子公司绩效考核管理办法
子公司人力负责人绩效考核办法
一、目的为助力各子公司年度目标达成，明确2022年度集团人力管理要点，特发布子公司人力负责人绩效考核方案。
二、适用范围各分子公司三、绩效考核内容（一）绩效考核公式绩效考核得分=承责指标得分*50%+业务支撑得分*50%1.承责指标评分说明（1）评估单位：集团人力资源管理中心（2）指标说明：围绕“3+4”定位，包括组织精干高效、人岗事匹配、文化入心固本等方面确定承责指标，详见附件1。
2.业务支撑评分说明（1）评估单位平台类子公司：所在公司（80%）+垂直管控中心负责人（20%）非平台类子公司：所在公司（80%）+助新产业办公室（20%）（2）指标说明：围绕工作态度、响应效率、业务能力和业绩贡献等四个维度进行评价，具体规则详见附件3。
（二）绩效考核结果审定四、绩效考核周期（一）月度评估：针对各公司月度薪酬包使用情况评估及应用。
（二）年度评估：整体进行综合评估、排名及应用。
五、绩效考核结果应用（一）月度考核结果应用2007体系子公司人力负责人对各子公司薪酬包使用及人效指标承责。
以月度薪酬预算执行情况，进行分类管控（月度薪酬预算按滚动提报的资金计划为准）。
1.若当月度薪酬预算使用超支10%，则进行冻编冻薪、停发过程奖金、人力系统例会通报及约谈人力负责人，并要求提报效能分析及提效计划，集团人力资源管理中心进行销项跟进。
2.季度累计薪酬预算使用超支10%，则人力负责人降职，约谈子公司第一负责人。
3.半年累计薪酬预算使用超支10%，则人力负责人免职。
（二）年度绩效结果应用根据综合评分对2007体系子公司人力负责人进行分类任用管理。
（详见图1：人力负责人绩效九宫格）业务支撑。
集团公司绩效考核管理办法及实施细则(含子公司)
集团公司绩效考核管理办法及实施细则二〇二四年十一月第一章总则第一条目的为促进公司管理现代化，建立科学的管理制度，充分发挥员工的积极性和创造性，通过绩效考核促进上下级沟通和各部门间的相互协作，提高企业的整体管理水平，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司的整体绩效，根据有关规定，结合公司实际情况，特制定本制度。
第二条考核原则（一）公开、公平、公正原则。
考核内容和流程向考核对象公开，以事实为依据，以过程的公平性保证结果的公正性。
（二）分类考核原则：根据不同的考核对象，分别制定绩效考核的内容、指标、考核主体，体现以岗位为依据的区别对待性。
（三）简单实用原则：绩效考核紧密结合集团公司实际情况，同时充分考虑绩效考核操作需要，体现实用性、易接受性。
第三条适用范围本管理办法适用于经过定编后的公司所有部长及以下在岗员工。
第四条绩效考核组织机构为保证绩效考核工作顺利进行，保障考核结果的客观性、有效性，公司设置绩效考核小组对绩效考核进行统一管理，综合部（人力资源部）为绩效考核日常工作归口管理部门。
绩效考核小组构成：公司总经理、副总经理、综合部（人力资源部）负责人、工会小组组长、职工代表（通过工会选举产生）。
绩效考核小组职责：1、审议、批准与绩效考核有关的制度；2、审定考核过程中的问题；3、为部门及中层干部的部分指标打分；第二章绩效考核体系第五条绩效考核分类根据公司工作需要，按照考核对象把绩效考核划分为部门绩效考核、中层干部绩效考核和一般员工绩效考核三个类别，分别设置考核指标、确定考核主体和权重。
（考核主体指，为指标打分的人或部门）第六条绩效考核周期公司的绩效考核分为季度考核与年终考核：（一）季度考核是指每季度按照考核表中设置的指标对考核对象考核。
（二）年度考核是在年底按照四个季度的平均值直接计算分数。
第七条部门绩效考核部门绩效考核内容包括工作计划完成情况、日常工作履行情况、服务与协作和控制项目四个指标，具体考核指标及权重设置详见表1。
集团公司子公司绩效考核管理规定
集团公司子公司绩效考核管理规定文稿归稿存档编号：[KKUY-KKIO69-OTM243-OLUI129-G00I-FDQS58-集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
子公司绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范子公司绩效考核工作，提高公司整体运营效率，促进子公司健康发展，特制定本制度。
第二条本制度适用于子公司全体员工，包括但不限于管理人员、技术人员、销售人员等。
第三条子公司绩效考核工作应遵循以下原则：1. 公平公正原则：绩效考核应客观、公正，对所有员工一视同仁。
2. 目标导向原则：绩效考核应以公司总体目标和子公司业务目标为导向，确保绩效考核与公司发展同步。
3. 结果导向原则：绩效考核应以实际工作成果为依据，强调实际工作成效。
4. 动态管理原则：绩效考核应根据公司发展和子公司业务变化进行动态调整。
第二章考核内容第四条子公司绩效考核主要包括以下内容：1. 工作业绩：考核员工完成工作任务的质量、数量和效率。
2. 工作态度：考核员工的工作积极性、责任心、团队协作精神等。
3. 专业知识与技能：考核员工的专业知识、技能水平和工作能力。
4. 工作创新：考核员工在工作中的创新意识和创新能力。
5. 个人发展：考核员工在工作中的学习进步和职业发展。
第三章考核方法第五条子公司绩效考核采用以下方法：1. 目标管理法：根据公司总体目标和子公司业务目标，制定个人目标，并定期进行考核。
2. 360度考核法：由上级、同事、下级和客户等多方对员工进行评价。
3. 关键绩效指标（KPI）法：根据岗位特点，设定关键绩效指标，并定期进行考核。
4. 工作日志法：要求员工记录工作日志，以反映工作情况。
第四章考核流程第六条子公司绩效考核流程如下：1. 制定考核计划：由人力资源部门制定考核计划，明确考核时间、内容、方法等。
2. 实施考核：按照考核计划进行考核，收集考核数据。
3. 统计分析：对考核数据进行统计分析，形成考核结果。
4. 反馈与沟通：将考核结果反馈给员工，与员工进行沟通，分析问题，制定改进措施。
5. 绩效考核结果运用：将考核结果应用于员工薪酬、晋升、培训等方面。
第五章考核结果运用第七条子公司绩效考核结果主要用于以下方面：1. 薪酬调整：根据考核结果，对员工进行薪酬调整。
子公司绩效考核方案
子公司绩效考核方案1. 引言子公司是集团公司组织架构中的重要组成部分，其绩效考核对于整个集团的经营发展具有重要意义。
本文档旨在制定子公司绩效考核方案，以确保子公司能够科学、客观地评估员工的绩效，从而推动企业的可持续发展。
2. 考核目标子公司绩效考核的总体目标是提高员工的工作效率、激励员工的积极性，促进子公司整体绩效的改善。
具体包括以下几方面目标： - 评估子公司员工的个人绩效，确定岗位职责和工作目标的完成情况。
- 发现和培养优秀人才，激励员工的个人成长和发展。
- 提升子公司整体绩效水平，推动业务增长和市场竞争力的提升。
3. 考核指标子公司绩效考核的指标体系应根据子公司的业务特点和发展需求进行设计。
以下是一个常见的子公司绩效考核指标的示例： 1. 业绩指标：包括子公司的销售额、利润、市场份额等指标。
2. 项目管理指标：评估子公司的项目管理效果，包括项目完成的质量和进度。
3. 客户满意度：通过客户满意度调查等方式，评估子公司的客户服务水平。
4. 员工评价：通过员工的自评和同事评价等方式，评估员工的工作表现和团队合作能力。
5. 绩效改进：评估子公司的绩效改进措施实施情况，包括员工培训、流程优化等方面的改进。
6. 战略目标：评估子公司在集团战略目标的达成情况。
4. 考核流程子公司绩效考核应遵循以下流程： 1. 目标设定阶段： - 子公司管理团队与员工共同制定年度目标，明确工作重点和期望结果。
- 制定个人岗位责任书，明确每个员工的工作职责和绩效指标。
2. 考核执行阶段： - 员工根据岗位责任书，定期完成工作任务，并记录工作过程和结果。
- 定期召开绩效评估会议，由直线上级和员工共同评估员工的绩效，并记录评估结果。
3. 考核汇总和反馈阶段： - 子公司管理团队根据评估结果，进行绩效分析和整理。
- 向员工反馈绩效评估结果，同时制定个人发展计划和绩效改进措施。
4. 绩效考核结果审批和奖惩： - 集团公司或上级管理层对子公司绩效考核结果进行审核和决策。
集团有限公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一)集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批;审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；(二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二)集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况;四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A)、良好（B）、合格（C)、五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书,提交集团公司考核工作领导小组研究审定.2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三)考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2。
考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0。
1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
子公司员工绩效考核方案
子公司员工绩效考核方案一、背景介绍随着企业的发展壮大，越来越多的企业选择成立子公司来管理不同的业务板块，以提高效率和分工明确。
而对于子公司来说，员工绩效的考核尤为重要，能够直接影响到子公司的业绩、发展和企业文化的塑造。
因此，制定一套科学合理的子公司员工绩效考核方案是至关重要的。
二、目标设定1.确定目标：根据子公司的业务规模和目标，确定员工绩效的考核目标，例如销售额、市场份额、客户满意度等。
2.设定指标：将目标细化为具体的量化指标，例如销售员的销售额、市场部门的市场份额增长率等。
3.制定时间表：在每个考核期间内，确定具体的考核时间表，包括目标设定、绩效评估、结果公示等环节。
三、考核内容1.个人绩效考核：通过对个人能力和实际工作表现的评估，确定员工在销售、服务、人际关系等方面的绩效。
-销售人员的绩效评估主要考核其销售额、客户拓展情况、客户满意度等指标。
-服务人员的绩效评估主要考核其服务态度、解决问题的能力、客户投诉情况等指标。
-各部门经理的绩效评估主要考核其团队管理能力、部门的绩效目标完成情况等指标。
2.团队绩效考核：通过对团队目标的达成情况进行评估，确定团队的绩效。
-部门经理应根据团队的实际工作情况，制定合理的目标，并将团队的目标与个人目标相结合，综合评估团队的绩效。
-团队绩效评估应综合客户满意度、工作完成率、工作效率等指标，并考虑团队人员的配合度和协作能力。
3.个人能力提升：考核中不仅要评估员工的工作绩效，还要关注员工的个人能力提升情况。
-员工应完成一定的培训学习任务，通过培训学习获得新知识和技能，提高自身的能力水平。
-子公司可以提供机会给员工参与外部培训、研讨会和专业证书考试，以提高员工的专业素质和个人能力。
四、考核方法1.绩效评估表：通过制定绩效评估表，对个人及团队的绩效进行评估。
-绩效评估表应包括各项指标的权重、评分标准和评分方法等内容，以确保评估的公正性和客观性。
-可以使用定量评估方法，例如销售额的增长率、客户满意度的得分等，也可以使用定性评估方法，例如对员工工作态度和团队合作精神的评价等。
子公司绩效考核管理办法
子公司绩效考核管理办法1 总则1.1 目的为了完善集团的管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，并不断提高企业经济效益，特制定本办法。
1.2 定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
1.3 原则1.3.1 按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2 考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3 子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
1.4 适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
1.5 考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标和监控指标组成。
2.1 核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
具体指标如下：1）利润完成率（权重40%）2）销售收入增长率（权重20%）3）总资产收益率增长率（权重10%）4）应收账款综合考核（权重5%）5）存货周转率（权重5%）6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
具体指标如下：1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
子公司考核管理制度
子公司考核管理制度一、引言子公司作为母公司的重要组成部分，其发展状况和绩效直接关系到母公司的整体发展。
为了更好地推动子公司的发展，提升其绩效水平，特制定本考核管理制度。
本制度旨在明确子公司的考核目标、内容、方式和标准，从而促进子公司的健康发展。
二、考核目标1.推动子公司实现战略目标。
母公司要明确子公司在整体战略中的定位和角色，建立与之相适应的考核目标，使子公司的工作与母公司的发展目标保持一致。
2.提升子公司综合实力。
从财务状况、市场占有率、产品质量、员工素质等方面全面考核，激励子公司提高综合实力，增强核心竞争力。
3.加强风险管理。
督促子公司建立健全风险防控机制，提前发现和解决潜在风险，保障母公司的资产安全。
4.提高子公司管理水平。
加强对子公司的管理能力考核，推动其管理水平的提升，实现规范化、科学化、信息化的管理。
三、考核内容2.经营绩效考核。
考核子公司的市场占有率、销售额、利润率等经营业绩指标，以评估子公司的发展状况和市场竞争力。
3.产品质量考核。
考核子公司的产品质量状况，包括产品质量合格率、投诉率、召回率等，以确保子公司的产品符合市场需求和消费者的期望。
4.员工素质考核。
考核子公司的员工素质，包括员工教育培训情况、员工满意度、员工流失率等，以评估子公司的人力资源状况和团队建设情况。
5.风险管理考核。
考核子公司的风险管理状况，包括风险识别、风险评估、风险防控等，以确保子公司在经营过程中能够有效应对各类风险。
6.管理水平考核。
考核子公司的管理水平，包括组织架构、内部控制、运营流程等方面，以推动子公司管理水平的提升。
四、考核方式1.定期考核。
按照一定的时间周期，如每季度、每年等，对子公司进行定期考核。
考核内容包括财务状况、经营绩效、产品质量、员工素质、风险管理等方面。
2.不定期考核。
针对特定情况或事件进行考核，如子公司发生重大事故、财务风险等，需要进行不定期考核以了解子公司的情况。
3.突击考核。
母公司可以随时派出考核组对子公司进行突击考核，以检查子公司的工作情况和管理水平。
集团公司子公司绩效考核管理办法
集团有限公司子公司经营管理层绩效考核管理办法为有效激励集团公司子公司经营管理层的工作积极性和创造性，推动子公司的持续发展及规模效益增长,提高企业经营管理水平，进而实现集团公司总体战略和可持续发展的最终目标，特制定本办法。
一、绩效考核范围本方案适用于集团公司各子公司经营管理层二、绩效考核管理（一）集团公司董事会。
负责子公司绩效考核办法及相关制度修订的审批；审批子公司年度经营管理计划；监督考核过程并负责处理考核中的有关问题；对绩效奖金的发放标准及考核系数进行研究和审批；（二）成立绩效考核工作领导小组，集团公司主要领导为组长，其他领导班子成员为小组成员。
领导小组下设办公室，分管领导兼任办公室主任，董事会办公室、集团人力资源部、集团财务部、集团综合管理部主要负责人为成员。
考核办公室主要职责是：组织实施考核、综合考核信息、汇总考核结果等。
三、绩效考核内容（一）岗位职责明确的工作事项完成情况；（二）集团董事会下达的年度经营管理目标任务或阶段性任务推进落实情况；四、考核标准绩效考核档位分为优秀（A）、良好（B）、合格（C）、需改进（D）四档。
五、考核程序（一）考核目标分解1.绩效考核办公室根据集团公司下达的年度工作目标任务编制各子公司年度经营管理目标任务书，提交集团公司考核工作领导小组研究审定。
2.各子公司对集团下达的年度经营管理目标任务进行分解落实并制定季度工作计划。
（二）考核实施各子公司每季度末将本季度经营和目标任务完成情况填表，经子公司董事长签字确认后交绩效考核办公室审核备案。
（三）考核评分1.绩效考核办公室将各子公司经营和目标任务推进落实情况形成综合评价意见，提交考核领导小组会议研究。
2.考核领导小组成员对各子公司工作情况发表意见后，由领导小组成员对各子公司进行投票排序，经绩效考核办公室统计后确定各子公司最终排序。
3.排序前三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上上浮0.1，排序后三名的子公司系数在本季度平均系数的基础上0.1，其余子公司的系数为本季度平均系数。
子公司员工绩效考核方案
子公司员工绩效考核方案一、绩效考核概述员工绩效考核是企业管理中的重要环节，通过对员工工作表现的评估，有助于激励员工积极工作，促进企业的发展。
本绩效考核方案旨在建立科学、公平、有效的员工绩效评估体系，为公司的管理决策提供依据，同时为员工提供个人职业发展和晋升的机会。
二、考核原则1.公平性原则：绩效考核必须公平、公正、公开，不偏袒个别员工，确保每个员工都能得到公平的评价。
2.透明度原则：考核标准和评价过程必须公开透明，员工应该清楚了解考核的标准和要求。
3.奖惩并举原则：绩效考核结果将作为奖惩及晋升调整的依据，表现突出的员工将获得相应的激励和晋升机会。
4.动态调整原则：绩效考核制度应随着企业环境和员工任务的变化而调整，确保绩效考核的实施有效性。
三、考核指标体系1.量化指标：根据员工的工作性质和岗位要求，制定相应的量化指标，如销售额、生产效率、项目完成度等。
2.质量指标：衡量员工工作质量的要求，如客户满意度、产品质量等。
3.能力指标：评估员工工作能力的指标，如团队合作能力、沟通技巧等。
4.创新指标：评估员工在工作中的创新能力，如提出的建议、解决问题的能力等。
五、考核程序1.目标设定：每个员工在考核周期开始前，与直属上级一起设定明确的工作目标和考核指标。
2.持续反馈：上级应定期与员工进行工作进展的沟通和反馈，及时指导员工的工作，帮助解决问题。
3.自评表填写：员工在考核周期结束时填写自评表，对自己的工作进行评价，并提出自己的意见和建议。
4.上级评估：直属上级在考核结束后对员工的绩效进行评估，根据工作实际和考核指标对员工进行打分。
5.绩效总结：绩效考核结果汇总后，人力资源部将组织评审会议，对员工的绩效进行总结和评审。
6.结果反馈：绩效考核结果将通过正式反馈会议向员工公布，并与员工进行个别沟通，解释评估结果和给予奖惩措施。
七、绩效考核结果与奖惩措施1.优秀绩效：对优秀绩效的员工将给予相应奖励，如薪资调整、奖金、晋升等。
子公司经营班子绩效考核管理办法
３、子公司经营班子绩效考核管理办法（试行）第一章总则第一条为切实维护唐山曹妃甸发展投资集团有限公司(以下简称集团)依法享有的股东权益,落实集团资产保值增值经营责任，提高子公司管理水平和经营效益，建立有效的子公司经营管理班子激励、约束机制,结合各级国有资产管理部门有关企业经营业绩考核方面的规定和集团的实际情况,制定本办法。
第二条本办法适用于集团对子公司经营管理班子的绩效考核。
适用本办法的子公司，指集团依法以独资或合资方式设立并拥有控制权的有限责任公司或股份有限公司,包括:全资子公司,指集团独资设立的公司.控股子公司，指集团投资，并具有下列情形之一的子公司：绝对控股,指集团在该子公司中持股比例超过5０%；相对控股,指集团在该子公司中持股比例虽然不超过５0%，但可以决定该子公司半数以上董事会成员,或者能够通过协议或其他形式对该子公司具有实际控制权。
第三条子公司经营班子成员包括集团任命的子公司的总经理、副总经理及财务总监等。
第四条子公司经营班子绩效考核工作遵循以下原则:(一)按照国有资产保值增值和股东价值最大化以及可持续发展的要求，依法考核子公司经营管理班子经营业绩。
ﻫ（二)按照企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务的不同内容等特点，实事求是,公开公正，趋同化和差异化相结合科学的设定绩效考核经济指标体系。
（三)按照权责利相统一的要求，建立子公司经营管理班子经营业绩同激励约束机制相结合的考核制度。
(四）按照全面落实经营目标的要求,推动子公司建立健全全员绩效考核体系,增强企业管控力和执行力,确保国有资产保值增值责任层层落实。
第二章管理机构和形式第五条集团设绩效考核小组为子公司经营班子绩效考核的管理机构,行使以下职权:(一)负责子公司经营业绩绩效考核指标体系的设定；（二)负责子公司经营业绩考核指标目标值的确定;（三）负责子公司经营管理班子绩效考核与奖惩.绩效考核小组是总经理办公会领导下的非常设机构,由集团班子成员、各职能部室部负责人组成。
子公司负责人综合绩效考核办法
子公司负责人综合绩效考核办法第一章总则第一条为切实保护投资人的合法权益，落实国有资产保值增值责任，建立健全有效的激励约束机制，正确引导子公司履行责任使命、突出主业发展、强化科技创新，实现高质量发展，结合企业实际，制定本办法。
第二条本办法考核的公司负责人是指公司党委管理的企业负责人。
第三条子（分）公司负责人综合绩效考核工作遵循以下原则：（一）坚持质量第一效益优先。
牢固树立新发展理念，以供给侧结构性改革为主线，大力推动创新驱动发展，加强对标管理,加快质量变革、效率变革、动力变革，不断做强做优做大国有资本（二）坚持分类考核。
根据企业所处行业特点、发展阶段、管理短板和改革需要，实行分类考核，设置差异化的考核指标，实施分类考核，提高考核的针对性和有效性。
（三）坚持依法依规。
按照出资人职责定位，依法对子公司负责人实施综合绩效考核，客观公正地考核企业负责人综合绩效，有效落实国有资产保值增值责任。
（四）坚持短期目标与长远发展有机统一。
构建年度考核和任期考核相结合，结果考核与过程评价相结合，立足当前、着眼长远的考核体系，强化企业战略引领，健全行业对标，提升企业核心竞争力。
（五）坚持激励约束对等。
按照责任、权利、义务相统一的要求，建立健全科学合理、可追溯的资产经营责任制，考核结果作为子公司负责人奖惩和职务调整任免的重要依据。
第二章分类考核第四条综合绩效考核体系包括年度考核与任期考核。
其中年度考核指标包括经营业绩指标、综合管理指标、党建工作指标等三大类别。
任期考核指标包括经营业绩指标、综合管理等两大类别，并综合考虑任期内各年度综合绩效考核结果计分情况。
第五条考虑到不同子分公司功能定位、行业特点、主责主业、发展战略、管理短板、改革任务等的不同，对不同类别的子公司，在考核指标和权重设置上，突出不同考核重点，合理设置考核指标及权重,实行分类和差异化考核。
第六条为充分发挥综合绩效考核导向作用，引导子分公司对标对表行业高质量发展要求，在考核指标和权重设置上，根据各子公司考核年度的具体实际情况，针对性地设置经营业绩考核指标及权重；根据管理短板及战略方向，合理设置综合管理类考核指标。
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XXXX（集团）有限责任公司子公司绩效考核管理办法1 总则目的为完善集团管控机制，将子公司发展成为在公司整体战略指引下的产业化发展平台，不断提高企业经济效益，特制定本办法。
定义本办法运用一定的考核评价方法，对子公司年度经济效益和经营者业绩做出综合评定，并依据目标管理原则，落实经营责任制。
原则1.3.1按照子公司的实际经营成果，实事求是、公开公正实行科学考核。
1.3.2考核基础数据主要依据被考核子公司的财务决算报告、基础管理资料和日常工作状况。
1.3.3子公司应建立健全内部绩效管理制度，分解指标，落实经营责任，加强绩效管理，发现问题，及时解决，不断提高经济效益。
适用范围本办法适用于公司所属全资子公司及控股公司。
考核结果的应用考核结果应用于对子公司和经营者进行激励和约束。
绩效考核以自然年度为一个考核周期。
2 绩效指标体系年度绩效指标体系由核心指标、监控指标组成。
核心指标核心指标是战略收益指标，由业务指标和管理能力评价指标组成。
2.1.1 业务指标（权重80%）业务指标：根据各下属单位、公司的战略定位及发展目标，重点评价各子公司的当期盈利、持续盈利能力及运营效率。
（1）利润完成率（权重40%）（2）销售收入增长率（权重20%）（3）总资产收益率增长率（权重10%）（4）应收账款综合考核（权重5%）（5）存货周转率（权重5%）（6）新产品、新市场销售收入（加分项5分）年度净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
总资产收益率中的总资产是指子公司资产负债表的“资产总计”金额。
新产品新市场销售收入是指子公司开发新产品、开拓新市场取得的实际销售收入。
2.1.2 管理能力评价指标（权重20%）管理能力评价指标：通过综合评价考核各下属单位、公司的管理能力现状和能力提升情况。
（1）公司领导评价（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）、总经理评价（权重3%）、主管副总经理评价（权重2%）、其他副总经理评价得分均值（权重1%）。
（2）具有职能管理的部门对子公司综合管理评价（权重10%）监控指标监控指标是战略风险控制指标，由各相关职能部门分别监控下属单位、公司的重大经营风险事项，如安全、质量、财务纪律等方面，监控指标采用扣分制，各项监控指标累计扣分不超过30分。
监控指标可根据当年重点工作的需要设定指标的数量和内容。
主要有：（1）产品质量指标（2）设备事故指标（3）安全事故指标（4）违反有关财务纪律、纪检纪律及因违反公司有关规定造成重大损失或负面影响的事项。
由发展规划部组织各职能部门对监控指标进行考核。
3 考核计分办法考核记分原则上采用百分制，对于工作特别出色的单位，可以给予超优（出色）的认可，绩效分数可达120分。
具体计分办法，按附件《下属单位、公司绩效考核计分办法》执行。
年度绩效考核综合得分＝业务指标得分+管理能力评价指标得分-监控指标扣分业务指标得分根据指标实际完成情况，由设定的计分办法计算得出。
管理能力评价指标得分根据指标实际完成情况，由设定的得分标准予以计分。
监控指标得分根据指标实际完成情况，按照扣分标准予以扣分。
4 考核与奖惩考核结果与子公司业绩奖金实际发放总额，经营管理者年薪挂钩，具体执行《公司工资总额管理办法》《下属单位、公司经营管理者年薪制办法》。
5 绩效考核组织和考核程序发展规划部为绩效考核牵头和归口部门。
绩效考核结果，由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定。
公司根据企业发展目标，确定各子公司的年度指标，沟通后，签订绩效目标责任书，绩效目标责任书一年一签，按年度进行考核。
业务指标为年度考核指标，发展规划部依据经审核确认的财务报表及其报表附件说明，在相关职能部门的协助下，对业务指标的完成情况进行考核记分。
管理能力评价指标，职能管理部门对各子公司的综合管理评价的考核为季度考核，公司领导对子公司管理评价的考核为半年考核。
由发展规划部组织对子公司的综合管理评价进行考核打分，年度总评。
监控指标，由发展规划部组织各职能部门对影响公司经营成果的各风险事项进行监控，当监控指标出现问题时，由相关职能部门根据监控指标考核内容及计分办法拟定扣分建议，提请由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定，最终确定扣分总额，年度总评。
子公司绩效考核按上述程序由发展规划部汇总后，形成子公司绩效考核结果，提交由董事长、总经理、副总经理办公会讨论审定，兑现奖惩。
6 附则本办法由发展规划部负责解释。
本办法自下文之日起实行。
附件：子公司绩效考核计分办法1 核心指标考核计分办法核心指标由业务指标和管理能力评价指标组成。
业务指标（权重80%）1.1.1 利润完成率*（权重40%）利润完成率=（考核年度净利润/目标考核净利润－1）×100%净利润以子公司实现的归属于母公司净利润合计数为基数计算。
本指标120分封顶，利润完成率采取线性评价方法。
本期实际完成考核利润达到本年度目标利润，为100分。
每增加2个百分点，加1分，每减少2个百分点，减1分。
仅完成本年度净利润目标的60%及以下，本项指标为0分。
对净利润在300万元以内的子公司，可以采取净利润完成额考核方法代替利润完成率考核。
净利润完成额＝本期实际完成考核净利润－本期目标考核净利润本指标120分封顶，净利润完成额采取阶梯评价方法。
净利润完成额为净利润目标值±10万时，得100分。
比照目标值，每增加20万元，加1分，每减少20万元，扣1分。
（1）利润完成率指标中的利润是将以前考核的年度内部利润总额改为年度净利润（2）计算净利润时增加土地使用权摊销、房屋建筑物折旧。
自公司投入的研发费用加计扣除后缴纳企业所得税。
1.1.2 销售收入增长率（权重20%）销售收入增长率＝（本期实际完成销售收入/上期实际完成销售收入－1）X100%本指标120分封顶，采取线性评价方法，本年销售收入等于去年销售收入，得80分。
增加1个百分点，加1分，减少1个百分点，减1分。
1.1.3 总资产收益率增长率（权重10%）总资产收益率增长率采取本期总资产收益率和上期总资产收益率比较的考核方法。
总资产收益率增长率＝本期总资产收益率－上期总资产收益率总资产收益率=考核年度净利润/平均总资产平均总资产＝（期初总资产+期末总资产）/2（1）总资产指资产负债表的“资产总计”金额。
包括流动资产、长期投资、固定资产、无形资产及递延资产等。
（2）资产总计中固定资产、无形资产为子公司实际占用的土地、房屋建筑物、机器设备（含租赁设备），其中土地、房屋建筑物包含按比例分摊的公共部分。
（3）2014年为该考核办法实施的第一年，因此在核定2013年总资产时，根据2013年新增固定资产年末净值调增2013年年初总资产计算上期总资产收益率。
以后年度考核本期总资产收益率时，根据本期新增固定资产年末净值调减年末总资产；核定年初总资产时，根据上期新增固定资产年末净值调增年初总资产。
（4）总资产数据每年由发展规划部牵头核定。
本指标120分封顶，采取阶梯评价方法，总资产收益率增长率±%以内，100分，每增加%，加1分，每减少%，扣1分，增减不足%，忽略不计。
1.1.4 应收账款综合考核（权重5%）应收账款综合考核包括“销售回款率”（季度评价）与“应收账款余额占当年销售总收入比”（年度评价）。
应收账款综合考核执行《应收账款回收管理办法》。
1.1.5 存货周转率（权重5%）存货周转率＝本期主营业务成本/本期平均存货本期平均存货=（期初存货+期末存货）/2本指标120分封顶，采取线性评价方法，实际完成存货周转率考核值达到本年度目标值，得100分，增加，加2分，每减少，减2分。
1.1.6 新产品新市场销售收入（加分项5分）新产品是指公司立项的研究开发项目，经成果转化考核年度形成销售收入200万元以上的产品。
新市场是指公司确认的战略市场。
子公司应设立新产品、新市场开发项目。
考核期开始，由发展规划部与各子公司确立开发项目和销售收入目标值。
新产品、新市场销售收入指标按完成比例及完成情况计分，新产品销售收入完成率100%，加5分，本指标5分封顶。
管理能力评价指标（权重20%）1.2.1 公司领导评分（权重10%）其中：董事长评价（权重4%）总经理评价（权重3%）主管副总经理评价（权重2%）其他副总经理评价得分均值（权重1%）1.2.2公司领导对各子公司管理评价的考核标准1.2.3 具有职能管理的部门对各子公司综合管理评价评分（权重10%）1.2.4职能管理部门对各子公司进行综合管理评价的考核标准2监控指标考核内容及计分办法监控指标采用扣分制，各项监控指标累计扣分不超过30分。
产品质量2.1.1产品质量造成的等级事故因产品质量责任造成事故时，考核如下：造成一般D类事故时，一次扣4分；造成一般C类事故时，一次扣6分；造成一般B类事故时，一次扣8分；造成一般A类事故时，一次扣10分；当发生较大事故及以上时，一次扣30分。
（注：事故类别以上级主管部门定责为准）。
2.1.2 产品批量质量问题导致的经济损失发生产品批量质量问题，经济损失2万元至10万元，一次扣1-3分；经济损失10至50万元、集团公司通报批评，一次扣3-5分；经济损失50万元以上、集团公司通报批评，一次扣5-7分。
2.1.3 国家机关产品质量抽检不合格国家机关产品质量监督抽查出现不合格项时，一次扣5分。
2.1.4质量体系或产品认证证书被吊销造成公司质量体系或产品认证证书被暂停时，扣减该部门5分。
设备事故A类设备（关键设备），设备故障停机造成生产流程中断，产品损失大，扣减1分。
A类设备使用维护不当，发生设备故障，设备故障损失价值10万元以上，扣减1分。
安全事故发生人员工伤事故，一人次工伤轻伤事故，扣减2分。
一人次工伤重伤及以上事故，扣减5分。
发生火灾事故，一起直接经济损失一万元以下的事故，扣减分。
一起直接经济损失1万元以上（含1万元）、5万元以下的事故，扣减分。
一起直接经济损失5万元以上（含5万元）的事故，扣减5分。
发生险肇事故，发生一起可能导致严重后果的险性事故，扣减1分。
发生人员工伤重伤及以上事故和直接经济损失在5万元以上的重大安全事故时，除按以上考核办法对事故责任部门进行绩效减分外，对事故有关领导和责任人还要进行经济处罚，并严格追究有关领导和责任者的事故责任，具体执行《安全生产考核奖惩办法》。
当出现违反有关财务纪律、违反有关纪检纪律、因违反公司有关规定造成重大损失或负面影响的事项时，由相关职能部门拟定扣分建议，由董事长、总经理、副总经理办公会讨论最终确定扣分总额。
2014年2月14日。