石油总公司）作为国有石油企业的背景出发，解释其内控管理流程的重要性以及本文将要探讨的主题。
中海油作为全球领先的能源公司，在业务种类广泛、规模庞大的同时，也面临着日益复杂的内部和外部风险。
为了维持公司持续健康和稳定发展，中海油采用了一套完善的内控管理流程。
中海油内控管理流程是指公司为了保障各业务部门的合规性、风险管理和运营效率而制定和执行的一系列策略和步骤。
它由一系列内部控制机制、规章制度、流程和方法组成，旨在确保公司业务运作的合规性、高效性和可持续性。
通过建立和遵循内控管理流程，中海油能够规范和监督公司内部各项业务活动，控制风险并及时做出相应的调整和优化。
本文将从宏观和微观两个层面对中海油的内控管理流程进行分析。
宏观上，我们将介绍中海油内控管理流程的总体框架，包括其目标、原则和组成部分。
微观上，我们将深入探讨中海油内控管理流程的具体要点，如风险识别与评估、内部控制评价与改进、内部审计和内部报告等。
通过深入研究中海油的内控管理流程，我们将揭示其管理模式的优势和不足，并提出针对性的建议以改进中海油的内控管理流程。
在本文的结论部分，我们将总结中海油内控管理流程的主要特点和优势，并给出一些建设性的建议。
这些建议将以提高公司内外部监管的有效性、加强员工培训和教育、完善风险管理机制等方面为主。
最后，我们相信中海油在不断完善和优化其内控管理流程的基础上，将能够更好地应对各类风险挑战，确保公司长期可持续发展。
文章结构是指文章的结构安排和组织方式。
一个清晰的文章结构能够帮助读者更好地理解和掌握文章的内容。
本文主要按照以下结构来组织内容：1. 引言1.1 概述：介绍中海油内控管理流程的背景和重要性，以及内控管理流程在企业运营中的作用。
1.2 文章结构：说明本文将会按照什么顺序呈现内容，以便读者能够更好地跟随文章的逻辑思路。
中国海洋石油总公司全面预算管理制度(修改稿)
中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）第一章总则第一条（释疑）全面预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门.各种财务和非财务资源进行规划.控制.反应和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。
第二条（目的）为了推动集团整体战略目标的实现，总公司决定建立全面预算管理制度，以加强集团所属企业的向心力和凝聚力，加强集团对各级企业的整体管理控制能力，确保集团效益的最大化。
第三条（作用）全面预算管理是企业集团实施整体战略的主要方法，通过全面预算管理可以强化集团控制.规范各层企业经营，实现企业资源优化配置.提高企业经济效益。
第四条（程序）总公司长期战略→研究中期发展规划→确定年度预算目标→分解预算目标→预算编制→预算执行反馈→预算调整与差异分析→提出管理报告→绩效评价与考核。
第五条（种类）预算包括经营预算.资本性支出预算.资金预算.专项预算。
第六条（实施方式）集团统一规划：统一制订预算编制方法，统一设置预算编制表格；与绩效考评相结合，使企业各级经营活动均在量化的预算指标体系下进行。
第七条（适用范围）本管理制度适用于本办法适用于总公司及其投资的全资子公司和控股子公司。
第八条（期限）本预算为年度预算，即每个会计年度1月1日至12月31日的预算。
第二章全面预算管理的组织机构及职责第九条全面预算管理的主体组织机构包括：1.集团总部作为全面预算的编制与管理者，具体参与职能部门包括：投资预算审查委员会.财务管理部.高级管理层.资金部.战略规划部2. 预算责任单元3. 预算三级单位第条总公司投资预算审查委员会是全面预算管理的最高管理机构，其职责为：1.审议通过有关全面预算管理的政策.规章.制度等；2. 审议通过由财务管理委员会编制的预算编制的方法和指导思路；3. 审议通过总公司和各预算责任单元的年度预算目标；4. 审查由高级管理层审查过的经营性预算草案和资本性支出预算草案；是否应先于高级管理层来审查这两项？5. 批准整体预算方案及各预算责任单元的预算草案；6. 接受定期的关于预算执行情况的内部报告，予以审查.分析，提出改善建议；7. 审核批准总公司预算外申请；8. 受理财务管理部提供的预算调整分析报告，批准或驳回预算调整方案；9. 依据财务管理部提供的综合预算差异分析报告动态控制预算执行，（并上报公司高级管理层）；10. 对预算管理过程中出现的矛盾或突发问题进行调解或裁定。
中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告
中国海洋石油总公司人力资源管理体系框架报告【最新资料，WORD文档，可编辑】保障战略实施的CNOOC人力资源管理组织战略导向的CNOOC人力资源管理体系架构和功能7CNOOC人力资源管理体系目标架构7CNOOC人力资源管理现状差距分析11CNOOC人力资源管理体系的构建与完善17集团人力资源管理信息系统 671.集团人力资源管理组织架构各职能部门经理承担着对本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等人力资源管理的直接责任，并对总公司人力资源部的工作给予配合和支持。
各所属单位的人力资源管理组织由各单位领导层、各部门经理和各单位人力资源部组成。
单位领导层主要负责本单位中层干部的人员规划、培训开发、绩效管理等；各部门经理主要负责本部门员工的人力规划、培养开发、绩效管理等工作；各人力资源部主要负责本单位人力资源战略和规划的初步制定、培训开发、绩效管理、薪酬激励等工作，实施本单位核心岗位与核心人才的专门管理，协助完成总公司人力资源部部署的工作。
核心专业小组是由专人负责的进行专业管理的非常设机构，主要职责包括：制定核心专业人才发展规划、核心专业人才培训计划、核心专业岗位轮换建议、核心专业调整方案负管理；⏹为总公司机关和所属二级单位提供人力资源专业服务，具体包括：•提供人力资源管理信息共享服务•开展集团内利用共享资源进行的培训规划和组织•集中内、外人才招聘的组织协调⏹制定完善集团人力资源管理政策和制度，并指导各所属单位的实施工作。
3.所属单位人力资源管理职能定位所属单位人力资源管理职能是通过各单位领导层、人力资源部和所属各部门负职能部门和跨单位的核心专业人力资源管理小组对人力资源工作进行二维管理。
这既能保证基于组织机构实施人力资源管理的效率，又能体现企业对专业人员职业发展的关注。
二维互动的管理模式能够有效实现人力资源横向和纵向的双重管理及相互监督。
二维管理的模式符合集团战略发展的客观需要，执行集团对企业核心专业人员的专门管理，有利于专业管理人才和专业技术人才的队伍建设，使得专业发展规划和专业人员培训等工作更具针对性，能够从整个企业角度审视、关注核心专业的发展情况，更好的为企业战略目标的实现服务。
1海油总汇报
中华咨询关于中国海洋石油总公司全面预算管理咨询项目阶段工作进程的汇报纲要2004年2月全面预算管理的定位适应组织变革规范精细管理优化资源配置提升竞争能力保障发展战略全面预算管理的实施原则●产业协同的积极预算●战略、预算与绩效互动从2003年8月开始，中华咨询全面预算管理项目组（简称“预算项目组”）主要做了五个方面的工作。
1、为中海油2004年预算管理制度和预算报表体系提供咨询意见。
2004年8月，预算项目组与中海油总公司财务部合作，对总公司下发的2004年度预算报表和指标体系进行适度调整和完善。
通过这一阶段的工作，对中海油现行的预算管理制度、预算报表体系及其勾稽关系有了结构性理解。
2、企业调研。
根据中海油傅总裁的指示，预算项目组于2003年10月13日至31日，对中海油田服务股份有限公司（简称“油服公司”）、中国海洋石油渤海公司（简称“渤海公司”）和海洋石油富岛化肥股份有限公司（简称“富岛化肥”）分别进行了调研。
这三家公司在其所处的中海油业务板块中均具有显著的代表性。
围绕三家公司预算管理现状、预算管理的变革要求，我们访谈了三家公司相关管理人员、阅读和收集了相关资料，就三家公司的预算管理现状与全面预算管理目标方案进行了对比分析。
3、培训与沟通。
按照中海油的工作安排，预算项目组设计了以介绍方法论为主要目的全面预算管理培训材料。
11月13日对中海油整个集团与预算管理有关的领导和管理人员进行了培训，对全面预算管理从编制、执行、调整、差异分析到考评的全过程，进行了比较详细的方法论讲解。
在这次会议上，预算项目组就前述调研总结、以及中海油全面预算管理实施工作方案初稿，与参加培训人员进行了讨论，搜集了许多其他未调研公司预算管理的信息和意见。
11月14日上午与参加培训人员进行了座谈，听取他们对建立中海油全面预算管理体系的要求、意见和建议，为我们正在编制中的中海油全面预算管理咨询工作方案，提出了若干重要的修改意见。
中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）
中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）第一篇：中国海洋石油总公司全面预算管理制度(修改稿)中国海洋石油总公司全面预算管理制度（修改稿）第一章总则第一条（释疑）全面预算管理即利用预算这一主线对企业内部各部门、各种财务和非财务资源进行规划、控制、反应和考评等一系列活动，是有效提高管理水平和管理效益的管理模式。
第二条（目的）为了推动集团整体战略目标的实现，总公司决定建立全面预算管理制度，以加强集团所属企业的向心力和凝聚力，加强集团对各级企业的整体管理控制能力，确保集团效益的最大化。
第三条（作用）全面预算管理是企业集团实施整体战略的主要方法，通过全面预算管理可以强化集团控制、规范各层企业经营，实现企业资源优化配置、提高企业经济效益。
第四条（程序）总公司长期战略→研究中期发展规划→确定年度预算目标→分解预算目标→预算编制→预算执行反馈→预算调整与差异分析→提出管理报告→绩效评价与考核。
第五条（种类）预算包括经营预算、资本性支出预算、资金预算、专项预算。
第六条（实施方式）集团统一规划：统一制订预算编制方法，统一设置预算编制表格；与绩效考评相结合，使企业各级经营活动均在量化的预算指标体系下进行。
第七条（适用范围）本管理制度适用于本办法适用于总公司及其投资的全资子公司和控股子公司。
第八条（期限）本预算为年度预算，即每个会计年度1月1日至12月31日的预算。
第二章全面预算管理的组织机构及职责第九条全面预算管理的主体组织机构包括：1.集团总部作为全面预算的编制与管理者，具体参与职能部门包括：投资预算审查委员会、财务管理部、高级管理层、资金部、战略规划部2.预算责任单元3.预算三级单位第十条总公司投资预算审查委员会是全面预算管理的最高管理机构，其职责为：1.审议通过有关全面预算管理的政策、规章、制度等；2.审议通过由财务管理委员会编制的预算编制的方法和指导思路；3.审议通过总公司和各预算责任单元的年度预算目标；4.审查由高级管理层审查过的经营性预算草案和资本性支出预算草案；是否应先于高级管理层来审查这两项？5.批准整体预算方案及各预算责任单元的预算草案；6.接受定期的关于预算执行情况的内部报告，予以审查、分析，提出改善建议；7.审核批准总公司预算外申请；8.受理财务管理部提供的预算调整分析报告，批准或驳回预算调整方案；9.依据财务管理部提供的综合预算差异分析报告动态控制预算执行，（并上报公司高级管理层）；10.对预算管理过程中出现的矛盾或突发问题进行调解或裁定。
中国海洋石油的企业管理分析
中国海洋石油的企业管理分析作者：赵德喜来源：《科技创新导报》2013年第03期摘要：随着全球石油消费急速增长，市场一体化进程逐步加快，石油企业的竞争日趋激烈。
中国海油作为特大型国有能源企业，肩负着保障国家能源安全重要历史使命，努力壮大公司实力，实现产业报国是国有企业开展工作的出发点和落脚点。
强化管理是推动现代石油企业发展的重要举措。
该文以中国海洋石油发展历程为样本，认真总结分析中国海洋石油能够发展为国际石油公司的管理经验，探讨管理创新的主要措施。
对今后发展提供支持和帮助。
关键词：海洋石油管理创新生存发展中图分类号：TE951 文献标识码：A 文章编号：1674-098X（2013）01（c）-0214-01中国自1993年成为原油净进口国，当年依存度为6%，随后该数据不断飙升，2009年突破50%的警戒线，达到51.3%；2011年前5个月我国原油对外依存度首次超越美国同期，达到55.2%。
石油发展地位越来越重要，石油企业在市场全球化和经济一体化中的竞争趋向白热化，要谋求更大发展，企业层面开展管理创新是重要途径。
管理创新是企业生存和发展的永恒主题。
从经济学角度说，管理创新就是将产权或资源重新排列组合，实现最佳。
以创造出最大经济效益。
随着中国海油事业的快速发展，海油各单位充分意识到创新管理举措对于提高石油企业生产能力水平有一定的指导意义。
石油企业属于矿藏采掘业，与其他企业相比，具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特点。
中国海油是从事海洋石油和天然气勘探、开发、加工、销售的大型国有企业，属于技术密集、劳动密集、资金密集型产业。
这些特征决定了石油企业管理创新约束条件比普通工业企业多，也加大了海油对管理创新的渴求，从而使海油企业不断获得发展壮大的动力。
1 中国海洋石油迅速成长为国际一流石油公司管理分析1.1 管理层创新意识强烈中国海油自1982年成立以来，在党中央、国务院正确领导下，顺应改革开放大潮，通过对外合作和对内改革，公司面貌发生了巨大变化。
中海油田公司新事业发展管理程序
中海油田公司新事业生长治理步伐（试行）第一章总则第一条为了进一步发挥公司的整体资源优势，推动新事业的生长进程，确保公司连续稳定地实现快速增长，凭据公司的生长战略筹划，特制定本治理步伐。
第二条新事业的生长应切合公司的实际，切合公司的总体生长战略，切合国度有关执法、法例的要求。
第三条新事业的筹划应注重观察研究和可行性论证，注重将资源整合、市场筹划和投资者受益结合起来。
第四条新事业是公司生长的途径和竞争力的来源，公司各级部分应积极支持并推动新事业的康健生长。
第五条本治理步伐适用于中海油田办事股份有限公司范畴内的种种新事业生长的运行及治理。
第二章新事业的内涵第六条公司新事业是指超出现有技能和商业模式的业务组合。
凭据新事业的业务范畴和性质，可把新事业分为独立的新事业、跨部分新事业、战略型新事业和竞争型新事业。
凭据新事业的生长来源，又可以把新事业分为新建业务型新事业、购并型新事业、合资互助型新事业、投资收益型新事业。
原有技能和业务运营模式升级不属于新事业生长范畴。
第三章机构与职责第七条公司创建新事业生长推动小组，由公司市场总监牵头，小组成员由分公司、事业部、构造部室的相关卖力人组成（成员名单见附件1）。
推动小组创建秘书处，设在战略筹划部。
第八条新事业生长推动小组的职责：1、卖力筹划公司新事业的生长2、探索新事业和新事业的技能及商业运作模式3、组织筛选新事业项目和立项准备事情4、组织相关人员，进行项目调研和开端论证5、组织跟踪项目的实施和评估6、卖力公司新事业生长事情的推动和总结交换事情。
第九条战略筹划部（秘书处）属于公司新事业治理和协调的常设机构，其职责为：1、协助完成新事业的战略筹划2、协助完成有关执法、法例和政策阐发3、协助完成运作模式和机制的创建4、协调组织创建新事业项目组和调研论证事情5、卖力新事业项目的报批和立项事情6、跟踪新事业项目的实施、评估、监视和信息反馈7、卖力新事业项目的资料归档治理事情8、不定期的组织总结交换事情，以确保各个事业部、分公司、治理部分之间的协调相同。
海洋石油工程项目全过程计划管理与控制
工 具为 ＷＢ Ｓ （ 工作 结构 分解原 理 ） 。 项 目分解 主要 包括 的 内容 有 ： 项 目的工 作分
解 结构 的确定 、 工 作范 围的 陈述 、 历史 数据 的考察 、 限制条件 的分析 、 必要 的假 设 和对 策 。 项 目分解 的结 果 可形成 “ 项 目工作列 表 ” 。
程进 行认真 全面 的分析 ， 找出项 目实施 的关键 作业 、 风险点 ， 制定 详细的工 程分
四． 海洋 石油 工 程项 目全过 程计 划管 理与 控制描 施 １、 项 目进 度 计 划 的编 制
（ 一） 、 项 目分 解（ 工 作 定义） 。 项 目分 解就是把 整个项 目逐层分 解为具体 明确的工 作单元 的过程 。 常用 的
若工 作时 间估计 得太短 ， 就 会在 工作 中造成 紧张被动 的局 面 ， 从而 影响 项 目的质景 ； 相反若 工作 时间估计 得太长 ， 就会 使整个 项 目工 期延长 ， 从而增 加相 应 的费 用。 因此对 工作 时间尽 量精确 估计 是非 常重 要的 ， 然而 在编 制项 目计划
的过程 中 ， 工作 延续 时间 的估 计往 往较 为困难 。 为此在 保证基 础数 据正确 性 的 基 础上 ， 应采用 专 家判 断 、 类 比估 计 、 模拟 分析 等 专用方 法进 行仔 细 分析 和判 断。 工 作 时间 的估计 可形 成带 有工 作 时间的 “ 工作列 表 ” 。
一
，
前 言
绪、 经验、 个 人知 识、 冒险精 神 等大量 主观 因素 和情 感 因素 。
随着 时代 的不断 发展 ， 对海 洋石 油工程 项 目的要求 也越来 越高 ， 这就 要 求 石 油化 工公 司必须 加强 管理 ， 并 努力提 高全过 程计 划管理 与控 制水平 ， 为 海洋 石 油工 程提供 有力 的保 障 。 ＝． 石 油工程 项 目进度 控 制典有 的实 质意 义 海洋石 油工程项 目开工 前 ， 由专业的计 划工程师 并联合项 目团队对 整个工
中海油：管理变革一大步,组织成长一小步
干部培训计划建立管理后备力量
人才是基础，是关键，可是不能静态的看待，不断的学习才能造就一支有竞争力的管理团队，所以干部培训就显得尤为重要。在公司内部，每年的干部培训已经形成制度。由于公司的性质相对而言比较复杂，人员庞杂，文化也不尽相同，这就要求所有的干部在思想上和行动上要融合。在公司发展的早期，是管理干部的培养，干部的素质档案也在这个时期建立了起来，人员管理的素质要求逐渐定型。
人力资源管理：制度需要有稳定性，而您在管理上也会进行不断的更新，如何把握变与不变的这个度？
刘宗昭：这就需要借助科学的评估工具了。我们每一次变革需要评估，评估变革中员工的接受程度，他们的反应。其实变革就是组织的利益与个人的利益的调整。变革对员工来说是否有好处？管理者的权力如何进行再分配？对哪些核心员工产生影响？哪个业务板块要做大的调整？这一系列的事情都需要放在组织的大架构下进行考量。我们会确保每一次变革对大家的利益的调整是向上的，这样通过多次变革，巩固了员工的信心，变革就已经有了很好的基础。如果说变革不足以控制的时候，肯定就不能变。这个度的把握主要是在员工的接受度和组织的发展需要上进行综合考评。当然我更希望不断的变革，因为没有变革就没有发展。
人力资源管理：您更看重管理层的创新能力还是执行能力？
刘宗昭：先有执行力，才有创新力。有标准才有制度，部门要及时跟进，从而确保制度的推行，因为如果制度不执行就无法确保制度的有效性。执行力有几个方面要做：制度的建设与绩效的考核。体系管理是西方的一个管理工具，但是中国历史上标准化的管理是有先例的，只是工业化后，由于体制的因素走的不是很好。中国历史上就有割据式管理的方式，到了隋文帝，其管理方式更是对国家管理的一个彻底创新，此时的管理上升到了国家层面。由此，也引发我们的思索：制度的设立非常重要，可是如何运行的更好，绩效很重要。以前我们的制度只是提要求，现在我们的制度更多的是把方法告诉大家，所以更加注重执行能力。当所有的员工都有很强的执行力，能确保制度妥善实现之后，我们就可以讲求创新能力了。管理也需要创新，这些年来，我们的管理一直在进行调整，这其实也就是一个创新，所谓的创新，不是说我们创造了什么，而是说我们运用了哪些新的东西，而且运用的很好。管理是一门艺术，也是一门科学，执行和创新并举才是合适的路。
中海油预算方案2.10(11月11日讨论稿)
中海油全面预算管理总体实施方案
总公司在全面预算管理体系中的定位——
1) 战略目标及保障体系的制定 2) 二级责任单元的划分以及定位 3) 预算目标的分解和二级责任单元核心指标的确定 4) 二级责任单元预算执行的监控与考评 5) 参与二级核心责任单元全面预算管理 6) 资本性支出的决策与授权 7) 资金的集中管理
中海油全面预算管理实施建议 中海油全面预算管理咨询项目的工作程序
2003 中华咨询 版权所有
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全面预算管理的定位
中海油全面预算管理总体实施方案
全面预算管理是确保中海油实现战略目标的管理方法，是中海油资 产保值增值的保障机制.
全面预算在中海油管理体系中的功能和作用
实现海油总体战略目标 加强总公司监督控制能力 推进资源的优化配置 完善决策控制机制 加强、完善总公司服务功能 强化绩效考核
预算组织
信息反馈与分析
预算执行、分析 与监控
预算执行状态数据
平衡计分卡 考核方法
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预算考评 与激励机制
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中海油全面预算管理的原则
中海油全面预算管理总体实施方案
产业协同的积极预算 战略、预算与绩效互动
2003 中华咨询 版权所有
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目录
中海油全面预算管理总体实施方案
问题总结
专业公司全 面预算管理
体系
存 在 的 问 题
缺乏相应地预算 权力机构
未能明确地界定 预算执行机构的职 责
各责任中心权责 界定不够明晰化
预算目标的确定 偏重财务预算，
没有很好地将公司 轻视经营预算、资
未来战略目标和对 本预算
资本市场的承诺结
合起来
中国海洋石油报社媒体融合变革策略
Journal Observation报刊观察中国海洋石油报社媒体融合变革策略文/姜啸啸《中国海洋石油报》于1994年创刊，是中国海洋石油集团的机关报。
经过27年的发展，《中国海洋石油报》紧紧围绕“读者在哪里，受众在哪里，宣传报道的触角就要伸向哪里，宣传思想工作的着力点和落脚点就要放在哪里”的要求，通过大力推动媒体融合发展，结合“两海”宣传工作痛点难点，着力打通宣传工作服务基层、落地基层的“最后一公里”。
作为全国最大的海上油气生产企业，中国海油数万名一线员工，长年工作于海上平台以及海外油气基地，作业点范围广、分布散、通讯弱，给新闻宣传带来了天然的“沟壑”。
加快推动媒体融合发展是以习近平同志为核心的党中央对新时代宣传思想工作作出的重要战略部署，也是新媒体时代传统媒体实现转型的重要方法和路径。
中国海洋石油报社始终坚持问题导向，把媒体融合发展作为解决企业实际问题的重要手段，探索立足行业特色、企业特点和自身优势构建高质量的全媒体传播体系，在管理手段、管理体制、管理机制上破题，建设三维融合的新闻宣传体系，即：资源整合，构建一体化的组织管理；上下联合，推动专业化的内容管理；内外结合，引导多元化的效果管理，使新闻宣传的“软实力”转化为强大的“生产力”。
一、构建一体化的组织管理，打通“最后一公里”中国海洋石油报社主要负责编辑、出版、运营中国海油的“一报一刊三网五微一视”，形成全媒体矩阵和业务格局，拥有80万全媒体订阅用户，发行及到达范围为全国及海外20余个国家和地区。
在推进媒体融合的过程中，该报先在融合思路上破题，在全媒体采编流程上着重做到四个“打通”，即打通采编部门间相互分割、自成一体的藩篱，打通传统媒体和新媒体策采编发环节的障碍，打通文字、图片、音频、视频等各种传播形态之间的阻隔，打通企业内部媒体矩阵之间编采内容及人员的分类区别，聚合目标用户，推动融媒体产品创新，形成新的传播链，加快资源整合，实现重特大宣传选题一体策划、一次采集、多种生成、多元发布、多元覆盖。
中海油组织章程大纲及细则(即中海油公司章程中文版)
元，分為 75,000,000,000 股。
我們，即下述名稱、地址及描述之人士，意欲按本組織章程大綱組建一間公 司；我們各自同意按照我們各自名稱所對列之股份數目認購此本公司之股 本。
董事
Байду номын сангаас
CNOOC (BVI) Limited TrustNet (British Virgin Islands) Limited Trust Net Chambers P.O. Box 3444, Road Town Tortola, British Virgin Islands
法人團體
壹股
代表
CNOOC (BVI) Limited （簽字）高懷忠 …………………………
董事
認購股份總數
貳股
日期：1999 年 8 月 11 日
上述簽署見證人：
Steve S.F. Woo（簽字） 律師
香港特別行政區 香港中環交易廣場二座 12 樓
組織章程細則
目錄 頁碼
序言......................................................................................................................................1 釋義......................................................................................................................................1 辦事處..................................................................................................................................3 股份......................................................................................................................................3 股份聯名持有人..................................................................................................................4 股票......................................................................................................................................4 催繳股款..............................................................................................................................5 股份的沒收..........................................................................................................................6 留置權..................................................................................................................................7 股份轉讓..............................................................................................................................8 股份傳轉............................................................................................................................10 股額....................................................................................................................................10 增加資本及購買本身股份................................................................................................11 股本變動............................................................................................................................11 權利的更改........................................................................................................................12 股東大會............................................................................................................................12 股東大會通知....................................................................................................................13 股東大會的議事程序........................................................................................................13 表決....................................................................................................................................14 成員投票............................................................................................................................16 委任代表............................................................................................................................16 董事....................................................................................................................................18 董事酬金............................................................................................................................18
中石油某企业组织与流程优化项目总结（精选五篇）
中石油某企业组织与流程优化项目总结（精选五篇）第一篇：中石油某企业组织与流程优化项目总结中石油某企业组织与流程优化项目总结执笔人:组织流程部一、项目背景及目标某化工集团是中国石油天然气集团的成员企业，是以“天然气化工”为主线，拥有甲醇、轻烃分馏、合成氨、醋酸、原稳、表活剂等多个化工厂，集研发、生产和销售为一体的化工企业集团。
该集团是与国内众多企业集团一样，先有成员单位，后组建集团。
下属成员单位的企业文化、管理体系不尽相同，管理整合难度很大。
集团成立后，采取了多项措施，加强管理整合，取得一些成效。
但是，现有的管理体系仍然不能充分发挥集团化运营的规模和协同效应，同时成员单位的生产运营管理普遍比较粗放，生产成本居高不下，生产安全隐患较多。
在化工行业竞争日趋激烈、安全生产和环保政策越来越严格、天然气优先民用的政策日趋明朗的外部环境下，该集团的发展面临着严峻的挑战。
在此背景下，该集团提出建立“科学化、规范化、精细化”的管理体系，降低业务成本，加强安全生产管理水平，提高业务竞争力的管理变革思路。
由于此次管理变革，涉及内容多（管控模式、组织结构、业务流程优化、成本定额），涉及经营单位多（集团总部和7个成员单位），变革力度较大，因此，实施难度和风险较大。
为保证管理变革的成功推行，该集团决定聘请咨询公司协助制定管理变革方案并协助实施。
中华-博略咨询以在参与此次咨询项目前期研讨过程中体现出的快速响应、大型国有企业集团管理变革经验、专业的咨询素养、成熟的方法论、注重实施的工作思路、诚恳的合作精神，使得该集团最终决定选择中华-博略咨询协助其推行此次管理变革。
二、项目内容根据与客户的充分沟通，基于客户的实际情况和对项目的期望，中华-博略咨询与客户共同确定了整个管理变革项目的工作内容：1、理顺业务关系。
按照集团化运作、专业化、扁平化管理的思路，针对管理业务流程中的薄弱环节或存在问题进行整改，理顺业务关系、明确职能、实施流程再造，使管理系统运行顺畅、高效，达到科学化、规范化的要求。
海洋石油工程设计实践中的质量问题探讨
罐黧塑。
煞凰海洋石油工程设计实践中的质量问题探讨童胤淞(长江大学工程技术学院，新疆乌鲁木齐830000)海洋石油开发与陆上石油开发有许多共同点，但也存在一些特殊性。
海上油田开发—般分为勘探、开发、生产和废弃阶段。
在开发阶段中又分为研究设计阶段和工程建设阶段。
研究设计阶段的工作通常又分为前期研究(预可行性研究、可行f生研究和总体开发方案编制)、基本设计、详细设计、加工设计等不同阶段。
一、提高设计工作的技术质量与工作质量所谓工作质量，是指在设计工作的过程中，通过严格的执行质量管理体系文件中的各种程序，把由于执行程序不严、工作态度不认真所引起的诸如“错、漏、碰、缺”之类的问题降低到最小程度。
任何专业设计必须依照质量管理体系要求进行，包括满足业主要求，符合有关法律、法规、规范的规定，完整的质量记录等。
这是从根本上保证工作质量的前提。
全过程全方位的质量管理设计工作中的质量管理分为两大内容，一是质量体系的建立，二是质量管理体系的实施和持续改进。
质量管理总的特征是设计全过程全方位的管理。
二、质量管理体系的建立从20世纪80年代初，海洋石油设计队伍一组建，就开始了推进质量管理方面的工作。
1996年，当时的中海石油工程设计公司按照1994年版的I S09000系列标准建立了质量管理体系，并通过了D N V (挪威船级社)认证。
2002年我们按I SO9001：2000标准，重新补充完善了质量体系文件。
我f r崔耦制了各部室、各岗位的质量职责和权限近80项，程序文件夹50余项，作业文件40多项和相应质量记录表格。
这些文件覆盖了几平所有部室，包括各专业部室、人力资源部、技术支持部、办公室等：这些文件还覆盖了设计的全过程，包括从设计输入到输出，以及评审等内容。
这套文件充分体现了全方位全过程进行溺寸质量管理的特点。
质量管理体系的实施：1)设计前期；隹备。
组建设计项目组，配置具有相应资质的设计、核对、审核、审定、批准人，由单位领导批准后予以公布。
国有海洋石油企业战略规划管理
国有海洋石油企业战略规划管理目录1. 内容概要 (2)1.1 背景介绍 (3)1.2 战略规划的重要性 (3)2. 国有海洋石油企业现状分析 (5)2.1 企业概况 (6)2.2 经营状况分析 (7)2.3 竞争优势与劣势评估 (8)3. 战略规划管理总体框架 (10)3.1 战略规划目标 (11)3.2 战略规划流程 (13)3.3 战略规划管理体系构建 (14)4. 战略规划核心要素分析 (15)4.1 市场分析与定位 (17)4.2 资源配置与优化 (18)4.3 竞争力提升策略 (20)4.4 风险管理策略 (22)5. 战略规划实施与监控 (23)5.1 战略规划实施步骤 (24)5.2 战略规划实施中的关键任务 (25)5.3 战略规划监控与评估机制 (26)6. 战略规划调整与优化 (27)6.1 战略规划调整的原则和时机 (29)6.2 战略规划优化路径与方法 (30)6.3 持续改进机制建设 (31)7. 企业文化与战略规划管理的融合 (33)7.1 企业文化的战略价值 (34)7.2 企业文化与战略规划的协同 (36)7.3 企业价值观在战略规划中的体现 (37)8. 国有海洋石油企业战略规划的保障措施 (38)8.1 政策与法规保障 (40)8.2 人才与技术保障 (41)8.3 资金与财务保障 (43)8.4 组织与制度保障 (45)9. 结论与建议 (46)1. 内容概要本文档旨在为国有海洋石油企业提供一套全面、系统且实用的战略规划管理方法。
它涵盖了战略规划的基本原则、主要步骤、关键要素以及实施过程中的注意事项。
通过本文档的学习，读者将能够更好地理解战略规划在海洋石油企业发展中的重要性，并掌握如何制定和执行有效的战略规划。
本文档首先介绍了战略规划的基本概念和目的，强调了战略规划对于企业长远发展的重要性。
接着，详细阐述了战略规划的制定过程，包括内外部环境分析、战略目标设定、战略选择与制定等关键步骤。
第一阶段汇报纲要A-1(预算)
中华咨询关于中国海洋石油总公司全面预算管理咨询项目阶段工作进程的汇报纲要2003年12月1总体指导思想以集团价值最大化为导向以集团战略目标为核心以全面预算管理为保障高速高效进入世界五百强2核心方案结构实现一大转变建立四个中心贡献六种价值完善九项功能3全面预算实施原则产业协调的积极预算战略、预算与绩效互动4中华咨询 版权所有在中国海洋石油总公司（以下简称“总公司”）的指导及积极安排下，中华咨询项目组已实施总公司确定的三家下属企业的调研。
我们的调研对象是中海油田服务股份有限公司、中国海洋石油渤海公司和总公司领导卫总裁、周副总裁、罗副总裁，以及总公司的总经济师、总法律顾问、总会计师，总公司的１４个职能部门的总经理或负责人，以及主要岗位的工作人员。
卫总在首次与中华咨询项目组主要成员的谈话中，对本组织／管理流程咨询项目，提出了清晰的总体思路。
项目组还对有限公司的总经理、ＣＦＯ以及关键部门负责人、油气利用公司总经理、勃海公司总经理和副总经理及总经济师等、中海信托公司总经理和副总经理及财务总监、天然气发电公司和财务公司负责人，进行了访谈。
项目进程总体状况：１、按项目计划完成第一阶段工作访谈。
在此基础上，基本完成对中海油管理流程现状的描绘；２、基本完成《实现战略目标：中国海洋石油总公司组织／管理流程再造之分析报告（讨论稿）》；３、就总公司人力资源部提出的绩效考核方案，与该部相关人员进行了必要的讨论，并提交了方案评估意见；４、就总公司财务部提出薪酬改革方案的初稿，与该部相关人员进行了必要的讨论，项目组将根据该部计划提出的薪酬改革方案修订稿，提交关于方案的评估意见。
关于第一阶段调研工作的基本情况5根据组织／管理流程再造的咨询任务定义，中华咨询项目组由访谈资料中特别注意到：１、总公司核心层具有很高的决策权威和凝聚力，总公司各部门及属下公司（概指“全资公司、控股公司”等，以下同），对于实现总公司的战略目标，充满信心和乐观情绪。
上海石化管理流程再造(1)
上海石化管理流程再造(1)
一、管理是企业永恒的主题
（三）管理制度的有效性和实施率决定企业的发展成效：
1、管理制度的有效性和实施率决定企业发展的质量和效果 ；
2、企业经营效果也反映管理制度的有效性和实施率；
3、管理制度是否有效、有用（够用、管用、适用），取决 于制度本身是否符合企业实际和执行是否认真、严格或 规范；
精细管理工程的内容——“六精五细”
A、六精：
（1）培养企业精神：企业文化的核心内涵。企业理念与企业管理制度有 着密切的联系。
（2）运用管理精髓：企业管理科学众所周知，企业管理理论也已成熟， 但深谙和运用管理精髓的企业家或企业管理者为数并不多，要想成为一个 成功发展的企业，企业必须拥有那些为数不多的、深谙和运用企业管理精 髓的企业家和一批企业管理者。只有这样，企业管理的精髓才能够在企业 成功发展中得到充分运用,丰富发展。
学习改变命运,知 识创造未来
上海石化管理流程再造(1)
四、规范化的企业管理制度
（二）规范化的企业管理制度所具备的特性:
1、系统性； 2、专业性; 3、科学性; 4、标准性; 5、适应性; 6、可操作性; 7、可记录性或可反馈性; 8、可追溯性; 9、可定量或可检验性;
10、与责任部门和责任人的对应性;
（3）学习型组织需要学习，学习先进的经验、理论，需要 反思和创新性的学习，绝不能机械性地照搬和抄袭；
学习改变命运,知 识创造未来
上海石化管理流程再造(1)
学而时习之，温故而知新
没有问题的企业是不存在的，类似海尔的细节问题，炼 化部、各个部门有没有呢？面上的细节问题以及解决细节问题 的态度和方法反映企业文化和制度的问题，面上的问题相对来 讲，还是容易看得见的，制度中不执行的问题或执行不到位的 问题就较难看见和很难及时处理了： 1、正大门上面的脱落现象与正门对面的炼化的“质量方针” 不协调； 2、储运公司抗击“非典”的宣传横幅覆盖“抓管理、保安全 ”的横幅，一直到今天； 3、延迟焦化装置的安全宣传牌被撞坏、撞歪的不少于三块； 4、上面提到的只是身边的案例，其他部门和地方肯定也有类 似的现象和问题。
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报告的分析逻辑 访谈回顾 基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析
– 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 – 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 – 透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求
集团管理模式的确定 组织/管理流程变革框架 中华咨询工作
集团管理模式 •中国海油管理模式转变方式？
变革方案原则框架 •转变后功能、组织和流程框架是什么？
本报告的目的
•中华咨询项目组根据对中国海洋石油总公司（以下简称“中国海油”）相关部 门的访谈及掌握的资料，提出中国海油为实现今后五年的发展战略所需构建的 管理组织和管理流程基本框架。 •本报告旨在说明中华咨询在本项目中所采用的方法体系，并通过分析，说明中 国海油的经营环境、战略目标对组织/管理流程的模式选择产生的影响。
增长 增长
增长
公司战略对组织控制程度提出的要求
由于各业务单元的战略核心价值不同，因而中国海油不同业务的组织管理控制程度和方式也将不同：
人际关系模型
控制灵活 开放系统模型
控制 灵活
价值目标： 人力资源发展
子 目 标： 凝聚力、伦理、 培训
关注 内部 内部过程模型
价值目标： 增长、获取资源
子 目 标： 灵活、完善、 良好外部关系
就我们的理解，中华咨询的责任，不在于在现有的组织和流程结构下，就存 在的问题寻找解决的措施，而是要为中国海油提供一个整体的解决模式。
因而，我们将从中国海油的战略目标、外部环境以及中国海油为各二级公司 创造价值的方式等三个方面，对组织和管理流程的转变要求进行系统性分析，以 最终找到中国海油管理模式变革的基本框架。
•缺乏对于必须进行的组织/管理流 程再造的明确响应。
战略决策缺乏 清晰的组织
和管理流程保证
•总公司核心层交叉任职，非制度 性的实现了总公司为决策中心、 战略业务单元为执行中心的定位；
•战略业务单元数量增加，交叉任 职将产生决策中心向下位移的强 烈动力，集团利益最大化将无法 由决策过程中体现；
访谈告诉我们什么？
•二级公司董事会基本流于形式；除 董事长外，其他董事基本处于”开 会举手“的状态；
•大部分派出董事无法很好的履行董 事职责；
•除外部报告外，缺乏面向中国海油 的完整内部管理报告体系和程序。
金融体系现状难以 保障战略目标的需求
•金融产业的结构和规模无法满足 战略目标下各产业对金融服务支 持的强大需要；
资料来源：A Spatial Model of Effectiveness Criteria: Toward a Competing Values Approach to Organizational Analysis
油气产量翻翻； 并购
2007年
时间
战略目标下的业务单元构成与核心价值
上游
明确各业务单元的地位及其核心 价值，才能够对各业务单元选择正 确的管理模式：
综合能源
直径大小表示每年为中国海油可贡献的收入
已在运营中
在建或拟建
下游
产业名称 上游领域
下游领域
天然气和发电 领域
油田服务领域
非主业相关 投资
价值目标 产量、效率
报告的分析逻辑 访谈回顾 基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析
– 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 – 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 – 透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求
集团管理模式的确定 组织/管理流程变革框架 中华咨询工作
访谈告诉我们什么？
高度凝聚力 和权威
•对公司近来年取得的成绩非常自 豪；
•对于公司今后的发展均非常乐观 和自信；
•公司核心层有很高的凝聚力和决 策权威。
缺乏对风险 的认识
•包括领导层在内，对公司实现战 略目标所面对的巨大挑战和风险 没有清醒的认识；
访谈告诉我们什么？
缺乏对变革 的响应
•普遍满意于现状，维持现状；
实现战略目标：
中国海洋石油总公司组织/ 管理流程再造之分析报告 （讨论稿）
2002年11月
目录
报告的分析逻辑 访谈回顾 基于战略目标的组织/管理流程模式特征分析
– 透视战略业务单元贡献结构变化对组织/管理流程的变革要求 – 基于战略目标透视环境对组织/管理流程的变革要求 – 透视为战略业务单元提供的价值贡献对组织/管理流程的变革要求
理性目标模型
关注 外部
关注 内部
下游领域 天然气及 发电领域
油田 服务
关注 外部
价值目标： 稳定、均衡
子 目 标： 信息管理、沟通
价值目标： 生产力、效率、 利润
子 目 标： 计划和目标设定
上游领域
控制严格
控制 严格
对于寻求产量和效率的上游领域，应继续保持ห้องสมุดไป่ตู้加强严格控制方式，对于寻求增长的下游和综合能源 领域，需要在统一战略监控的基础上，采用相对灵活的管理控制方式。
集团管理模式的确定 组织/管理流程变革框架 中华咨询工作
本报告的逻缉结构
访谈结果 •集团管理的现状及存在问题？
公司战略目标透视
•战略目标确定的战略业务单元对组 织/管理流程提出哪些要求？
环境变化透视
•环境特征对组织/管理流程提出哪 些要求？
集团价值创造透视
•集团对于战略业务单元可以有哪些 贡献？
缺乏决策支持与 风险控制体系
•没有重大投资与购并的决策程序、 决策支持和风险控制系统；
•重大决策很大程度上依靠总公司 核心层的判断力和经验。
人力资源建设 面临巨大挑战
•人员结构与战略目标下的人力资 源需求，严重不适应；
•解决人力资源短缺，是战略目标 能否实现的关键。
访谈告诉我们什么？
缺乏二级公司 监控体系
中国海油发展战略目标
中国海油的发展目标：
1000亿RMB
集团合 并销售 收入
300亿RMB
油田服务及其他 沥青等相关产品
原油开采销售
2001年
油田服务及其他 化肥
沥青
亚太最大油田服务公司 建成大化肥项目
成为中国最大生产销售商
LNG
建成LNG终端站
石化产品
建成壳牌石化项目
炼油产品
并购炼油企业
原油开采销售
•分散多头的管理结构和部分业务 的重叠交叉对金融业务的壮大将 产生不利影响。
中华咨询的责任
以上问题，反映出中国海油在新的战略发展阶段，伴随下游业务和综合能源 的扩展，核心业务的上市，迫切地需要改变原有三条线管理的模式，建立起适应 于新战略的管理模式，以及与其相适应的组织和管理流程，以解决上述出现的问 题，以确保中国海油发展战略的顺利实现。