组织行为学第九章组织文化
组织行为学-组织文化
组织行为学-组织文化(总分：100.00，做题时间：90分钟)一、第一部分选择题(总题数：0，分数：0.00)二、单项选择题(总题数：16，分数：8.00)1.在组织行为学中，将一个组织在长期发展过程中把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和称为______（分数：0.50）A.组织理念B.组织伦理C.组织规范D.组织文化√解析：[解析] 组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德品质及追求发展的文化素质。
2.组织对人的精神世界管理中最核心、最本质的东西是______（分数：0.50）A.组织共同价值观B.组织文化√C.组织体制D.组织使命解析：[解析] 组织文化是组织管理人的精神世界中最核心、最本质的东西。
它形成于组织成长、变革和发展的长期实践中，随着科技的发展、文明的进步和组织自身的发展而不断丰富。
同时，对组织的成长和发展又具有深远的影响。
3.组织文化的核心是______（分数：0.50）A.组织目标或宗旨B.行为规范和规章制度C.共同的价值观√D.作风及传统习惯解析：[解析] 组织目标是组织文化建设的出发点和归宿。
共同的价值观是组织文化的核心。
因为，价值观是人们评价事物重要性和优先次序的原则性出发点。
作风及传统习惯是为达到组织的最高目标和价值观念服务的。
如果将组织的目标或宗旨、价值观、作风及传统习惯看做组织文化的软件，那么行为规范和规章制度就是组织文化的硬件。
4.20世纪80年代初兴起了一个新的组织管理科学理论，它的兴起标志着组织管理科学研究进入新的阶段。
这一理论是______（分数：0.50）A.行为科学理论B.权变管理理论C.组织文化理论√D.人际关系理论解析：[解析] 组织文化理论是20世纪80年代初兴起的组织管理科学，它的兴起标志着组织管理科学的研究进入了新的阶段。
组织行为学-组织文化
组织文化的塑造（一）
01
02
03
基本方法
04
管理者对事情的关 注
05
领导者对危机的反 应
06
角色示范和培训
报酬与晋升标准
招聘、选拔、退休、 解雇的标准
组织文化的塑造（二）
1
辅助手段
3
制度和程序
5
故事和仪式
2
组织设计
4
物质环境
6
正式陈述
小结
01.
组织文化会受社会文化影响，是一个组织 的共有的价值体系和行为方式。
念系统。 四．组织成员共有的一整套假设、信念、理解、思维方式。
5. 指一整套的价值观，它帮助成员理解哪些行动可以接受、哪些行动不能 接受。这些价值观通常通过故事和其他符号在组织成员中沟通。
中国学者关于组织文化的定义：
是企业生存与活动过程中的精神现象，即企业 以价值观为核心的思维方式和行为方式。
是企业员工根据本单位的客观条件，在从事生 产经营活动中所创造的精神财富以及承载这些 精神财富的组织活动形式和物质形态。
05 化 是 如 何 成 为 组 织 的 束 缚 因 素 的 ？
02 举 并 比 较 四 种 文 化 的 类 型 04 比 组 织 文 化 与 民 族 文 化 06 织 文 化 是 如 何 维 系 的 ？
O
N
E
1
第九讲 组 织 文 化
制度化：文化的前奏
O
N
E
2பைடு நூலகம்
第一节 组织文化的概念
美国学者关于组织文化的定义
一．由共同的价值观组成，它制约组织成员的行为，帮助他们理解组织。 二．指由组织成员共享的态度、价值观、行为规范和期望组成的认知框架。 三．指组织开发的、用于指导成员行为的、大家共享的行动、价值观和信
课件 组织文化(组织行为学)
MIS的设计
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丰田汽车
丰田7原则
用头脑和才干创建产业 好的产品、好的想法——不断推陈出新 农民精神——淳朴而勤劳 顽强不屈的斗志——坚韧 自力更生——独立自主地经营 团结一致——实现共赢 人才培养——提高素质
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一、MI的主要内容
企业使命 经营理念 价值观念 经营道德 经营作风 管理原则
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二、组织文化的内容
1 2 3 4
企 业 的 最 高 目 标 或 企 业 宗 旨
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共 同 的 价 值 观
道 德 规 范 或 行 为 准 则
企 业 精 神
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三、组织文化的结构
精神文化层 这是组织文化的核心层，主要由
作为组织指导思想与灵魂的各种价
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一、组织文化的定义
1970年，美国波士顿大学组织行为学教授戴维斯在其所著的《比 较管理--组织文化的展望》一书中率先提出“组织文化” （Organization Culture）的概念。 1971，世界管理学大师德鲁克在所著的《管理学》一书中，把管 理与文化明确联系起来，认为管理也是文化，而不是无价值观的 科学，提出了“管理文化”（Managerial Culture）。 沙恩（美，E.H.Schein）1985年：组织文化是一个具体群体在学 习应付外部适应和内部承认的问题中已创造、已发现、或已发展 的一个基本假设模型。 默赫特（美，G.Moorhead）和格列芬在1995年提出：组织文化是 一套帮助组织内的员工理解什么行为是可被接受的、什么行为是 不可被接受的价值观。
组织行为学组织文化
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组织文化与民族文化
• 民族文化凌驾于组织文化之上吗？ • 例如，IBM设在中国的分公司是更可能反映中国的民族文化，还是IBM的组织文化呢？ • 如果在日本呢？在德国呢？
• 研究表明，民族文化对员工的影响比组织文化对员工的影响 大！
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强文化与弱文化
强文化 弱文化 • 组织文化的强与弱：
• 文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的判断、思想及感觉。 • 强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不可取的信息，在很大程度是制约了
管理者的决策。 • 强劲的组织文化是正规化的替代物！ • 越来越多的研究表明：
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$6,000.00
$5,000.00 $4,000.00
1928-1958年 1美元投资的增值曲线
目光远大的公司 $6,356
$3,000.00
$2,000.00
$1,000.00
对应公司 $955
普通市场 $415
1926 1936 1948 1960 1972 1976 1984 1990
强
结果导向 以人导向 团队导向 进取心
组织 文化
弱
稳定性
工作绩效
工作 满意度
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文化变革的条件
•巨大的危机 •领导方式的转变 •小而新的组织 •弱文化
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企业文化建设核心要素模型
企业文化建设的最终目的是要有助于实现企 业的“战略落地”； 实现“战略落地”涉及到一系列的结构性整 合，企业必须按战略目标实现及结构性整合 的要求，演绎出一套“核心价值理念”； 然后在基本价值理念的基础上导出企业的 “系统做事原则”； 并使其与企业内部规章制度尤其是与价值评 价与分配制度实现对接，形成强有力的、以 实现企业战略目标为导向的、体现企业核心 理念的激励与约束机制，使企业文化演化为 强有力的“管理行为”或“管理活动”； 这些“管理行为”和“管理活动”有效地激 励与约束员工调整各自的行为方式与做事习 惯，使其自觉地依照实现战略目标的要求行 事，达到促进企业战略落地的目的。
组织行为学 第9章 领导者与组织行为
第四节 权变领导
• 一、费德勒模型
提出了有效的权变模型，认为任何领导形态均可能有效，有效性完全取 决于所处的环境是否适应。 影响领导形态有效性的环境因素： 1. 领导者和下级的关系：下级是否喜爱追随 2. 职位权力：权力权威是否明确、充分；支持程度；影响力大小 3. 任务结构：任务明确、规划和程序化程度 对领导者最有利和最不利的情况下，采用任务导向效果好；而对领导者 中等有利的情况下，利用关系导向效果好。
第三节 领导行为理论
• 一、三种极端理论（勒温研究） 三种极端理论（勒温研究）
（一）专制作风 靠权力和强制命令让人服从的领导人。具体的特点：独断专行、剥夺下 属参与机会、约束训斥和惩罚、安排一切程序和方法、与夏季保持相当 心理距离。 （二）民主作风 以身作则，以理服人。特点是：群体讨论决策、合理分工、选择性和灵 活性大、运用个人权力和威信，参与团体活动、心理距离较小 （三）放任自流作风 无控制、无章法、悉听尊便。工作效率最低。
• 四、变革型领导理论
（一）概念 变革型领导是一种向员工灌输思想和道德价值观，并激励员工的过程， 是交易型领导和魅力型领导的发展。三个主要过程： 1. 让下属明确目标的重要性，以及实现目标的方法 2. 影响员工，使员工把组织利益、目标置于个人利益之上 3. 激发并满足下属高层次需求
第五节 领导理论的新发展
第六节 领导者与组织文化
• 一、领导是组织文化的缔造者、倡导者和管理者 领导是组织文化的缔造者、
（一）组织的主导价值观是领导者个人价值观的群体化 （二）组织领导者是组织文化更新的推动者 （三）组织领导者是组织文化建设的指挥者
组织行为学-组织文化
组织行为学-组织文化(总分：100.00，做题时间：90分钟)一、第一部分选择题(总题数：0，分数：0.00)二、单项选择题(总题数：16，分数：8.00)1.在组织行为学中，将一个组织在长期发展过程中把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和称为______（分数：0.50）A.组织理念B.组织伦理C.组织规范D.组织文化√解析：[解析] 组织文化通常是指在狭义的组织管理领域内产生的一种特殊的文化倾向，实质上是一个组织在长期发展过程中，把组织成员结合在一起的行为方式、价值观念和道德规范的总和。
它反映和代表了该组织成员的整体精神、共同的价值标准、合乎时代要求的道德品质及追求发展的文化素质。
2.组织对人的精神世界管理中最核心、最本质的东西是______（分数：0.50）A.组织共同价值观B.组织文化√C.组织体制D.组织使命解析：[解析] 组织文化是组织管理人的精神世界中最核心、最本质的东西。
它形成于组织成长、变革和发展的长期实践中，随着科技的发展、文明的进步和组织自身的发展而不断丰富。
同时，对组织的成长和发展又具有深远的影响。
3.组织文化的核心是______（分数：0.50）A.组织目标或宗旨B.行为规范和规章制度C.共同的价值观√D.作风及传统习惯解析：[解析] 组织目标是组织文化建设的出发点和归宿。
共同的价值观是组织文化的核心。
因为，价值观是人们评价事物重要性和优先次序的原则性出发点。
作风及传统习惯是为达到组织的最高目标和价值观念服务的。
如果将组织的目标或宗旨、价值观、作风及传统习惯看做组织文化的软件，那么行为规范和规章制度就是组织文化的硬件。
4.20世纪80年代初兴起了一个新的组织管理科学理论，它的兴起标志着组织管理科学研究进入新的阶段。
这一理论是______（分数：0.50）A.行为科学理论B.权变管理理论C.组织文化理论√D.人际关系理论解析：[解析] 组织文化理论是20世纪80年代初兴起的组织管理科学，它的兴起标志着组织管理科学的研究进入了新的阶段。
《组织行为学》第九章 团队
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2
团队绩效及其影响因素
2.2 团队绩效的影响因素
① “IPO”模型（th,1964）
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2
1
团队绩效及其影响因素
2.2 团队绩效的影响因素
工作设计
工作设计包括工作的自主性、重要性、互相依赖性等方面 • 工作的自主性对知识型团队的绩效有明显的促进作用 • 工作的互相依赖性也对团队绩效有明显的影响，中等水平的工作互相依赖 性对团队绩效的影响是最好的
强烈的团队归属感
•
共同的目标 是构成团队、
•
良好的沟通 与协调能力
维系团队成 员的基础条 件
是团队成熟 程度的重要 标志
工； ② 具有问题解决 能力和决策技 能的人； ③ 懂得沟通、善 于解决冲突及 处理人际关系 的人。
•
高效团队成 员认同团队 的文化、价 值观，对团 队有强烈的 归属感
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— 4—
2
团队绩效及其影响因素
2.1 团队绩效的含义
￫ 团队绩效是指由团队成员之间共同协作、共同努力的集体成果。 外在绩效，如生产力质量决策质量； 内在绩效，如工作满意度。 ￫ 从广义上看，团队绩效既包括主要任务绩效，也包括其他绩效，如团队成 员满意度，团队未来的发展等。 ￫ 而狭义的团队绩效是指主要任务绩效，与工作内容密切相关。
— 11 —
3
创建高效团队
团队培训
• •
3.2 创建高效团队的方法
4
5 6 7
体验式培训是高效团队的组建、维持、发展过程中的一个极其有效的工具。 培训的目的就是将团队建设中的疑难问题提到桌面上来，加强团队成员间的沟通、培养 个体和群体反省的习惯以发展一种积极向上的氛围。
组织行为学9组织环境变革与发展
• 6）各项工作、决定以及法规都有一定的法 定公式及程序系统，并记载于公文书上。
• • 7）管理权与所有权分离，组织的行政人员是
一批具有管理专门才能的管理者，并不是所 有权者。
组织行为学9组织环境变革与发展
——官僚模型的缺点
• 1）可能会干扰组织目标的完成。 • 2）可能会助长某些形式的独裁领导和控制，从
组织行为学9组织环境变革与发展
• 第二节 组织理论发展
一、古典的组织理论（官僚模型） 1、 德国的社会学家韦伯(M．Weber)1910年提出。 ——特点： • 1）明确规定的职权等级制度。每个下级都处在
一个上级的控制和监督之下，职务和权力是明文 规定的，制度不变，人员可以调换。 • 2）专业化的分工。每个人的工作都分成简单的、 例行常规的、明确规定的作业。
2）该模型提出了具体的团体分析单元，即活动、相互 作用、思想感情、规范等（统称为团体系统四要素）， 有助于我们分析组织中的社会心理现象。
3）霍曼斯的系统理论和应变系统理论的早期模型，为 更精确的组织模型奠定了基础。
组织行为学9组织环境变革与发展
——利克特的“重叠群体” 和“联接针（栓、销）角色”模型
• 2）外部系统的三个要素是相互依赖的。其中一 个发生变化，其它因素也相应地发生变化。
• 3）内部系统与外部系统是相互依赖的，一个系 统的变化会引起另一个系统的变化。
• 4）内外两个系统又是与外界环境相互依赖的。
组织行为学9组织环境变革与发展
霍曼斯的组织模型的贡献
1）该模型告诉我们，组织中任何一个部门所发生的事 件和进行的变革都不是孤立地起作用的，它必然会影 响组织的其它部门和周围的环境。
组织行为学9组织环境变革与发展
《组织行为学》精编课程配套教学教案-第九章 组织文化与组织行为
（1）沟通。
其是指人与人之间、人与事之间、上下级之间、组织成员之间、组织内部与外部之间等发生的各种各样的信息交流与联系。
（2）小组。
其是指组织内部的质量管理和监控小组，其宗旨是积极发现问题并解决问题。
（3）合作。
其是指组织内部各部门之间、上下级之间的全面合作，合作的最终目的是达到组织经营管理的预定目标。
（4）控制。
其是指根据组织的实际情况对相关的产品质量、成本、生产、库存、销售等提出各种要求。
（5）集中。
其是指能够将组织的各种资源全部集中到组织目标上来的一种设计和活动。
（6）联合。
其是指组织在执行决策过程中将各种资源联合起来，相关部门行使权力，组织上下保持协商一致、紧密联合。
（7）协商一致。
其是指组织在进行决策及采取行动时必须保证上下行动一致，共同努力，以免遭受风险。
（8）竞争。
其是指组织为了求得生存与自己的对手进行竞争的过程。
由于现代竞争形势的变化，竞争对手既包括现实竞争者，又包括潜在竞争者。
（9）关心。
其主要是指组织的领导风格和领导方式。
良好的组织文化要求领导者要关心和尊重下级，关心其生活；组织要为组织成员的职业生涯做好规划，并创造良好的职业发展条件。
（10）观念。
其主要是指组织的经营和管理理念。
它要求所有组织成员都要关心最终产品或服务的质量和效果，关心和谐人际关系的营造，关心组织的生存和发展。
三、7S管理框架理论麦肯锡咨询公司的研究人员经过长期的精心研究和分析后提出，任何一个组织要想取得成功都离不开七项管理要素。
1981年，帕斯卡尔（Richard Pascale）和阿索斯（Anthony Athos）合作出版了《日本管理的艺术》一书，将组织文化定义为7S管理框架。
7S是指七项要素，分别是指结构（Structure）、战略（Strategy）、制度（System）、人员（Staff）、作风（Style）、技能（Skill）、共同的价值观（Shared value）。
这七项要素是组织制定组织成员和顾客政策的宗旨。
组织文化组织行为学ppt课件
工作活动围绕团队进行设计，公司鼓励团队成员与其他职能领域、其他权力层级的 人交往。员工对团队之间的竞争持积极态度。员工个体和团队都有自己的目标，奖金 的分配基于他们实现目标的状况。员工有充分的自主权选择实现目标的手段和途径。
调整阶段
新员工发生了相对长期而持久的变化，并适应了工作、工作群体 和组织。
13
EXHIB
I T 17–2
14
• 正式的与非正式的 • 个体的和集体的 • 固定的和可变的 • 序列的和随机的 • 授予的和剥夺的
EXHIB I T 17–3
Source: Based on J. Van Maanen, “People Processing: Strategies of Organizational Socialization,” Organizational Dynamics, Summer 1978, pp. 19–36; and E. H. Schein, Organizational Culture,” American Psychologist, February 1990, p. 116.
3
组织A 这是一家制造公司。管理者被期望做出所有的决策;“优秀的管理者”是指那些能
够提供详尽资料支持自己决策的人。企业不鼓励风险较大的以及容易引发激烈变革的 创 造性决策。由于管理者一旦失败就会受到公开批评和处罚，因此他们尽量不采取 那些与现状背离较远的办法。一位层级较低的管理者引用了公司中流行的一句话:“只 要不破不漏，就别动手去修。”
组织行为学组织文化ppt
仪式
一个广为人知的仪式是沃尔玛公司的歌曲。从沃尔玛的创始人—— 已故的山姆·沃尔顿开始，为了激励和团结他的员工，这段唱词已经成为 增强员工之间亲密感的一种强大力量，这段唱词还加强了沃顿的信仰— —是员工的贡献造就了公司的成功。
还有一些公司采用了非传统的仪式去支持文化的价值观。例如，美 国金普顿连锁酒店是《财富》最佳工作场所100强名单中的公司，该公 司有举行“客房清洁奥林匹克比赛”的传统，其中包括蒙上眼睛扫铺床和 吸地板比赛。
Global implications
国家文化和组织文化：组织在全球范围内存在。 必须意识到本土和国家文化差异
组织文化通常反映了国家文化， 国家文化影响组织文化
管理者需要对文化 有一定的敏感性
依赖国外市场和 劳动力的组织
感谢您的指正！
Thank you for your correction
保持文化的活力
Keep the culture alive
高层管理人员
高层管理者通过自己的言行举止建 立了规范，令其渗透到组织中去。 这些规范包括：公司是否鼓励冒险、 管理者应该给下属多大的自由、什 么是得体的着装、什么样的行为有 利于加薪晋升和其他的奖酬等。
人才甄选活动
识别并雇佣那些有知识、有技能、 有能力来做好组织工作的人。
社会化过程
不管组织的人员甄选和录用工作 做的多么优秀，新员工还是需要 帮助才能顺利适应主流文化，帮 助新员工适应组织文化的过程， 被称为社会化过程。
社会化过程模型
Model of socialization process
社会化过程
初始状态
碰撞阶段
调整阶段
初始状态：初步了解组织和自己独特的想法 碰撞阶段：直面组织 调整阶段：员工调整以适应组织
组织行为学,第九章_领导
Leadership
正式领导者： 正式的职位、 职权和职责
领导者： 产生方式不同
非正式领导 者：无正式 的职位、职 权和职责
Leadership
领导与管理的关系
二者之联系：领导是从管理中分化出来的 资本主义早期以前，领导同管理并没有分离， 所有者既是决策者、执行者和监督者，也是生 产的领导者和管理者。 决策权、执行权与监督权没有分工，而是三权 集中，领导者与管理者没有分离，而是两位一 体。
Leadership
第九章 领导
Leadership
领导者概述
1.1 领导者的含义 关于领导者含义的狭义观和广义观 狭义观：领导者就是权力的执掌者，即他 是在特定的社会组织中，依法享有职权， 并通过决策、组织、指挥、协调、控制和 影响等活动，率领被领导者实现既定目标 的人。这种观点忽略了非正式领导者的存 在。 广义观：领导者就是其身后拥有追随者的 人。按照德鲁克的观点，领导者是无处不 在的，群众中的领袖人物以及没有正式职 位但仍有一定影响的人物都可以称为领导 者。
Leadership
3 领导者的责任
权力同责任是对等的，有多大的权力就应承担多大的 责任。 职位责任：确定组织目标，制定远景规划；阐明领导立 场，传达组织目标；处理各种关系，使上下级保持良好 关系；做好组织工作，配置相关人员；建立各种激励机 制，为组织提供推动工作的动力；保证领导活动的连续 性，做好量度工作；控制和解决各种突发事件，化解组 织面临的各种危机；推动组织变革，并使组织成员不断 进步。 非职位责任：为自己的追随者提供希望；通过自己的人 格魅力凝聚一种组织的价值和精神；处理好各种非工作 关系，能够满足下属和成员的非工作需求；铸就新的领 导文化，为改正提供更多晋升的机会等。
《组织文化》教案
第三节组织文化一、文化文化是一个非常广泛的概念，给它下一个严格和精确的定义是一件非常困难的事情。
自20世纪初以来，不少哲学家、社会学家、人类学家、历史学家和语言一直努力，试图从各自学科的角度来界定文化的概念。
然而，迄今为止仍没有获得一个公认的、令人满意的定义。
据统计，有关“文化” 的各种不同的定义至少有二百多种。
人们对“文化”一词的理解差异之大，足以说明界定“文化”概念的难度。
《现代汉语词典》上的解释：1.人类在社会历史发展过程中所创造的物质财富和精神财富的总和，特指精神财富，如文学、艺术、教育、科学等。
2.考古学用语，指同一个历史时期的不易分布地点为转移的遗迹、遗物的综合体。
同样的工具、用具、制造技术等是同一种文化的特征，如仰韶文化、龙山文化。
3.运用文字的能力及一般知识：学习文化、文化水平。
文化是一个群体（可以是国家、也可以是民族、企业、家庭）在一定时期内形成的思想、理念、行为、风俗、习惯、代表人物，及由这个群体整体意识所辐射出来的一切活动。
传统意义上所说的，一个人有或者没有文化，是指他所受到的教育程度。
后者是狭义的解释，前者是广义的解释。
笼统地说，文化是一种社会现象，是人们长期创造形成的产物。
同时又是一种历史现象，是社会历史的积淀物。
确切地说，文化是指一个国家或民族的历史、地理、风土人情、传统习俗、生活方式、文学艺术、行为规范、思维方式、价值观念等。
饮食文化说起，因为“民以食为天”，它能够反映不同民族生活习惯和文化思维方面的差异。
世界上有三大美食：中国、法国和意大利，我们看看这些美食方面最基本的差异。
在饮食方面，中国人很注重形式，讲究“色、香、味”，所以中国烹调里，菜的样式千变万化，具体到每一道菜又非常讲究色香味的搭配。
而欧洲人很讲实际，在菜的花色变化上从不下什么工夫，更讲究其营养搭配和保护，注重菜的内在质量。
这是中餐和西餐的主要差异。
中国人吃饭每次都上很多菜，可都长得很瘦，西方人每次菜很少，但都比中国人长得结实。
组织行为学第8、9章
二、组织文化维系
• 最初的组织文化源于组织创建者的个人价值观，而这又反过来对员工甄选标准产生了强烈影响。 • （一）甄选过程 • （二）高层管理人员 • （三）社会化 社会化过程主要有以下三个阶段。 1．第一阶段：原有状态阶段 2，第二阶段：碰撞阶段 3．第三阶段：调整阶段 三、组织文化创新。可以通过以下几个途径进行组织文化创新。 • （一）企业家应担任组织文化创新的领头人 • （二）进行组织文化制度创新 • （三）将组织文化创新与人力资源的开发相结合
三、组织学习的类型 • （一）经验型学习 • （二）适应型学习 1．单环学习 2．双环学习 • （三）自主型学习 • （四）预见型学习 • （五）行动型学习 四、组织学习过程 • （一）学习准备 • （二）信息交流 • （三）知识的习得、整合、转换和增值 1．知识的习得、整合 2．知识的转换和增值 • （四）评价和认可
二、学习型组织的五项修炼 • （一）自我超越（二）心智模式 • （三）共同愿景（四）团体学习 • （五）系统思考 三、学习型组织的构建 • （一）个体学习的促进 • 1．组织成员自主学习的动力因素 • 2．影响组织成员自主学习的主要因素 • 3．培养组织成员自主学习的能力 • （二）学习型团队的建立 • 1．授权 • 2．把任务作为核心 • 3．营造平等、信任、注重交流、和谐的团队气氛 • 4．实现成员与其角色的和谐一致 • （三）学习型领导的培养
• 四、彼得斯和沃特曼的革新性文化理论
• 马斯.J.彼得斯、小罗伯特．H．沃特曼对美国43家最优秀的企业进行调研与分析后，总结了卓越而富于创 新的公司的八项特征：侧重行动、接近顾客、自主和企业家精神、依靠人来提高生产力、以价值观为行动 指南、坚持本行业、精兵简政、宽严相济。
组织行为学案例分析及答案
组织行为学案例分析及答案【篇一：2013《组织行为学》课后案例分析提示】第一章组织行为学概述案例分析：2010年5月富士康跳楼事件1. 就富士康跳楼事件进行头脑风暴，讨论导致富士康跳楼事件的背后原因有哪些？分析提示：1）讨论形式：先由同学课后查阅资料，然后进行讨论；2）富士康跳楼事件的背后原因是多方面的，从组织行为学的角度来看，可以从工作与生活的冲突、多元化背景下员工物质需求与精神需求的满足、组织边界模糊化导致组织需要与员工需要的不平衡问题以及组织的道德难题等视角进行分析。
2. 富士康跳楼事件中，个体、群体、组织的行为有哪些特点？请用组织行为学的一般模型进行分析。
分析提示：组织行为学的一般模型揭示个体、群体或组织的心理和行为(自变量)及其行为有效性(因变量)之间的相互关系，根据这一模型的大致原理，分析富士康跳楼事件中个体、群体、组织的特点（自变量）与“跳楼”行为（因变量）之间的内在逻辑关系。
3. 富士康跳楼事件是个别现象吗？中国经过30多年的改革开放，无论是国家还是人民群众的生活水平都有了很大提高，但为什么当年霍桑试验预示的问题在今天的企业中仍然存在？分析提示：霍桑试验有四条基本结论:1)职工是“社会人”,企业应注意从社会心理角度调动职工的积极性；2)企业中存在着“非正式组织”,管理者应当给予足够重视；3)生产效率主要取决于员工的积极性,而员工积极性的提高又主要取决于员工的态度以及企业内部的人际关系；4)新型的企业领导应具备两方面的能力,即解决经济问题的能力和处理人际关系的能力。
中国今天部分企业之所以没有重视霍桑试验早在上世纪30年代就已发现的问题，与经济发展阶段、企业管理理念、“人”的工具性价值与主体性价值选择等因素有关。
4. 富士康跳楼事件给组织行为学提出了什么样的新问题？我们该如何用科学的理论进行解释，并提出相关建议。
分析提示：如企业内部的组织生态环境建设，如何更好地平衡组织的绩效目标与员工的幸福等内在冲突。
组织行为学与组织文化
鼓励团队成员之间的开放交流，分享经验、解决问题， 提高协作效率。
强化团队精神
通过团队建设活动、庆祝仪式等方式，增强团队成员 之间的情感联系和信任。
提升组织形象与品牌
塑造良好形象
通过优质的产品或服务、积极的社会责任表现等方式，提升组织 在公众心目中的形象。
加强品牌传播
利用广告、公关、社交媒体等渠道，宣传组织的品牌形象和特色。
组织行为学与组织文化
目录
• 组织行为学概述 • 组织文化概述 • 组织行为学与组织文化的关系 • 组织行为学在组织文化建设中的应用 • 组织文化在组织行为学中的应用 • 组织行为学与组织文化的未来发展趋势
01
组织行为学概述
组织行为学的定义与发展
定义
组织行为学是研究组织中人的心理和行为表现及其规律，提高管理人员预测、 引导和控制人的行为的能力，以实现组织既定目标的科学。
增强员工满意度和绩效
组织行为学强调关注员工的需求和感受，通过改善工作环境、提高工作满意度和激发工作动机等措施， 可以增强员工的工作积极性和绩效表现。
02
组织文化概述
组织文化的定义与特点
组织文化的定义
组织文化是指组织在长期的实践活动中所 形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的 具有本组织特色的价值观念、团体意识、 工作作风、行为规范和思维方式的总和。
维护品牌声誉
积极应对危机事件，加强品牌保护，维护组织的声誉和信誉。
06
组织行为学与组织文化 的未来发展趋势
全球化背景下的挑战与机遇
全球化带来的文化多样性
随着全球化的加速，组织面临的文化多样性增加，需要更加关注跨 文化管理，促进不同文化背景下的员工合作与沟通。
国际市场竞争压力
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第一节 组织文化的内涵
一、组织文化的基本概念
（一）组织文化的概念 广义上说，文化是人类社会历史实践过程
中所创造的物质财富与精神财富的总和；狭义 上说，文化是社会的意识形态以及与之相适应 的组织机构与制度。
（二）组织文化的特点
? 1.阶级性 ? 2.民族性 ? 3.整体性和个体性 ? 4.历史连续性 ? 5.创新性
一、组织文化建设的原则
? 以人为中心 ? 表里一致 ? 注重独特性 ? 高层管理者重视
二、组织文化的形成
? 1.组织文化形成的源头
?
组织文化的最初源头是组织的创始人。组
织的创始人对组织的早期文化影响最大，他们
规划了组织发展蓝图，把特定的理念和价值观 表达出来并贯彻为愿景、哲学和商业战略。当 这些理念和价值观导致组织成功后，它们就会
被制度化，那些放映组织创始人和领导者愿景
和战略的组织文化随之出现，并不随领导人的 更改而更改。
（二）组织文化的发展过程
组织文化建立起来之后，要经过一系列的强 化过程，逐步发展成熟。
? 首先，要经过组织对人员的识别和挑选过程。 ? 其次，组织文化通过高层管理人员的身体力行得以灌
输。 ? 最后，员工自身对组织文化的适应和被同化，实践和
棒球队型文化 咨询公司、公共关系 公司
低
俱乐部型文化 政府机构、公益 事业单位
堡垒型文化 售商店、航空公司
组织的开放程度
二、组织文化的构成
? 物质层 ? 制度层 ? 核心层
三、组织文化的作用
? 组织文化的导向作用 ? 组织文化的约束作用 ? 组织文化的凝聚作用 ? 组织文化的激励作用 ? 组织文化的辐射作用
四、影响组织文化的因素
?
组织文化是从最高管理层树立的典范发展
而来，它在很大程度上取决于他们的行为方式
和管理风格。此外，还有一些因素也相互作用，
促成组织文化的形成，这些因素包括：工作群
体的特征、管理者和基层主管的领导风格、组
织特征和管理过程。另外，外部环境也是影响
企业文化的一个重要因素。
第二节 组织文化建设
传播着组织文化。
三、组织文化的传播与学习
? 故事 ? 仪式 ? 实质象征 ? 语言
本章结束
谢谢！
（三）组织文化的类型
? 艾莫瑞（Emory）大学的杰弗里?桑南菲尔德教 授（Jeffrey Sonnenfield ）对企业文化所作 的分类。他确认了 4种企业文化类型：
? 学院型企业文化 ? 俱乐部型文化 ? 棒球队型企业文化 ? 堡垒型企业文化，
低
高
度程烈激的争竞
高
学院型文化 IBM、惠普公司