XX公司薪酬改革方案设计的分析案例
薪酬体系优化案例
薪酬体系优化案例薪酬体系可是一个公司超级重要的部分呢，就像人的心脏一样，它要是出了问题，整个公司的运作都可能会受到影响。
我给大家讲个例子哈。
1. 案例一：小公司的大变革有这么一个小公司，规模不大，大概就几十个人。
以前他们的薪酬体系可简单了，就是基本工资加上一点点提成。
这样一来呢，员工们的工作积极性可没有那么高。
比如说，销售部门的员工，不管他们卖出去多少产品，提成的比例都差不多，这就很不合理呀。
后来呢，公司决定优化薪酬体系。
他们做了好多调研，还请了一些专家来帮忙。
新的薪酬体系就变成了基本工资+绩效工资+高额提成。
这个绩效工资可就有讲究了，它是根据员工每个月完成的任务量、工作质量等好多方面来评定的。
比如说销售员工小李，以前他一个月就卖出去几单产品，反正工资都差不太多，他也就不太努力。
现在呢，他要是这个月业绩好，绩效分高，再加上高额提成，他的工资能比以前多好多呢。
结果呢，小李像换了个人似的，到处找客户，研究产品卖点，公司的销售额也蹭蹭往上涨。
2. 案例二：大公司的精细化调整再说说一个大公司的情况。
这个大公司员工很多，部门也很复杂。
他们原来的薪酬体系比较传统，按照职位等级来定工资，同一等级的工资差异不大。
但是呢，随着公司业务的发展，他们发现有些岗位虽然等级一样，但是工作的难度和对公司的贡献可不一样。
比如说研发部门的两个工程师，一个是负责基础技术维护的，一个是负责核心技术研发的，他们拿的工资差不多，这就不太公平啦。
于是公司开始优化薪酬体系。
他们把每个岗位都进行了详细的评估，从工作的复杂性、创新性、对公司战略的重要性等方面来确定岗位的价值。
然后根据这个价值来设定工资范围。
同时，还增加了一些特殊的奖金，像创新奖，如果员工在工作中有了新的发明或者改进，就能拿到一大笔奖金。
这样一来，那个负责核心技术研发的工程师工资就比以前高了很多，他的工作积极性更高了，公司的研发成果也越来越多。
3. 案例三：新兴企业的灵活薪酬还有一个新兴的互联网企业，他们的业务发展非常快，变化也很快。
薪酬调整 案例
薪酬调整案例篇一：薪酬体系改革案例背景介绍：A企业是中国某航空集团公司旗下唯一从事媒体开发与运作的专业企业，成立于1985年，由集团公司直属法人事业单位改制而来，也是目前国内最大的航机传媒企业之一。
公司总部位于中国南方某城市，在深圳、乌鲁木齐、沈阳等地设有分公司及办事处。
公司主要业务范围包括：集团公司所属的宣传业务，各类期刊、报纸的编辑、出版与发行，国内外广告业务的经营设计、制作、代理与发布，以及各类航空媒体、礼品和旅游纪念品的经营等。
公司现有180余人，其中大专以上学历员工占94％。
205年，A公司率先在集团成员企业中开展了“三项制度”改革，且成绩显著，人力资源管理模式逐步向市场化接轨，已经为公司发展奠定了坚实的“人员管理” 的基础。
目前，公司业务领域不断拓展、业务规模高速扩张，公司计划在未来3－5年内实现上市。
随着A公司业务领域的不断拓展、业务规模高速扩张，已经开始出现部门权限不清、岗位职责不明、业务流程不畅等问题；同时，由于管理制度、机制等方面没有同步更新，A公司在跨越式发展中仍面临一些亟需提升的管理课题，如：如何打破“行政级别”的观念，建立了岗位管理体系，做到能上能下；如何打破“以身份、等级”的定薪理念，建立了“以岗位价值与员工贡献”为导向的分配机制。
为了顺应中国民航业竞争格局的调整，增强企业竞争力，集团公司已经开始进行薪酬体制改革，作为成员企业，A公司的薪酬体系需要同步调整；面对集团给予的调薪机会，A公司究竟如何调，怎样调，调多少，如何使用有限的资源达到最好的调薪效果，对此缺乏清晰正确的调薪政策和调薪机制。
因此，A公司决定邀请专业顾问来帮助公司进行薪酬体系改革，以期建立一种“以岗定薪、能力加薪、业绩调薪”的机制，从而拓宽员工的职业发展机会、激发其积极性和创造性。
薪酬体系改革过程：按照集团要求的“务实稳健”、“和谐发展”、“渐次导入”的原则，对现存问题进行分类，并根据需要解决的紧迫性和难易程度，确定了本次改革要达到的三个目标：（1）淡化“身份”管理、行政级别，强化“岗位管理”；（2）标定员工能力发展，拓宽职业发展通道；（3）优化薪酬体系设计，完成人员薪酬套改。
某公司的薪酬设计案例分析
某公司的薪酬设计案例分析某公司薪酬设计案例分析一、背景介绍某公司是一家快速发展的科技公司，业务范围涵盖电子产品研发、制造和销售。
由于公司规模的扩大和业务的快速增长，公司管理层决定重新设计薪酬体系，以更好地激励员工、吸引和留住人才。
二、目标设定1. 激励员工：通过薪酬设计，激励员工积极工作，提高工作绩效。
2. 竞争力：与其他同行业公司相比，提供具有竞争力的薪酬福利，吸引和留住人才。
3. 公平公正：建立公正透明的薪酬体系，确保员工间的公平感。
4. 可持续发展：将薪酬体系与公司的长期战略目标相匹配，实现可持续发展。
三、薪酬设计案例分析1. 工资调整：根据员工的工作表现和市场行情，制定合理的薪资调整方案。
例如，对于具备核心技能的员工和高绩效的员工，给予更大幅度的工资涨幅。
2. 绩效奖金：设立绩效评估制度，根据员工的工作表现和业绩，发放相应的绩效奖金。
根据不同岗位和不同级别，设定不同的奖金比例和目标。
3. 股权激励：对于高级管理人员和核心岗位员工，设立股权激励计划。
通过股权激励，提高他们的工作积极性和归属感，并与公司的长期发展目标相匹配。
4. 职务晋升和差旅津贴：对于表现优秀并具备晋升潜力的员工，提供晋升机会和薪资调整。
同时，针对需要经常出差的员工，提供差旅津贴和补贴，以弥补其加班和远程工作带来的不便。
5. 福利待遇：提供具有竞争力的福利待遇，包括医疗保险、健身俱乐部会员、带薪休假等。
同时，根据员工的个人需求和公司的预算情况，灵活调整福利待遇。
6. 培训和发展：为员工提供定期的培训和发展机会，以提升员工的职业技能和综合素质。
通过培训和发展，提高员工的工作能力和承担能力，进一步激励员工积极工作。
四、案例评价与展望通过重新设计薪酬体系，某公司在以下方面取得了积极成果：1. 激励员工：薪酬设计有效激发了员工的积极性和工作热情，提高了员工的工作绩效和工作效率。
2. 竞争力：具有竞争力的薪酬福利使得公司能够吸引和留住高素质的人才，提高了公司的核心竞争力。
薪酬案例分析（文档3篇）
薪酬案例分析（文档3篇）以下是网友分享的关于薪酬案例分析的资料3篇，希望对您有所帮助，就爱阅读感谢您的支持。
第一篇哈佛案例：不受欢迎的工资方案T om Ehrenfeld三年前，T op Chemical公司推出了基于团队的全面质量计划(Quality For All)。
现在，公司CEO山姆维德(Sam Verde)正在考虑制定一个基于团队的报酬系统，用以反映公司的新理念。
他召集了一个委员会，进行该问题的讨论。
现在，他面对的事实是，没有几个人会赞同改变工资方案。
“很简单，”负责报酬的副总裁吉伯福特皮特(Gilbert Porterfield)解释说，“改变方案的目的就是向那些参与团队工作的员工提供真正的奖励，从而鼓励他们开展持续改进并实现整体卓越。
该系统的可变方面是，员工工资将以团队绩效为计算依据。
”其他人并不能接受该方案。
“这个方案会因为其它团队的失败，惩罚我们这样的团队，而不是根据我们的工作或已作出的成绩，奖励我们，”包装团队代表鲁思吉布森(Ruth Gibson)说。
另一个委员会成员认为，基于团队的任何计划都是“纯粹用来激励工作积极性的手段，并且无需和人员真正的工作表现保持一致。
”虽然维德喜欢所提出的工资方案，但是他怀疑员工是否愿意接受其中的风险。
高层管理层可以同意将其工资的60% 与T opChem的绩效挂钩。
但是，如果要让一线员工将其部分薪水拿出来，作为化工行兴衰的赌注，即使其比例只有4%，它所造成的麻烦也可能会远远超过所带来的好处。
四位报酬领域的专家指出了T op Chemical在工资方案上的失误之处，并就如何成功实施变革，向山姆维德提出了建议。
人民大学案例分析（第一名）参赛队员：周凯，张德强，宋永志，严国良附图：业绩矩阵样图北京邮电大学赛区（第一名）TOP化工公司有着93年历史，资产达到20亿美元，是一家大型公司，随着公司的成长成熟，必然会遇到“大企业病”的困扰，具体表现为管理成本高、官僚作风明显、企业效率不高等。
家民营企业的薪酬方案案例（5篇）
家民营企业的薪酬方案案例（5篇）第一篇：家民营企业的薪酬方案案例家民营企业的薪酬方案案例“一个好的薪酬改革方案，需要在不增加或少增加总工资成本的情况下，调动员工积极性。
同时，以增强工资弹性为主，让薪酬制度适应不断变化的环境，并始终引导员工朝公司战略努力。
”厦门同博企业管理咨询公司总经理涂满章表示，并引例了实现这种目标的一家民营企业薪酬改革方案。
该民营企业将员工薪酬分为四大部分：工资、奖励、福利、津贴。
这四部分比例如何分配，四个部分里又可以包括哪些方面才能突出薪酬的公平性、激励性、合法性？现将该企业的具体分配方案展示如下。
制定工资前做好定岗定编工资部分是薪酬中最重要的部分，这部分该企业占总薪酬的70%。
工资又分为岗位工资和绩效工资两部分，各占60%和40%。
岗位工资是通过岗位设立、岗位分析、岗位评价等工作并依据所在地区同行业的市场调查结果制定的。
岗位工资中加入工龄、职称的因素，具有很强的针对性。
它是基于清晰的岗位结构，依据岗位说明书而设计。
该企业在制定岗位说明书的时候发现，公司各部门职责不清，部门任务存在重复现象，导致部门之间互相推卸责任，降低了工作效率。
为解决岗位不清的情况，该企业从各部门抽调员工，组建了项目执行小组来进行工作分析、重新定岗定编，然后交由高层领导组成的项目领导小组审核。
定岗定编完成之后，高管领导、部门经理、员工代表组成评价小组，根据知识技能、承担的职务责任、解决问题的能力、工作条件和劳动强度等因素，评价小组对各个岗位展开了岗位评估，根据岗位评估结果，得到每个岗位薪点数，并最终结合岗级和薪级，将薪点数转化为岗位工资。
例如给质检员定岗位工资，评价小组从质量标准、生产工艺、检测设备、技能/能力、分析能力、内部协调、设备维护等各方面因素对质检员岗位进行评价。
同时，质检员的工作能力要求不同，他们对知识、技能了解掌握的程度不同，可以分为初级、中级、高级程度。
如果质检员的岗位通过测评为205，在薪酬点数表可以查到在第三岗级，若第三岗级对应的标准工资为740元，通常围绕这个标准，建立薪酬宽带，如740元之上一级为840元，之下一级为640元。
薪酬结构设计案例
薪酬结构设计案例某公司是一家快消品制造商，拥有500名雇员。
公司希望设计一个合理的薪酬结构，以吸引和留住高素质人才，并确保公司的财务可持续性。
以下是我为该公司设计的薪酬结构方案案例：1. 基本薪资：- 设定一个基本薪酬水平，根据员工的职位层级和工作经验进行分级。
基本薪资应该具有市场竞争力，并根据员工的绩效和能力进行相应的调整。
2. 绩效奖金：- 设立一个绩效奖金计划，用于激励员工的工作表现。
绩效奖金应根据员工的个人绩效和公司的整体绩效进行综合考虑。
具体的奖金数额按比例分配，以激励员工更加努力地工作。
3. 职位津贴：- 对于一些关键岗位或高度技术的岗位，可以设置额外的职位津贴。
这些津贴可以作为专业技能、特殊责任或额外负荷的补偿，以吸引和激励员工在这些岗位上更好地表现。
4. 增值福利：- 为员工提供增值福利，如培训和发展机会，健康保险，退休计划等。
这些福利可以提高员工的满意度和忠诚度，并使他们感到公司对他们的价值。
5. 合理的晋升机会：- 公司应提供合理的晋升机会，让员工有可持续的发展空间。
通过晋升，员工可以获得更高的职位和薪酬水平，激励他们不断学习和提高工作能力。
6. 定期薪酬审查：- 应定期对薪酬结构进行审查和调整，以确保薪酬水平的公平性和竞争力。
公司应根据市场趋势和公司财务状况，做出相应的调整，以保持薪酬结构的可持续性。
通过以上的薪酬结构设计方案，该公司可以实现以下目标：- 吸引和留住高素质人才：根据员工的能力和绩效给予合理的薪酬激励，提供发展机会和福利，以吸引和留住高素质的员工。
- 激励员工的工作表现：设立绩效奖金计划和职位津贴，激励员工更加努力地工作，提高工作表现。
- 保持财务可持续性：通过定期的薪酬审查和调整，确保薪酬结构的竞争力和公司的财务可持续性。
在实施上述薪酬结构设计方案时，公司应该与员工保持沟通和透明度，让员工了解薪酬结构的具体细节和制定过程。
此外，公司还应建立绩效评估和薪酬调整机制，确保薪酬的公正和透明。
某公司薪酬管理制度设计案例
某公司薪酬管理制度设计案例某公司薪酬办理制度设计案例新的工资模式是XX薪酬制度改革的中心内容和最终目标。
下面通过XX 公司的薪酬制度案例您能更好的制定好您的企业薪酬制度。
企业背景介绍XX机械集团有限公司是目前我国规模最大、装备最好、产销量最多的工程用轮式装载机系列产品的专业生产厂家和主导厂，是国家重点骨干企业和大型一级企业，是国家经贸委确定的首批512家重点联系企业之一。
XX现有员工8300人，工程技术专业办理人员上千人。
1992年，XX进入全国500家最大工业企业和500家最佳经济效益企业行列。
1993年，XX 创造了销售收入10.8亿元，税利3.2亿元的辉煌成果。
集团的上市公司--XX公司(员工2569人)，拥有目前世界先进的生产制造技术，主导产品ZL 系列轮式装载机的产品质量、性能均处于国内领先水平。
为了巩固竞争优势，保持长足的发展动力，公司高层领导班子意识到企业人力资源在现代企业激烈竞争中的重要地位。
因此，近几年，公司在培训人力资源专业队伍和学习、运用现代人力资源办理方法上，做了许多具体工作，以增强XX的市场竞争优势。
企业存在的问题作为国有大型企业，近几年，XX的各项改革不竭向纵深发展。
与之相配套的”劳动人事制度”、”劳动用工制度”、”劳动薪酬制度”等三项制度改革也在不竭深化发展。
在这种改革态势下，”如何建立一个与之相适应的工资薪酬制度”成为XX三项制度改革中的核心工作和成败关键。
围绕这一课题，在国内某著名大学办理专家们的指导下，XX对内部的薪酬制度进行了系统的诊断，并进行了全方位的薪酬制度改革，目的在于通过改革、创新，制定出鼓舞士气、吸引人才和促进公司发展的薪酬体系，确保XX工资薪酬制度的先进性和可行性。
经过近一年的努力，薪酬制度改革试行工作已全面启动。
企业的解决方案一、新分配制度的模式为了解决现行工资薪酬结构中”活的成分小，单位之间差距小，岗位之间不同小，易岗易薪力度小”等问题，在办理专家的建议下，XX决定采取灵活的多元化的工资分配模式(以薪点工资制为主，其他薪酬形式为辅)代替以前的分配模式。
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例
企业薪酬管理案例分析_关于薪酬管理的案例案例一：阿里巴巴集团的薪酬管理阿里巴巴集团作为中国领先的电子商务公司，拥有一套独特的薪酬管理体系。
该体系以业绩为导向，注重激励和奖励高绩效员工。
首先，阿里巴巴采用了变动工资制度。
员工的基本工资只占整体薪酬的一小部分，更多的报酬是通过业绩表现来决定的。
阿里巴巴设立了一系列的激励和奖励机制，包括年终奖、股权奖励、员工期权等。
其次，阿里巴巴鼓励员工的内部创业。
公司设立了内部创业基金，鼓励员工提出创新业务项目，并给予相应的财务支持和奖励。
这种内部创业机制激发了员工的创新潜力，提高了全员的工作积极性和贡献度。
再次，阿里巴巴注重绩效管理。
公司建立了一套绩效考核体系，通过设定明确的绩效目标和指标，对员工的工作进行评估和反馈。
根据绩效考核结果，公司会对优秀的员工给予晋升、加薪等激励措施。
最后，阿里巴巴实行公平和透明的薪酬管理。
公司会定期进行薪酬调研和市场竞争情况比较，以确保员工的薪酬水平与行业水平相当。
同时，公司会向员工展示薪酬结构和制度，并鼓励员工提出意见和建议。
通过上述措施，阿里巴巴成功地激励了员工的工作积极性和创新能力，提高了企业的整体绩效和竞争力。
案例二：谷歌的薪酬管理谷歌作为全球知名的科技公司，拥有一套独特的薪酬管理系统。
该系统以员工绩效为核心，重视员工的发展和激励。
首先，谷歌采用了可观的股权奖励制度。
每年，谷歌会向员工发放相应的股权，这使得员工在公司获得较高的激励和奖励回报。
这种股权奖励制度不仅能吸引和留住优秀的员工，还能与员工的长期发展目标相契合。
其次，谷歌注重员工的工作环境和福利。
公司提供丰厚的福利待遇，包括免费餐饮、员工健身房、免费接送等。
此外，谷歌还鼓励员工自由支配工作时间，提高工作灵活性，以进一步提升员工的工作满意度和幸福感。
再次，谷歌重视员工的发展和培训。
公司设立了一套完善的培训体系，提供各种专业培训和发展机会。
此外，谷歌还鼓励员工进行创新和探索，提供专项基金用于员工的创新项目。
实例XX公司的薪酬设计案例分析
XX公司的薪酬设计案例分析XX公司是一家合资公司，公司成立于1995年，目前是中国目前最重要的中央空调和机房空调产品生产销售厂商之一。
目前有员工300余人，在全国有17个办事处，随着销售额的不断上升和人员规模的不断扩大，企业整体管理水平也需要提升。
公司在人力资源管理方面起步较晚，原有的基础比较薄弱，尚未形成科学的体系，尤其是薪酬福利方面的问题比较突出。
在早期，人员较少，单凭领导一双眼、一支笔倒还可以分清楚给谁多少工资，但人员的激增，只靠过去的老办法显然不灵，这样做带有很大的个人色彩，公平性、公正性、对外的竞争性就更谈不上。
于是他们聘请普尔摩公司就其薪酬体系进行系统设计。
普尔摩公司管理顾问经过系统的分析诊断就公司现在的薪酬管理所存在的问题进行整理，认为该公司在这方面存在的主要问题有：一是在薪酬分配原则不明晰，内部不公平。
不同职位之间、不同个人之间的薪酬差别，基本上是凭感觉来确定。
二是不能准确了解外部特别是同行业的薪酬水平，无法准确定位薪酬整体水平。
给谁加薪、加多少，老板和员工心里都没底。
三是薪酬结构和福利项目有待进一步合理化。
固定工资、浮动工资、奖金的比例到底如何？如何有效地设立保险和福利项目？这需要细化。
四是需要建立统一的薪酬政策。
普尔摩公司管理顾问认为：解决薪酬分配问题，需要一系列步骤，首先需要有职位说明书以作为公司人力资源管理的基础；其次，在职位说明的基础上，对职位所具有的特性进行重要性评价，我们依据国际上被广泛使用，是最权威的评估方法之一对该公司的职位等级进行评定，最终形成公司职级图。
再次，公司委托专门的薪酬调查公司就同行业、同类别、同性质公司的薪酬水平进行调查，获得薪酬市场数据。
另外，依据公司职级图、薪资调查的数据，公司的业务状况以及实际支付能力，我们对公司的薪酬体系进行设计，此项工作内容包括制订薪酬结构、制订不同人员的薪酬分配办法和薪酬调整办法、测算人力成本等。
最后形成公司可执行、公布的薪酬政策。
企业薪酬案例
企业薪酬案例第一个案例是某互联网公司的薪酬设计。
该公司采用了基本工资+绩效奖金的薪酬结构，基本工资保障了员工的稳定收入，而绩效奖金则激励了员工的工作积极性。
在绩效奖金的设计上，公司采用了多种考核指标，包括个人工作业绩、团队协作能力、项目贡献度等因素，通过综合考量来确定每个员工的绩效奖金比例。
这种薪酬设计既能够保障员工的基本生活，又能够激励员工不断提升自己的工作表现，符合互联网行业的特点，也取得了良好的效果。
第二个案例是某制造业企业的薪酬设计。
由于该企业的生产线工作相对单一，员工的工作内容和工作环境相对固定，因此薪酬设计相对简单。
该企业采用了计件工资制度，员工的工资直接与其完成的产品数量挂钩，多劳多得。
同时，该企业还设立了一些奖惩机制，鼓励员工提高生产效率，减少废品率。
这种薪酬设计能够直接激励员工的工作积极性，提高生产效率，符合制造业的特点，也取得了良好的效果。
第三个案例是某跨国公司的薪酬设计。
该公司在全球范围内开展业务，员工来自不同的国家和文化背景，因此薪酬设计需要考虑到不同国家的法律法规和文化习惯。
该公司采用了统一的薪酬结构，但在具体执行上根据不同国家的情况进行了一定的调整。
比如在发达国家，薪酬水平相对较高，而在发展中国家，薪酬水平相对较低，因此公司在制定薪酬政策时要考虑到当地的经济情况和员工的生活水平，以保证员工的工作积极性和生活质量。
通过以上几个案例，我们可以看到不同企业在薪酬设计上的差异化策略。
每个企业都根据自身的行业特点、经营状况和员工需求进行了个性化的薪酬设计，以达到激励员工、提高生产效率、保持员工稳定等目的。
企业在进行薪酬设计时，需要全面考虑各种因素，灵活运用各种薪酬政策和制度，才能够取得良好的效果。
薪酬改革案例分析
A公司的薪酬改革案例分析1.小王的薪酬改革的思路是否有误？程序是否不对？（1）小王的薪酬改革思路有误。
原因：小王所考虑到的以岗定薪的思路并不能从根本上解决A公司原有的以人定薪的薪酬体制所引起的问题。
以人定薪是根据员工的学历、知识的不同设置不同的工资，以岗定薪是根据岗位的不同设置不同的工资。
以岗定薪的改革思路是把岗位“卖”给了员工，员工一旦达到了自己期望的岗位，就会失去向上的动力，因为在同一岗位上，不论工作多还是少，都得到一样的报酬，就和以人定薪一样，激励性差。
所以，不论是以学历、知识来设定还是以岗位设定都不能根据员工的实际绩效来衡量所给工资的高低，没有从根本上解决多劳不多得，少劳不少得这一现象，不能起到激励作用。
（2）小王的薪酬改革程序不对原因：在进行基本薪酬设计时，首先要进行职位分析，界定各职位的工作职责和任职资格要求后，再进行职位评价，在确定各个职位的相对价值大小后，进行薪酬调查，以确保所确定出的各个职位的具体薪酬水平与同地区、同行业的其他企业的相对薪酬水平的差距不大。
小王并没有进行职位分析，而直接进行职位评价，同时，小王在确定工资等级时也没有进行薪酬调查，致使整个薪酬改革工作并没有以客观事实为基础，而是以个人主观臆断为基础的，是一次无效的薪酬改革。
2.小王的薪酬改革遇到以上困难与矛盾，情帮助小王摆脱困境。
问题一：岗位工资设计出来以后，现有的员工往工资体系里套，有些员工不值他那份岗位工资的钱，怎么办？答：可对每一个岗位的等级进行细分，针对同一岗位的不同级别设计不同的薪酬水平。
通过对岗位的等级进行细分，使得每一岗位的不同工作人员的都机会获得不同的薪酬水平，将每个持有不同绩效水平的员工划分在不同的薪酬档次，虽然并不能将使每个人的薪酬水平定位的各不相同，但能相对的减小薪酬误差。
问题二：岗位工资一旦确定下来，由于是静态的，员工一旦竞争上某一岗位，由于其岗位工资是固定的，努力工作也不会多拿工资，所以，不能激励员工去努力工作。
薪酬管理案例分析(两个案例)
绩效评估
定期进行绩效评估，将 绩效结果与薪酬调整挂 钩，促进员工积极性。
薪酬调整机制
01
02
03
04
定期调整
公司每年进行一次薪酬调整， 根据市场情况和公司业绩调整
薪酬水平。
绩效挂钩
薪酬调整与员工绩效表现挂钩 ，表现优秀的员工可获得更高
的薪酬调整。
晋升机制
通过晋升机制，员工可以获得 更高的职位和薪酬水平，激励
临时性调整
针对特定事件或市场变化，对部分员工的薪 酬进行临时性调整。
个性化调整
根据员工的个人表现和职业发展，对部分员 工的薪酬进行个性化调整。
团队调整
以团队为单位进行薪酬调整，以提高团队凝 聚力和协作能力。
薪酬与绩效的关联性处理
明确绩效指标
制定明确的绩效指标，确保员工明确了解自己的工作目标和要求。
公平性
两个案例都强调薪酬的公平性， 确保员工的工作付出得到相应的
回报。
激励性
两个案例都希望通过薪酬体系激发 员工的积极性和创造力，促进公司 发展。
市场竞争力
两个案例都关注薪酬的市场竞争力， 以确保公司能够吸引和留住优秀人 才。
薪酬调整机制的差异
调整依据
案例A的薪酬调整依据是个人绩 效和公司整体业绩，而案例B更
薪酬与绩效的关联度
案例A的薪酬与绩效关联度较高，绩效优秀的员 工可以获得更高的薪酬，而案例B的关联度相对 较低。
绩效激励方式
案例A采用多种绩效激励方式，包括奖金、晋升 等，而案例B则更加注重非物质激励，如提供培 训机会、职业发展等。
04
薪酬管理最佳实践总结
薪酬体系设计的原则
公平性原则
激励性原则
薪酬设计案例范文
薪酬设计案例范文
一、案例分析
该案例涉及公司的薪酬设计，该公司是一家大型的国有企业，因为有着较为完善的财务体系，同时拥有一套较为完善的薪酬体系，其中包括基本工资、绩效奖金、补贴等。
二、薪酬设计
1.基本工资
基本工资按照职务、专业技术等级、工作能力等进行确定。
除了一般的职位，还应根据公司营销模式、经营状况及行业发展情况，制定出各行业不同的基本工资标准。
2.绩效奖金
绩效奖金根据公司的绩效考核标准及其他因素确定，一般包括企业整体绩效、部门绩效及个人绩效三个方面。
3.补贴
补贴由企业根据实际情况确定，一般在其基本工资和绩效奖金的基础上提供补贴，以激励员工发挥出更好的绩效，主要适用于熟悉行业特点的新员工及技术人员。
4.其他
(1)加班费
根据企业的内部规章制度，计算实际加班时间，确定加班工资，同时根据合同及习惯性加班情况确定加班费计算规程，以及加班补助等。
(2)福利待遇
除了实施上述经济奖励外，企业还应采取额外福利措施，包括员工健康保险、子女教育、婚假等。
三、总结
本次薪酬设计适用于公司。
某公司的薪酬设计案例分析
某公司的薪酬设计案例分析背景介绍：公司是一家中型制造业企业，拥有1000名全职员工。
为了吸引和激励员工的工作积极性和创造力，公司决定对薪酬设计进行重新审视和调整。
下面是对该公司薪酬设计案例的分析。
问题识别：该公司的薪酬设计存在一些问题，主要包括以下几方面。
1.缺乏灵活性：薪酬框架过于僵化，无法根据员工的表现和贡献进行灵活调整。
2.工作内容不同：员工的工作内容和职责差异较大，薪酬设计未能充分考虑到这些差异。
3.不公平感：员工对薪酬的分配存在一定程度的不满意和不公平感。
解决方案：为了解决上述问题，公司可以采取以下的解决方案。
1.制定灵活的薪酬框架：公司可以制定灵活的薪酬框架，允许薪酬根据员工的表现和贡献进行调整。
例如，设定员工绩效评估标准并与薪酬挂钩，提供绩效奖金等激励激励措施。
2.工作内容差异化的薪酬设计：该公司可以根据不同岗位的工作内容和职责，制定差异化的薪酬方案。
对于技术人员来说，可以适当提高他们的薪酬水平，以激励他们的专业技能和贡献。
3.公正公平的薪酬分配：公司应该通过公正公平的薪酬分配制度来减少员工的不满和不公平感。
例如，建立薪酬激励委员会，由员工代表和管理层共同参与薪酬分配决策。
4.建立绩效管理制度：公司可以建立绩效管理制度，以保证员工的工作质量和绩效得到有效的评估和反馈。
同时，与绩效评估挂钩的薪酬激励也可以提高员工的工作积极性和满意度。
5.提供多元化福利待遇：公司可以通过提供多元化的福利待遇，例如弹性工作时间、培训和发展机会、健康保险等，来提高员工对公司的满意度和忠诚度。
实施及效果预测：为了实施上述解决方案，公司应该制定一个详细的计划，并逐步落实。
在实施过程中，公司应该与员工进行充分的沟通和反馈，以确保他们对薪酬的设计和调整有所了解和参与。
通过实施上述解决方案，我们可以预测薪酬设计的效果将是显著的。
首先，灵活的薪酬框架将激励员工更加积极地工作，提高他们的工作表现和成果。
其次，差异化的薪酬设计将增加员工的满意度和忠诚度，减少员工的流失率。
调整薪酬案例分析报告范文
调整薪酬案例分析报告范文一、案例背景本案例分析报告旨在探讨一家中型企业在面临市场竞争加剧和员工满意度下降的情况下，如何通过调整薪酬结构来提升企业竞争力和员工的工作积极性。
企业名为“创新科技有限公司”，成立于2000年，主要从事软件开发和技术服务。
近年来，随着行业的快速发展，公司面临着人才流失和成本上升的双重压力。
二、薪酬现状分析1. 薪酬结构单一：创新科技有限公司的薪酬结构主要以基本工资为主，辅以少量的绩效奖金和年终奖，缺乏长期激励机制。
2. 薪酬水平竞争力不足：与同行业其他公司相比，创新科技的薪酬水平处于中下水平，难以吸引和留住优秀人才。
3. 薪酬分配不均：公司内部薪酬分配存在一定的不均衡现象，部分关键岗位和核心员工的薪酬没有得到应有的重视。
4. 员工满意度低：员工对薪酬的满意度普遍较低，认为薪酬与工作付出不成比例，影响了工作积极性。
三、薪酬调整目标1. 提高薪酬竞争力：通过调整薪酬结构，使公司的薪酬水平与行业标准接轨，吸引和留住人才。
2. 建立激励机制：设立长期激励计划，如股权激励、期权计划等，以提高员工的归属感和忠诚度。
3. 优化薪酬分配：调整薪酬分配策略，确保关键岗位和核心员工的薪酬得到合理提升。
4. 提升员工满意度：通过薪酬调整，使员工感受到公司对其工作的认可和重视，提高工作积极性。
四、薪酬调整策略1. 基本工资调整：根据市场调研和行业标准，适度提高基本工资水平，确保与同行业保持竞争力。
2. 绩效奖金改革：完善绩效考核体系，将绩效奖金与员工的工作表现和贡献紧密挂钩，实现薪酬的公平性和激励性。
3. 引入长期激励：设计股权激励或期权计划，为关键岗位和核心员工提供长期激励，增强其对公司的忠诚度。
4. 薪酬差异化：根据岗位的重要性和员工的个人能力，实行差异化薪酬策略，确保关键岗位和核心员工的薪酬得到合理提升。
5. 透明化薪酬制度：公开薪酬制度和调整机制，让员工了解薪酬构成和调整依据，提高透明度和公平性。
公司薪酬体系优化案例分析
H企业薪酬体系优化案例分析-12-16 23:38:39一、项目背景H企业是一家地方国有金矿企业，成立于80年代晚期，在上世纪80-90年代，企业发展迅速，成为行业里旳佼佼者，但进入二十一世纪后，金矿企业越来越多，竞争也越来越剧烈，H企业一直没有大胆旳走出去，而又没有较大旳资金实力去开拓新旳矿源。
使得H企业这些年一直在走下坡路。
受市场黄金价格波动旳影响，H企业今年前三个季度亏损2千多万。
在金价不出现大幅上涨旳状况下，今年旳整年亏损局面不会变化。
H企业旳奖金与企业旳利润是进行挂钩旳，利润旳20%成为全员旳奖金池。
在去年盈利旳状况下，奖金非常可观，尤其是高管，其年度薪酬总额超过绝大部分国企高管旳薪酬。
不过按照企业旳考核措施，今年亏损严重旳状况下，不光没有奖金发放，甚至要拿出亏损总额旳10%来赔偿企业亏损。
奖金发放问题成了企业员工普遍关注旳问题。
由于该企业固定薪酬相对较少，奖金方面占比较大，不少员工对此感到不满，认为自己旳薪酬水平不包括奖金会远低于市场水平。
一时之间，企业人心浮动，部分员工已经开始离职，尚有部分员工开始向企业埋怨自己旳岗位价值要比他人高，但拿到旳薪酬确实同样旳，认为自己应当加工资，尚有旳员工开始争取更多旳下井补助、高温补助等项目。
这一系列旳由奖金发放引起旳薪酬问题摆在H企业旳面前，成为了H企业最棘手旳难题。
二、H企业薪酬体系问题解析H企业旳薪酬有其自身旳特点，表面看起来是发放奖金旳问题，在效益好旳年份，人人均有高额奖金拿，高额旳奖金掩盖了企业薪酬管理旳漏洞。
一旦出现盈利状况不好旳年份，薪酬旳多种问题就会暴露无遗。
通过深入旳调研诊断，我们发现，H企业在薪酬体系方面确实还存在诸多问题，要想从长远处理H企业旳薪酬体系旳问题，必须对薪酬现实状况进行深入旳分析，笔者根据H企业旳薪酬现实状况，从薪酬旳内部公平性、鼓励性、竞争性等方面进行深入分析。
问题点1：内部公平性方面1)职位定薪参照行政级别一刀切，没有体现岗位价值，缺乏公平性。
合资公司薪酬设计详细案例分析
合资公司薪酬设计详细案例分析薪酬设计对于一个合资公司的管理非常重要，它直接关系到员工的积极性、效率和满意度。
本文将以一家合资公司为例，详细分析其薪酬设计。
首先，这家合资公司对薪酬设计进行了全面的调研和分析，了解了行业的薪酬水平和竞争对手的薪酬政策。
他们还分析了公司内部各个岗位的重要性和难度，以及员工的绩效水平。
在这个基础上，制定了一套科学合理的薪酬设计方案。
其次，这家公司采用了绩效驱动的薪酬设计模式。
他们将员工的薪酬分为基本工资和绩效工资两部分。
基本工资根据员工的岗位级别和行业平均水平进行确定，具有一定的稳定性。
而绩效工资则根据员工的工作表现和达成的目标进行评估和发放。
绩效工资的比例是根据员工在绩效评估中得分的高低而决定的，高绩效者得到更多的绩效工资。
除了基本工资和绩效工资，这家合资公司还提供了丰富的福利待遇。
他们为员工提供了医疗保险、养老保险、意外险等基本的社会保险，确保了员工的基本生活质量和权益。
此外，他们还提供了年度调薪机制，根据员工的工作表现和公司的发展情况进行薪酬调整。
另外，公司还提供了一些特别的激励措施，如员工股权激励、优秀员工表彰等，以进一步激发员工的工作热情。
在实施过程中，这家合资公司注重薪酬设计的公开透明。
他们将薪酬政策和绩效评估标准向员工公示，并定期向员工公布绩效评估结果和绩效工资发放情况。
这样做不仅可以增加员工对公司薪酬制度的认同感，还能够降低员工之间的不满和纷争。
此外，这家合资公司还注重薪酬设计的灵活性。
他们明确规定了员工薪酬的增长路径和晋升通道，员工可以通过不断学习和提升自己的能力和绩效，来获得更高的薪酬和更好的发展机会。
这种灵活的薪酬设计模式能够激励员工不断进取，为公司的发展贡献力量。
综上所述，这家合资公司的薪酬设计兼顾了行业薪酬水平、员工绩效和福利待遇，体现了公平、公正和激励效果。
这种绩效驱动的薪酬设计模式能够激发员工的工作热情和创造力，进而提高公司的竞争力和绩效。
公司薪酬改革方案设计的分析案例
A公司薪酬改革方案设计的分析案例A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。
2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。
于是提出2004年度要改革薪酬制度。
对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。
要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。
诊断分析为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。
这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：1、对设计师的职责定位问题。
设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。
但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。
这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。
而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。
因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。
但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。
2、薪酬问题。
将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
3、绩效管理问题。
老板设定的考核指标———每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。
案例：岗位和薪酬体系改革【范本模板】
案例:岗位和薪酬体系改革宁波欧琳厨具有限公司欧琳：为您提供更有品质的家欧琳创建于1995年，是国内最早进军厨具行业、专业设计力量最强大、产品线最丰富的高端厨具品牌之一。
主要产品有一体化橱柜、系列化厨电和水槽.欧琳专注于让每个家庭,都能享受全球智慧带来的尊贵和高品质的生活,创立之初就从厨具业发达的欧洲国家，引进国际领先的设备,保障产品工艺和品质;分批引进资深设计师、管理专家，对生产流程进行全程监控。
15年来，取得了200余项专利技术。
欧琳充分利用国际国内资源,成立一系列技术研发机构,拥有国内首家“厨房用具材料工程技术研究中心”、国内首个“厨房色彩研发基地”、以及包括电器产品检测室、燃气具产品检测室、橱柜产品检测室、环境实验室在内的厨具产品检测中心。
欧琳国际化的精锐研发团队，通过与德国包豪斯大学、中国科学院宁波材料与工程技术研究所、中国流行色协会、中国美院、同济大学等国内外科研院校开展合作，全面“升级”中国厨房.目前，欧琳在国内设有上千个完善的营销、服务网点；在全球，60多个国家和地区，220个城市，上百万户家庭正在尊享欧琳科技、美学厨房。
2010年，欧琳成为世博会唯一一家指定厨具供应商、厨具项目赞助商。
全球工业设计界顶级设计大奖“红点奖”、B。
I。
D “国际质量之星奖”、“中国创新设计红星奖金奖”、房地产界的奥斯卡奖“金砖奖”……令人瞩目的殊荣及市场美誉度，使欧琳跨入业界领军行列。
岗位和薪酬体系改革摘要:公司面临人力资源发展通道和薪酬管理的问题，员工的发展通道单一，并且薪酬的内部公平性和对外竞争性不够,公司采取双通道职业发展和宽带薪酬设计方法，梳理了岗位体系和薪酬体系。
背景：2008年底，全球金融危机进入高峰期，欧美的房地产市场陷入低谷，欧琳的外贸业务受到较大的影响，但国内市场运作良好，整体业绩稳中有升，高层做出了三年经营规划，将大力提升品牌、提高经营业绩，把提升管理能力、建设人力资源梯队提高到了战略地位。
案例分析烽火通信公司薪酬体系变革
列举一些其他解决办法
创建一个包容、开放、多元化的企业文化，为外籍员 工提供良好的工作环境和发展机会
x
可以加强跨文化沟通和团队合作能力培训，设立国际 文化交流平台，提供国际员工的社交活动等
列举一些其他解决办法
5.法规遵循和风险管理 了解和遵守当地劳动法规和移民政策，确保薪酬变革方案的合法性和合规性。同时，评估 并管理外籍员工薪酬变革可能带来的风险，例如失去员工、用人成本上升等，并采取相应 的措施进行风险管理 6.管理效能提升 通过优化管理流程、提升管理效能，提高公司整体运营效率和员工的工作质量。可以实施 培训计划，提升管理者的领导力和团队管理能力 7.薪酬透明化和沟通 建立透明的薪酬结构，并与外籍员工进行开放和透明的沟通。通过向员工解释薪酬体系、 激励机制和改革目标，增加员工对变革的理解和接受度
列举一些其他解决办法
01
通过参加培训课程、研讨会和国际 交流活动，他可以了解最新的管理 理念和实践，学习如何更好地与不
同文化背景的员工合作和沟通
02
通过持续学习和自我提升，胡 经理可以更好地适应和解决" 走出去"过程中的困境，并带 领烽火通信实现国际化发展的
目标
列举一些其他解决办法 为了"砥砺前行"，胡经理可以进一步加强对员工的沟通和 了解，持续关注员工的反馈和需求，及时调整薪酬管理措 施
1
列举一些其他解决办 法
列举一些其他解决办法
建立科学、公正的绩效评估体系，以确定外籍员工的薪酬 水平。可以考虑引入关键绩效指标、360度评估、跨部门评 审等方法，确保评估结果客观准确 根据不同外籍员工的能力、经验、贡献等因素，制定差异 化的薪酬策略。可以考虑采用绩效奖金、股权激励、福利 提升等方式激励优秀员工，提高其工资水平和福利待遇 优化招聘、培训和发展、员工关系管理等人力资源流程， 提高外籍员工的工作满意度和忠诚度。可以建立专门的海 外招聘渠道，针对外籍员工提供定制化的培训，建立员工 关怀机制等
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
A公司薪酬改革方案设计的分析案例
A公司是一家成立不久的装饰设计公司，主要业务是面向商场、酒店以及房地产开发商，以大项目为主，定位较高，目标是在10年内做到全国同行业排行前5名。
2003年，公司的业务非常饱和，但到年底却发现全年利润只有11%，而且年初公司承诺员工的提成及奖金还尚未扣除。
老板非常震惊，认为是目前的薪酬制度没有起到很好的激励作用，养懒了员工。
于是提出2004年度要改革薪酬制度。
对设计人员一律实行低底薪、高提成的薪酬管理办法，同时与回款率挂钩。
要求每个设计人员每个月至少要完成15万元的项目，底薪一律为1500元(目前为3000-6000元)，不能完成者降职为设计助理，底薪为800元；同时实行自动淘汰机制。
诊断分析
为什么在业务饱和的情况下，公司的利润只有11%？原因可能有三：一是预算工作不到位；二是对过程没有进行合理的成本控制；三是设计项目接了很多，但没有重视回款。
这主要是财务管理不到位、职责划分不明确造成的。
为了改变现状，老板想实施设计人员低底薪高提成的薪酬管理办法，但这个办法在实施过程中也会带来问题：
1、对设计师的职责定位问题。
设计师是主要的技术劳动者者和价值创造者，设计师的主要职责就是出色地完成设计项目。
但老板现在提出的每月15万元的项目指标，就要求设计师不仅能够做项目，还要能够谈项目，并保证项目的回款。
这样的话，设计师其实就多了两项工作职责：拉活和要钱。
而一般情况下，销售与设计分属两个职能序列，相应地对能力与专业的要求也不同。
因此两者的薪酬构成和绩效考核目标都应该不同。
但现在该公司所要采取的策略，将模糊两者的界限，这样做势必会增加管理的难度。
2、薪酬问题。
将设计人员的底薪从3000-6000元降到1500元，幅度非常大，势必会引发设计师的不满和抵触情绪，很有可能会出现消极怠工甚至人才流失的严重后果。
3、绩效管理问题。
老板设定的考核指标———每月完成15万元的项目，考核结果直接与设计师的升降、提成挂钩。
但以月度为考核周期，设计师的升降频繁，缺乏稳定性，同样增加了管理的难度，同时，也给员工心理造成较大压力。
专家支招
职责划分是薪酬设计的基础，不同职能的岗位，薪酬设计方案都会有所不同。
薪酬中的浮动收入(提成)又与绩效考核紧密相连。
如何设计一个便于操作、兼具内部公平性和外部竞争力的薪酬方案呢？
一般来说，应该采取这样的思路：首先进行人力资源管理诊断，然后明确公司的薪酬战略，根据薪酬战略确定薪酬结构、比例，根据市场调查和支付能力确定薪酬水平，确定薪酬浮动收入与绩效挂钩的比例和发式，最后进行宣讲和沟通。
针对A公司而言，公司的一个战略目标是争取在同行中名列前茅。
根据这样的战略规划，A公司的人力资源战略应当是对外能够吸引到优秀人才，对内能够保留、激励优秀人才，并推行向对公司战略实现发挥重要作用的岗位实施倾斜的薪酬战略。
既然已经形成了“倾斜的薪酬战略”思路，那么对于设计师这一重要岗位，“倾斜”该怎样体现呢？也就是薪酬方案到底该如何改革呢？根据A公司的具体情况与市场整体水平，专家提出了如下的建议：
1、设计师的固定薪酬。
固定薪酬属于基本收入，而基本收入是一个岗位对公司相对价值的现金体现，它不与员工的表现直接有关，而是员工目前生活质量的基本保证。
固定收入的刚性较大。
A公司将设计师的底薪从3000-6000元下降到1500元，这样大幅的下调将直接影响到设计师目前的生活状态，继而影响其
工作状态。
因此，建议先对设计师进行能力级别评估。
根据设计师的学历、专业背景、经验和创造力、想像力、品味等影响设计水平的素质，评出设计师专业序列：设计助理、设计师、高级设计师、资深设计师、首席设计师等，以此序列为基础，设计固定薪酬的不同区间。
当然，基本薪酬的水平还要参照该行业劳动力市场的水平，一般来说，市场收入水平的中位(50位)具有竞争力，A公司可以根据目前设计师的素质和今后发展对设计师的要求，将基本收入水平定位在市场50位到75位这个区间。
(见右表)
2、设计师底薪与提成。
这是本案例的一个关键。
因此建议区分销售型设计师与专业设计师两类。
以设计项目为单位，每个项目组由一个销售设计师和专业设计师组成，销售设计师主要负责项目的洽谈和回款，参与设计过程；专业设计师主要负责完成设计，按时、按质完成设计图纸，同时参与项目洽谈，并协助项目回款。
销售设计师和专业设计师在项目中相互配合，共同完成项目。
销售设计师采用低底薪、高提成的薪酬构成，激励其积极签单和回款；专业设计师采取高底薪、低提成，保证其安心完成设计任务。
销售设计师固定收入与浮动收入的比例可设置为2：8或3：7，专业设计师固定收入与浮动收入比例可设置为6：4或7：3。
3、设计师绩效目标。
作为项目运作制，绩效目标可以项目里程碑作为考核
点，以动态考核代替静态指标，这样从设计质量和设计进程上进行控制，从而进一步保证回款和利润的实现。
4、完成以上步骤后，进行总成本测算，分析成本/利润比例。
总的目标是通过薪酬的合理发放带来业绩和利润的大幅上升。
5、培训和宣讲。
通过培训和宣讲将薪酬设计的理念、薪酬方案的优势进行讲解，让大家理解和接受。
同时，在实施过程中，根据实际情况再行灵活调整，充分发挥薪酬杠杆的作用。