麦肯锡战略分析工具集
麦肯锡战略分析框架分析报告PPT课件
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第3步:进行环境分析
27.09.2020
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第3步:进行环境分析
外部变革
行业 S 结构改变
制造商
C 行为改变
反馈
P 绩效改变
反馈
- 技术突破 - 政府政策/管理
改变 -国内 -国际
- 口味/生活方式 的转变
27.09.2020
- 需求经济学
-替代产品可获得性 -产品差异性 -增长率 -变更性/周期性 - 供给经济学 -生产商集中度 -进口竞争 -生产商差异性 -固定/可变成本结构 -产能运用 -科技机遇 -供给曲线 -进入/退出壁垒 - 产业链经济学 -供应商讨价能力 -顾客讨价能力 -信息市场失败 -纵向市场失败
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• 哈佛教授麦克尔•波特在他1980年出的书《竞争战略》中介绍的钻石模型：行业和 竞争者分析技术，是可以替换上面分析的一个模型。尽管钻石模型（或叫波特模 型）是有益的及大家熟悉的，麦肯锡认为S-C-P模型在行业分析上更加强有力，因 为S-C-P：
– 要求一个更加严格的战略分析过程，而不仅是定型的和描述性的
27.09.2020
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使命、远景和战略的区别
• 理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远 景。对于经营单元在公司整体中的位置没有一个清楚的认识，战略发展将是无效
的。
使命
公司为什么存在？
• 为组织内所有决策 提供前提
• 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
27.09.2020
9
在哪儿竞争
• 一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动： – 顾客 – 产品 – 地理区域 – 渠道 – 垂直整合程度
最新015麦肯锡市场营销战略全套分析模型
1. 选择价值
*
价值组合实例
公司
产品系列
价值细分
价值组合
宝洁
玉兰油
滋润 冬季营养护肤 额外滋润 美白皮肤 夏季防晒
滋润霜 营养霜 水晶凝露 美白霜 防紫外营养霜
海尔
洗衣机
夏季及时洗涤小衣物 灵活适用于不同家庭的用电能力 完全漂洗干净
小神童洗衣机 双功率洗衣机(800瓦和1000瓦) 瀑布式四轮漂洗洗衣机
*
关键活动
“提供价值”的详细活动
价格
采购/生产
设计产品
2.提供价值
销售
流通
根据消费者的需要确定生产设计参数 管理内部设计单位或外部设计机构 保证设计工作同价值定位高度一致
采购： 制订挑选供应商的标准和程序 挑选供应商 生产： 制订生产指导方针 生产产品 实施产品检验
同销售人员交流产品信息及销售人员角色 积极管理销售范围、销售效率及效能
根据对消费者及渠道的认识来设定质量标准 供应商的选择基于其业绩和质量标准 以技术尺度而不是以消费者和顾客的看法来确定质量标准 根据“关系”来选择供应商
销售人员的角色明确 高效率高效能的销售覆盖 辅助的基础设施 对所有的客户“一视同仁” 只让销售人员工作但不给足够的支持(指导、培训、奖励)
海尔
孔府家酒
产品组合反映了本地的偏好(例如，上海的冰淇淋)
低糖巧克力
推出猪肉汉堡包来迎合中国口味
开发出了不同口味、品牌、价位的方便面来适应中国各地区的口味
第一个成功(海飞丝洗发香波)适应了去头屑的明确需要
寻找可满足的需要(例如城市所用的“小神童”洗衣机，小巧，没有铝管)
设计独特的包装(颜色、商标、盒子)以满足不同的饮酒场合
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)
麦肯锡之SWOT分析模型(SWOTAnalysis)在现在的战略规划报告里，SWOT分析算是一个众所周知的工具了，同样SWOT也是来自McKinsey咨询公司的。
SWOT分析代表分析企业优势（strength）、劣势（weakness）、机会（opportunity）和威胁（threats）。
因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。
Why SWOT？可以通过分析帮助企业把资源和行动Focus在自己的强项和有最多机会的地方。
1、模型含义介绍优劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。
在分析时，应把所有的内部因素（即优劣势）集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。
(1) 机会与威胁分析（OT）随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展，特别是世界经济全球化、一体化过程的加快，全球信息网络的建立和消费需求的多样化，企业所处的环境更为开放和动荡。
这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。
正因为如此，环境分析成为一种日益重要的企业职能。
环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。
环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的战略行为，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。
环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域，在这一领域中，该公司将拥有竞争优势。
对环境的分析也可以有不同的角度。
比如，一种简明扼要的方法就是PEST分析，另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。
(2) 优势与劣势分析（SW）识别环境中有吸引力的机会是一回事，拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。
每个企业都要定期检查自己的优势与劣势，这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。
企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。
麦肯锡战略分析的工具
麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之一）麦肯锡是国际顶级战略管理咨询公司，它有一系列独特的管理理念、方法和工具。
这里介绍他们的一个分析问题的方法。
原文是PPT文档，现在还无法上传，只好这样转贴了。
这里先贴到步骤一。
余下部门，有空时我尽快编好贴出。
有关解决问题常见的迷思迷思―解决问题的高手是天生的，而不是培养出来的。
有的人生来就有这个天赋，而有的人却没有，这是一种天生的创造能力...是教不出来的。
‖事实―善于解决问题的能力通常是缜密而系统化思维的产物，任何一个有才之士都能获得这种能力。
有序的思维工作方式并不会扼杀灵感及创造力，反而会助长灵感及创造力的产生。
‖解决问题的七个步骤1、陈述问题> 2、分解问题(问题树) > 3、去掉所有非关键问题(漏斗法) > 4、制定详细的工作计划 > 5、进行关键分析 > 6、综合调查结果，并建构论证 > 7、讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联系起来第一步-陈述问题清晰地陈述要解决的问题清晰陈述问题的特点：1) 一个主导性的问题或坚定的假设2) 具体，不笼统3) 有内容的(而非事实的罗列或一种无可争议的主张)4) 可行动的5) 以决策者下一步所需的行动为重点首要之务是对问题的准确了解陈述问题的实例-公共图书馆问题评价公共图书馆面临着大家抱怨它不能事实的陈述提供信息服务的问题图书馆是否应努力改善对会员的服务？无可争议能否采取不同的图书馆管理方法以改太空泛善对会员的服务？图书馆有哪些改善会员服务的可能？具体，可行动的是通过延长时间，更好地选择书刊，还是在现有的预算内改善编辑目录使借阅更加容易？其他方面-问题的背景情况1.决策者哪些是你的听众？2.影响决策者的主要因素哪些是他们比较关心的问题？你如何解决互相冲突的问题？3.解决问题的时间多快需要找出解答？4.成功的标准决策者如何判断是否成功地解决了问题？他/她所关心的是什么？5.主要衡量标准哪些是衡量成功的主要变数？6.所需的准确度需要何种准确度？问题背景情况的实例-公共图书馆1.决策者• 图书馆馆长• 理事会• 市长2.影响决策者的主要因素图书馆馆长• 12个月後需再由市长续聘并由理事会批准• 已任职7年市长• 将在9个月后重新选举，并面临着需增加赋税但没有提供足够服务的压力3.解决问题的时间安排必须在6个月内进行改善，所以必须在2月内解决问题4.成功的标准改革必须同图书馆的使命一致• 改革计划必须可在6个月内实施• 改善成果必须在6个月内可以衡量并有所显现• 因为图书馆的工作人员是主要的改革实施者，所以他们必须支持改革5.主要衡量标准不超出预算• 客户满意度调查结果有所改善• 发给市长、报纸或图书馆长的表扬信6.所需的准确度对所需变革种类的强有力的指导比细节的精确度更为重要• 但不能超出预算关心听众所急一定要考虑到决策者的主要标准注意多快需要答案麦肯锡战略分析的工具：解决问题的基本方法（之二）步骤2-分解问题问题陈述：逻辑树问题/假设1分支问题分支问题问题/假设2分支问题分支问题问题/假设3分支问题分支问题为什么使用逻辑树？1.将问题分成几个部分使• 解决问题的工作可以分成智力上能够解决的几个部分• 不同部分可按轻重缓急区分• 工作责任能分派到各人2.保证问题获得完整地解决• 将问题的各个部分解决好，即可解决整个问题• 所分问题的各个部分各不相同，而且包括了各个方面(即没有重叠没有遗漏)3.使项目小组共同了解解决问题的框架4.协助重点使用组织框架及理论步骤3-淘汰非关键的问题• 经常反复推敲过程中的第一步–假设/理论及数据之间的来回穿梭–使用80/20的思考方式• 重点努力解决最重要的问题• 不仅要常问―那又会怎样‖...而且还要问你忘了什么• 进行一项较困难的研究分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键步骤4-制定详细的工作计划问题• 从逻辑树中最後一点(或「叶」)开始• 「重要议题」和「未解决议题」定义不同。
★麦肯锡咨询工具汇总
麦肯锡1。
麦肯锡7S模型 (1)2. 麦肯锡七步分析法 (4)3. 麦肯锡三层面理论 (5)4. 麦肯锡逻辑树分析法 (6)5。
麦肯锡七步成诗法 (8)6。
麦肯锡客户盈利性矩阵 (12)注1: 新7S原则 (14)麦肯锡咨询公司（Mckinsey & Company）是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来,公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有6500多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司，共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
1.麦肯锡7S模型目录1 麦肯锡7S模型简介二十世纪七、八十年代,美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
托马斯·J·彼得斯（Thomas J．Peters）和小罗伯特·H·沃特曼（Robert H．Waterman），这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则,挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚.他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点,写出了《追求卓越——美国企业成功的秘诀》一书,使众多的美国企业重新找回了失落的信心.7—S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（Structure）、制度（Systems)、风格（Style)、员工（Staff）、技能(Skills)、战略（Strategy）、共同价值观（Shared Valueds）。
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
2023-11-05
contents
目录
• 客户洞察 • 竞争分析 • 产品策略分析 • 渠道策略分析 • 品牌建设与传播 • 市场推广策略分析 • 销售策略分析 • 市场调研与数据分析
01
客户洞察
客户画像
01
客户基本信息
02
消费行为信息
03
需求与痛点
包括年龄、性别、地域、职业等 。
数据清洗与整 理
对收集到的数据进行清洗 和整理，去除无效和错误 数据，确保数据的准确性 和可靠性。
数据采集与分析技术
描述性统计分析
对数据进行描述性统计分析，如 平均数、标准差、频数等，以了 解数据的分布和特征。
推论性统计分析
通过假设检验、方差分析、回归 分析等技术，对数据进行分析和 解释，以得出有统计学意义的结 论。
竞争定位
识别产品或服务在市场竞争中的优势和差异化 特点，以区别于竞争对手。
品牌定位
确定产品或服务的品牌形象、价值观和特点，以塑造独特的品牌形象。
产品组合与定价策略
产品组合
根据市场需求和业务战略，对产品或服务 的种类、规格、型号进行组合规划。
定价策略
根据成本、市场需求、竞争状况等因素， 制定合理的产品或服务价格策略。
市场细分与定位
市场细分
根据客户的不同特征，将市场划分为不同的 细分市场。
目标市场选择
根据企业的战略目标和资源优势，选择适合的目标 市场。
市场定位
根据目标市场的需求和竞争环境，确定产品 的市场定位，如高端市场、中端市场、低端 市场等。
02
竞争分析
竞争对手分析
确定竞争对手范围
明确与企业在同一市场上竞争的对手，包括直接竞争对手、间接 竞争对手、市场领先者和市场挑战者等。
麦肯锡战略规划工具与方法ppt课件
时间
企业必须不断地开展业务增长的各种活动； 必须以对现有业务的同等专注来关心企业未来的发展方向； 需要当前业务、新建业务和未来可选业务之间保持协调平衡的方法
14
与增长三层面有关的一些因素
第一层面
第二层面
拓展并确保 核心事业之运作
发展新业务
关键成功因素 • 注重绩效
评估标准
• 利润 • 投资资本回报率
或能力等特定因素
7
关键成功因素分析方法在港口行业的运用
• 行业分散程度降低可
以保持高回报
• 香港港口业求大于供
带来了高回报(1999 年HIT投资资本回报 率为16%)
行业结构
规模经济
• 固定成本高，要求大
规模
• 作为一个真正的港口
枢纽必须具备足够大 的规模
• 客户服务需
求
• 供应链总成
本降低
腹地连接
过主观判断。
尽管选择的内外部因素较 多，但基本上都是资源和 环境的因素，没有直接体 现关系未来长期趋势的企 业内部能力因素和产业发 展阶段的特征。
5
分析工具之三：市场吸引力矩阵
果园矩阵
高
成熟 已收获
销
售
增
长
率
困难 已毁坏
低
低
高
集中程度（市场领先者份额）
步骤
估测每一市场的销售增长率 估测每一市场的集中程度 将各市场标于矩阵上 作出诠释
12
分析工具之七：波特的价值链
A类 服务
B类 服务
C类 服务
哪些行业
行业3
哪 类 服
行业2 行业1
务 环节1 环节2 环节3 环节4 环节5 环节6
？
供应链哪些环节？
营销战略策略分析五力模型
营销战略策略分析五力模型营销战略是为了推广和销售产品或服务而采取的一系列行动和决策。
五力模型是麦肯锡咨询公司的创始人迈克尔·波特提出的一种分析工具，用于评估一个行业的竞争环境。
这个模型包括客户的议价能力、供应商的议价能力、替代品或服务的威胁、潜在竞争者的威胁以及现有竞争者之间的竞争程度。
以下是基于五力模型的营销战略策略分析：1. 客户的议价能力：客户的议价能力是指客户在购买产品或服务时是否能够对价格进行谈判或要求折扣。
如果行业中客户的议价能力很强，那么企业需要采取措施来应对这种压力。
比如，可以通过提供高品质的产品或服务来增加客户的忠诚度，提高产品或服务的附加价值，或者通过创造独特的品牌形象来降低对价格的敏感度。
2. 供应商的议价能力：供应商的议价能力是指供应商对企业提供的原材料或其他资源的定价能力。
如果供应商的议价能力很强，企业可能会面临较高的成本压力。
为了应对这种情况，企业可以寻找多个供应商，建立稳定的供应链关系，并与供应商进行有效的协商和合作。
3. 替代品或服务的威胁：替代品或服务的威胁指的是消费者可以选择替代品或服务，而不购买企业的产品或服务。
如果存在高度替代性的产品或服务，企业的市场份额可能会受到威胁。
为了应对这种威胁，企业可以提高产品的差异化，定位目标市场的特定细分，加强品牌形象和市场宣传，以吸引更多的消费者。
4. 潜在竞争者的威胁：潜在竞争者的威胁指的是其他企业可能进入到行业中，与企业展开竞争。
如果行业进入门槛比较低，潜在竞争者的威胁就会更大。
为了降低潜在竞争者的威胁，企业可以通过技术创新，提高产品或服务的质量和效率，建立强大的品牌和忠诚客户群体等手段来增强竞争优势。
5. 现有竞争者之间的竞争程度：现有竞争者之间的竞争程度可以通过行业的集中度和竞争行为来评估。
如果存在多个强大的竞争对手，企业可能需要采取不同的策略来保持竞争优势。
比如，通过差异化、低成本或专注于特定细分市场等方式来与竞争对手区别开来。
10大策略工具范文
10大策略工具范文策略工具是现代管理领域中非常重要的一种工具，它们帮助企业在竞争激烈的市场中进行有效的决策和规划。
本文将介绍10大常用的策略工具，并分别对它们进行详细的解释和应用指导。
1.SWOT分析SWOT分析是一种用于评估企业内部优势、劣势以及外部机会和威胁的工具。
通过对SWOT分析的结果进行综合分析，企业可以制定出相应的战略，利用优势应对机会，弥补劣势和抵御威胁。
2. Porter's Five Forces（波特五力分析）波特五力分析是由著名管理专家迈克尔·波特提出的一种用于分析行业竞争力的工具。
通过分析买家的议价能力、供应商的议价能力、现有竞争对手、潜在竞争对手和替代品的威胁，企业可以更好地了解市场环境和竞争格局。
3.PESTEL分析PESTEL分析是一种用于分析宏观环境因素的工具，包括政治、经济、社会、技术、环境和法律六个方面。
通过对这些因素的分析，企业可以更好地了解外部环境对其业务的影响，从而制定更具针对性的战略。
4. Balanced Scorecard（平衡计分卡）平衡计分卡是一种用于衡量企业绩效的工具，包括财务绩效、客户绩效、内部业务流程绩效和学习与成长绩效四个方面。
通过平衡计分卡的设计和实施，企业可以更好地衡量和管理各个方面的绩效，从而实现战略目标。
5. Scenario Planning（场景规划）场景规划是一种用于战略规划的工具，通过构建不同的发展场景和预测未来可能发生的事件，帮助企业做好应对各种情况的准备。
通过场景规划，企业可以更好地理解未来可能的变化和趋势，制定更具前瞻性的战略。
6. McKinsey 7S Framework（麦肯锡7S框架）麦肯锡7S框架是一种用于分析和管理组织内部因素的工具，包括战略、结构、系统、共享价值观、技能、员工和样式七个方面。
通过对这些因素的分析，企业可以更好地了解和管理组织内部的一致性和协调性，实现战略目标。
7. Blue Ocean Strategy（蓝海战略）蓝海战略是一种追求创新和跨越竞争的战略方法，通过创造全新的市场空间和需求，实现高利润和快速成长。
SWOT分析模型
四、SWOT分析结果
1、将优势、劣势分别与机会和威胁组合，形成 SO、ST、WO和WT四个策略 2、 对SO、T、WO和WT策略分别进行甄 别和选择，确定组织目前应采取的具体战略 与方针。
沃尔玛SWOT分析案例
优势（Strength)：
• 沃尔玛是著名的零售业品牌，它以物美价廉、货物繁 多和一站式购物而闻名。 • 沃尔玛的销售额在近年内有明显增长,并且在全球化的 范围内进行扩张.(例如,它收购了英国的零售商ASDA) • 沃尔玛的一个核心竞争力是由先进的信息技术所支持 的国际化物流系统.例如, 在该系统支持下,每一件商 品在全国范围内的每一间卖场的运输、销售、储存等 物流信息都可以清晰地看到。信息技术同时也加强了 沃尔玛高效的采购过程。
SWOT分析模型
SWOT分析模型
一、SWOT分析模型的用途
SWOT是一种分析工具，来自于麦肯 锡咨询公司。主要用于：制定公司发展战 略、分析竞争对手制定竞争战略等。 通过SWOT分析，可以帮助企业把资 源和行动聚集在自己的强项和有最多机会 的地方，让企业的战略变得更加明朗。
二、SWOT分析模型介绍
S代表企业优势 (strengths)、 W代表企业劣势 (weaknesses) O代表企业机会 (opportunities) T代表企业威胁 (threats)。 优势和劣势是企业内在要素， 机会与威胁则是外 在要素。 • 优劣势分析主要是着眼于企业自身的实 力及其与竞争对手的比较 • 机会和威胁分析将注意力放在外部环境 的变化及对企业的可能影响上
• 状态：外部有威胁，公司有劣势。 • 策略：減少內部劣势同時回避外部环境威胁， 即不正面迎接威胁，最終置之死地而後生。 • 举例：商务通在掌上电脑低端市场上优势明显， 联想在品牌和市场份额上都有劣势，联想先避 开对手热销的低档产品，从中高端产品 （WINCE）切入（获利），然后再进入低端 市场（借用联想品牌优势，价格持平，抢占市 场份额）
麦肯锡战略咨询方法——SWOT分析法
麦肯锡战略咨询方法——SWOT分析法
SWOT分析法考察了客户业务的四个方面：优势、劣势、机会、挑战。
优势和劣势分析集中考察客户内部存在的问题，机会和挑战则分析客户的外部经营环境所面临的问题。
SWOT分析表，用以分析客户目前的战略定位，通过建立业务发展或部分发展的战略测量标准，就可以沿用这个标准到下个计划年度（半年度或一年以后）。
测量标准还有利于跟踪客户，改善管理，把握外部环境的变化。
SWOT分析表
I.优势
II.劣势
III.机会
用对钩（√）标出你对下面每一项陈述的看法
IV.挑战
V.评分说明
1、优势和劣势
（1）选“不同意”得1分
（2）选“中立”得2分
（3）选“同意”得3分
2、挑战和机会
（1）选“不同意”得1分
（2）选“中立”得2分
（3）选“同意”得3分
优势（S）总分挑战（T）总分机会（O）总分劣势（W）总分（S+O）减去(T+W)
总得分（制定战略的基础）。
最全麦肯锡战略分析工具
最全麦肯锡战略分析工具BU Strategic Plan Template Book STRATEGYPLANNING INSTRUCTIONS TABLE OF CONTENTS BU STRATEGIC PLAN DEVELOPMENT IEXECUTIVE SUMMARY IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – SUMMARY IIAINDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 1 IIA INDUSTRY DYNAMICS-UP 2 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – AND IMPLICATIONS –BACKBACK-UP 3 IIA INDUSTRY DYNAMICS AND IMPLICATIONS – BACK-UP 4 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – SUMMARY IIB COMPETITIVE ASSESSMENT –BACK-UP1 IIB COMPETITIVE ASSESSMENT – BACK-UP2 IIC INTERNAL ASSESSMENT –BACK-UP 1 IIC INTERNAL ASSESSMENT SUMMARY IIC INTERNAL ASSESSMENT –– BACK-UP 2 IIC INTERNAL ASSESSMENT – BACK-UP 3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – SUMMARY IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 1 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP 2 IIIA STRATEGY ARTICULATION –BACK-UP3 IIIA STRATEGY ARTICULATION – BACK-UP4 IIIB STRATEGICINITIATIVES – SUMMARY IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 1 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 2 IIIB STRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 3 IIIBSTRATEGIC INITIATIVES – BACK-UP 4 IIIC FINANCIAL PROJECTIONS –SUMMARYIIIC FINANCIAL PROJECTIONS – BACK-UP 1 IIIC FINANCIAL PROJECTIONS –BACK-UP 2 IIIC FINANCIAL PROJECTIONS – BACK-UP 3 IIIC FINANCIAL PROJECTIONS – BACK-UP 4 IIID RISKSCONTINGENCIES STRATEGIC ALTERNATIVES– SUMMARY IIID RISKSCONTINGENCIES STRATEGIC ALTERNATIVES –BACK-UP 1 IIID RISKSCONTINGENCIES STRATEGIC ALTERNATIVES – BACK-UP2 IIID RISKSCONTINGENCIES STRATEGIC ALTERNATIVES – BACK-UP3 SEGMENTANALYSIS STRUCTURE-CONDUCT-PERFORMANCE SCP MODEL SWOT ANALYSISCAPABILITY PLATFORM ASSESSMENT OF SOURCES OFCOMPETITIVE ADVANTAGE 12 CAPABILITY PLATFORM ASSESSMENT OF SOURCES OF COMPETITIVE ADVANTAGE 22 COMPETITOR CAPABILITY COMPARISON BENCHMARK PERFORMANCE AGAINST RELEVANT INDUSTRY KPIs SEGMENT ANALYSIS TREND ANALYSIS – RETURN ON CAPITAL EMPLOYED ROCE TREND ANALYSIS – CASH INTANGIBLE ASSET CHECKLIST WHERE TO COMPETE VALUE PROPOSITION BUSINESS MODEL STRATEGIC INITIATIVES SOURCES OF VALUE STRATEGIC INITIATIVES VALUE QUANTIFICATION STRATEGIC INITIATIVES RESOURCING REQUIREMENTS DEFINITION OF RISKS C1 What are the key assumptions Profit and loss eg revenues costs margin Balance sheet Corporate center directives Corporate center assumptions BASE CASE Business unit assumptions Revenues Market size Market share Price Costs Input costs Production costs Other costs eg SGA Margins Gross margin Operatingmargin Capital Planned investments divestments Changes in workingcapital 2002 KEY FORECAST ASSUMPTIONS 2003 2004 Growth rate Corporate center assumptions 2002 20032004 Key economic indicators GDP growth Consumer price indexExchange rate PhP USD 91-day T-bill rate Corporate tax rateInstructionsThese are the minimum required assumptions Feel free to add other assumptions relevant to your BU C2 What is your projected net income in the next few years Income statement forecast BASE CASE Historical Sales Cost of goods sold Gross profit Operating expenses Operating profit Other expenses Taxes Net profit 1999 FORECASTED INCOME STATEMENT 2000 In PhP million Forecast 2001 2002 2003 2004 CAGR 1999-2004 Growth analysis SalesGross profit Operating profit Net profit Margin analysis Gross margin Operating margin Net margin Key assumptions not listed earlier should be detailed at the bottom of the chart The impact of planned initiatives on the revenues and costs should be established clearly with additional attachments if required Best estimates on possible actual results InstructionsThese are the minimum required income statement accounts and analyses Feel free to add other accounts and analyses relevant to your BU C3What is your expected cash generation ability over the medium term Cash flow forecast InstructionsThese are the minimum required cash flow statement accounts Feelfree to add other accounts relevant to your BU BASE CASE Operatingprofit Depreciation and amortization Other non-cash operating expenses Net operating cash flow Increasedecrease in working capital Other operating cash flow Total operating cash flow FORECASTED CASH FLOW STATEMENT Historical 1999 2000 Forecast 2001 2002 2003 2004 CAGR 1999-2004 Capital expenditure Other investing cash flow items Total investing cash flow Increasedecrease in debt Dividends Other financing cash flow Total financing cash flow In PhP million Key assumptions not listed earlier should be detailed at the bottom of the chart The impact of planned initiatives on the fixed and working capital investments should beestablished clearly with additional attachments if required Best estimates on possible actual results C4 What is your expected capital productivity Balance sheet forecast ROCE computation ROCE Operating income x 1- tax rate All interest bearing debtshort and long minority interest stockholders equityInstructionsThese are the minimum required balance sheet accounts and analyses Feel free to add other accounts and analyses relevant to your BU BASE CASE Cash Accounts receivables Inventories Other current assets Total current assets Net fixed assets Other assets Total assets FORECASTED BALANCE SHEET Historical 1999 2000 Forecast 2001 2002 2003 2004 CAGR1999-2004 Accounts payable Other current liabilities Total current liabilities Shortans Long-term loans Other liabilities Total -term lo liabilities Minority interest Total stockholders equity In PhPmillion Capital employed ROCE Total liab stockholders equity Ratio analysis Working capital turnover Debt-equity ratio Best estimates on possible actual results D What strategic alternatives have you considered D1What are the associated risks to your chosen strategy D2Re-examining industry opportunities and industrycompetitive threats what alternatives exist to your chosen strategy InstructionsThe answer to thisoverarching questionrequires a recapitulationof the sections mainfindings D3 Beyond the 3-year time frame what breakthrough strategic options may be possible InstructionsThese subsectionscontain a 1-2 sentencesummary of the relevantfindings D1 What are the associated risks to your chosen strategy Identification of significant potential risks and plans to mitigate Sensitivityscenario financial analysis Potential risks Business risk Regulatory risk Technology risk Integrity risk Macroeconomic risk Impact Likelihood Contingency Other D2 Re-examining industry opportunities andindustrycompetitive threats what alternatives exist to your chosen strategy Where to compete Value proposition Business model Alignment with external realities Where to compete Alternative value proposition Alternative business model Alignment with external realities InstructionsBased on a review of the section on Environmental and Internal Assessment Strategy Articulation and the frameworks used Exhibit 2-4 13-15 determine other potential strategic alternatives D3 Beyond the 3-year time frame what breakthrough strategic options may be possible Out-of-the-box ideasInstructionsThink radical Think out-of-the-box IV EXHIBITS Instructions Please include all relevant supporting documentation in this section Exhibit 1 ILLUSTRATIVE Industry boundaries Segments Industry segments Relatively distinct sub-groupings within the industry Market is relatively similar within the segment but different across segments Different industry dynamics may vary in importance in different segments Producers Industry S Technology breakthroughs Changes in government policyregulations Domestic International Economics of demand Availability of substitutes Differentiability of products Rate of growth Volatilitycyclicality Economics of supply Concentration of producers Import competition Diversity of producers Fixedvariable coststructureCapacity utilization Entryexit barriers Industry chain economics Bargaining power of input suppliers Bargaining power of customers Marketing Pricing Volume Advertisingpromotion New productsRDDistribution Capacity change Expansioncontraction Entryexit Acquisitionmerger divestiture Vertical integration Forwardbackward integration Vertical joint ventures Long-term contracts Internal efficiency Cost control Logistics Process RD Organization effectiveness Finance Profitability Value creation Technological progress Employment objectives External shocks Feedback tructure C onduct P erformance Exhibit 2 Exhibit 3 1 Determinants of supplier power Differentiation of inputs Switching costs of suppliers and firms in the industry Presence of substitute inputs Supplier concentration Importance of volume to supplier Cost relative to total purchases in the industry Impact of inputs on cost or differentiation Threat of forward integration relative tothreat of backward integration by firms in the industry 2Determinants of barriers to entry Economies of scale Proprietary product differences Brand identity Switching costs Capital requirements Access to distribution Absolute cost advantages Proprietary learning curve Access to necessary inputs Proprietary low-cost product design Government policy Expected retaliation 5 Rivalry determinantsIndustry growth Fixed or storage costvalue added Intermittentovercapacity Product differences Brand identity Switching costsConcentration and balance Informational complexity Diversity of competitors Corporate stakes Exit barriers 3 Determinants of buying power Bargaining leverage Buyer concentration vs firm concentration Buyer volume Buyer switching costs relative to firm switching costs Buyerinformation Ability to backward integrate Substitute productsPull-through 4 Determinants ofsubstitution threat Relative price performance of substitutes Switchingcosts Buyer propensity to substitute 2 New entrants 3 Buyers 4Substitutes Intensity of rivalry 1 Suppliers Price sensitivity Pricetotal purchases Product differences Brand Identity Impact on qualityperception Buyer profits Decision makers incentives 5 Industry competitors "FORCES AT WORK" FRAMEWORK OpportunitiesThreats How are and supply expected to evolve How do you expect the industry chain demandeconomics to evolve What are the potential major industry discontinuitiesWhat competitor actions do you expect YOUR BU Exhibit 4 CONVERT OPPORTUNITIES BUILD ON STRENGTHS NEUTRALIZE THREATS ADDRESS WEAK-NESSES Strengths Weaknesses What are your BUs assetscompetencies that solidify your competitive position What are your BUs assetscompetencies that weaken your competitive position Can be used as a thought starter forcompetitive analysis and internal assessment Surfaces potential opportunitiesthreats arising from factors external to the BU Physical asset Location"space"Distributionsales network Brandreputation Patent Relationship with "license" allocator BHPs low-cost mines Telecommmedia company with rightsradio spectrum Avons representatives Coca-Cola Pharmaceutical company with a "wonder drug "Favored nation" status with a key minister in liberalizing economy Innovation Cross-functional coordination Market positioning Costefficiency management Talent development 3M with new products McDonalds with QSCV JJ with branded consumer health products Emerson Electrics Best Cost Producer program PG brand management program Privileged assets Distinctive competencies Necessary capabilities in order to succeed in the industry Example Exhibit 5 ILLUSTRATIVE Step 1 Ensure that these are the capabilities required to succeed in the industry Use this list as a thought starter add anddelete as you see appropriate BU Overall Segments A B C Step 2 Assess your overall position relative to the capabilities required to succeedin the industry Also determine if these capabilities are relevant to the segments you serve Physical asset Location"space"Distributionsales network Brandreputation Patent Relationship with "license" allocator Innovation Cross-functional coordination Market positioning Costefficiency management Talent development Privileged assets Distinctive competencies Necessary capabilities in order tosucceed in the industry Exhibit 6 Extremely relevant Somewhat relevant Irrelevant BU Overall Competitors A B C Step 3 Compare the strengths and weaknesses of your competitive position vs the necessary skills Physical asset Location"space"Distributionsales network Brandreputation Patent Relationship with "license" allocator Innovation Cross-functional coordination Market positioning Costefficiency management Talent development Privileged assets Distinctive competencies Necessary capabilities in order to succeed in the industry Exhibit 7 ILLUSTRATIVE Exhibit 8ILLUSTRATIVE KPIs examples Financial indicators Margin Net income ROCEOperating indicators Advertising effectiveness Utilization rate Strategic indicators Market share Percent of revenue from new products Working capital trend External indicators Market prices of raw materials BU Competitor A Competitor B Competitor C Revenue Gross profit Operating profit Assets employed People employed Operatingprofit margin Gross profitmargin ROCE Step 1 Identify the relevant segments Step 2 Provide a segment analysis based on the following minimum financial metrics revenue gross profit and margin operating profit and margin Step 3 Tothe extent assets and people can be disaggregated by segment deployment of assets against returns can be analyzed PhP of total Segment 1 PhP of total Segment 2 PhP of total Segment 3 PhP of totalSegment 4 PhP of total Total Exhibit 9Segment 1 Segment 2 Segment 3 Segment 4 Total NOT EXHAUSTIVE The ROCE tree can be disaggregated to show the other relevant KPIs of a BU ROCE Percent Operating income x 1 - tax rate PhP million Capital employed PhP million ? Revenue PhP million Operating margin Percent x 1 - tax ratePercent x Market share Percent Industry sales PhP million x Exhibit 10 NOT EXHAUSTIVE The cash flow tree can be disaggregated to show the other relevant KPIs of a BU Exhibit 11 Cash flow generated PhP million Operating cash flow PhP million Investing cash flow PhP million Net income PhP million Non-cash expenses PhP million Change in working capital PhP million Financing cash flow PhP million Exhibit 12Intangible assets Ways to extract near-term value Talent Highly motivated and competent workforce leveraging specific skill sets to Generate growth Improveincrease company intangibles Intellectual property Patents generating licensing fees Understanding of customer behavior Risk management Software ILLUSTRATIVE Network Interconnected webs of parties Non-exclusive Additional member lowers costs increases benefits Brandimage Inherent image or brand built upon excellent service and product offerings Lower search costs forcustomers Exhibit 13 Customers Channels Productsmarkets Target customers and segments Which customers are you Geographictrying to target or attract Which are you willing to serve but will not spend resources to attract Which would you prefer not to serve Howdoes the entity reach its target customers Which distribution channels will you use What customer segments can they reach Geographical scope of business activities Geographic limits to the business Local regional multi-local national international or global player If local which localities Quality and breadth of the product line Breadth of the product line Quality of the product line Product bundles or a series of unrelated products A companys specific promise to its target customers of the benefits it will provide at an explicit price It answer the following questions Who is your target customer What are the explicit benefits you provide to your customer What perceived value do you provide to the customer better than competition How much value do your customers attach to the benefits you provide Exhibit 14 Exhibit 15 Understand value desires Select target Chose the value Value proposition Design product process Procure manu- facture Distri- bute Provide the value Service PriceDefine benefitsprice Sales message Communicate the value Business model Integrated set of actions to provide and communicate the value proposition to customers Segmentation Value proposition Adver- tising Promo- tionalPR Value delivery system VDS Each BU must address these 2 issues to define their business model Illustration of how the value proposition will be provided and communicated Identification of existing strengths that can be leveraged and required capabilities that need tobe built to be distinctive in chosen value delivery system 1 2Categories of initiatives 1 Capture greater market share Volume increase EBIT impact via Price increase Cost reduction Other Invest-ment Capital employed impact via Divest-ment Capitalefficiency Other ü 2 Cost reduction eg effective channel management3Obtain higher prices 4 Create new market demand 5 Form strategic alliances partnerships ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü ü Eg improvedworking capital employment increased asset utilization changes to assetownership Specific actionable initiatives Exhibit 16 ILLUSTRATIVE Exhibit 17 ILLUSTRATIVE Estimate of totalongoing operating income andcapital employed impact fromsuccessful implementation ofstrategic initiatives Operating income ongoing impact 2001-2004 PhP millions Capital employed ongoing impact 2001-2004 PhP billions Present operating income Volume increase Price increase Cost reduction benefit Additional costs Total ongoing operating income Present capital employed Improved capital efficiency Divestments Investments capexacquisitionsTotal ongoing capital employed one-time operating income impact one-time costs ––– Exhibit 18 ILLUSTRATIVE Categories of initiatives Specific actionable initiatives Peopleskills Resourcerequirements Funding Ex-Com involvement 1 Capture greater market share 2 Cost reduction 3 Achieve higher prices4 Create new market demand5 Form strategicalliancespartnerships Exhibit 19 Definition Risk of loss due to changes in industry and competitive environment as well as shifts in customer preferences Business risk Risk due to changes in regulatory environment eg deregulation Regulatory risk Risk due to major changes in technology Technology risk Risk of failures due to business processes and operations or peoples behavior either intentional eg fraud or unintentional eg errors Integrity risk Risk of loss due to changes in the political social oreconomic environments Macroeconomic risk Unit of measureFootnote Source Source CONFIDENTIAL Document Date This report is solely for the use of client personnel No part of it may be circulated quoted or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company This material was used by McKinsey Company during an oral presentation it is not a complete record of the discussion CONFIDENTIAL Training materials 8 June 2001 This report is solely for the use of client personnel No part of it may be circulated quoted or reproduced for distribution outside the client organization without prior written approval from McKinsey Company This material was used by McKinsey Company during an oral presentation it isnot a complete record of the discussion Jim Ayala – PHO MelissaGil –PHO Regina Manzano – PHO Suresh Mustapha – PHO Steve Shaw – HKO ShellyYeh – PHO Choon-Gin Tan – SIO The objective of these templates is toprovide completeness and consistency of BU strategic plan submissions These templates are not intended to replace or constrain BU strategic thinking and should be adapted to reflect a particular BUs sectoral context as required Each section begins with a summary that is based on a synthesis of questions and analyses that follow The suggested approach would be to first complete the relevant back-up analyses and then worktowards the overall synthesis I Executive summary IIEnvironmental and internal assessment A Industry dynamics and its implications B Competitive assessment C Internal assessment III Strategic definition and implications A Strategy articulation BStrategic initiatives C Financial projection DRiskscontingencies and strategic alternatives IV Exhibits Industry dynamics and implications Environmental and internal assessment Competitive assessment Internal assessment What are the major changes in industry dynamics and resulting opportunities and risks What are your competitive strengths and weaknesses How does your current business emphasis fit with industry opportunity and competitive landscapeStrategy articulation Strategic definition and implications Strategic initiatives Financial projections What strategy will your BU pursue over the next 3 years What will be the impact of major strategic initiatives What are the expected financial returns of your strategy Riskcontingen-cies strategic alternatives What strategic alternatives have you consideredInstructions The Executive Summaryprovides a synthesis of theEnvironmental and InternalAssessments and theresultant BU Strategic Plans II ENVIRONMENTAL AND INTERNAL ASSESSMENT A What are the major changes in industry dynamics and the resulting opportunities and risks A2 How is industry structure changing demand supply and industry chain economics What are the resulting opportunities and risks A3 What is the expected competitor conduct What are the resulting opportunities and risks A4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks A1What industry are you competing in What are the various segments in the industry InstructionsThe answer to thisoverarching questionrequires a recapitulationof the sections mainfindings InstructionsThese subsectionscontain a 1-2 sentencesummary of the relevantfindings A1 What industry are you competing in What are the various segments in the industry Industry definition Industry segmentation Definition Sizing InstructionsExhibit 1 could providea useful framework foranswering this question Industry definition Industry segmentation A2 How is industry structure changing with respect to demand supply and industry chain economics What are the resulting opportunities and risks Economics of demand By segment Substitutes ability to differentiate Volatility cyclicality Economics of supply Producer concentration and diversity Import competition Capacity utilization Entryexit barriers Cost structure fixed and variable Industry chain economics Customer and supplier bargaining power InstructionsExhibit 23 or 4 could providea useful framework foranswering this question A3 What is the expected competitor conduct What are the resulting opportunities and risks Major industry competitor movesMarketing initiatives Industry capacity changes MAs divestitures Vertical integrationdisaggregation Alliances and partnerships Costcontrol and efficiency improvements InstructionsExhibit 23 or 4 could providea useful framework foranswering this question A4 What are the present and future external factors that could present new opportunities and risks Impact and likelihood of major industry discontinuities Changes in regulationgovernment policy Technological breakthroughs Instructions Exhibit 23 or 4 could providea useful framework foranswering this question B What are your competitive strengths and weaknesses B1 What are the capabilities required to succeed in this industry B2 How do you compare against these necessary capabilities InstructionsThe answer to thisoverarching questionrequires a recapitulationof the sections mainfindings InstructionsThese subsectionscontain a 1-2 sentencesummary of the relevantfindings B1 What are the capabilities required to succeed in this industry Privileged assets that create competitive advantage eg physical assets locationspace distributionsales network intangible assetsintellectual capital network brands talents Distinctive skillscompetencies that create competitive advantage eginnovation talent development InstructionsExhibit 5 could providea useful framework foranswering this question B2 How do you compare against thesenecessary capabilities Strengths and weaknesses of your competitive position vs necessary capabilities Benchmark performance against the industrys relevant key performance indicators KPIs with margin andmarket share as the required minimum Strengths and weaknesses of your competitive position vs necessary capabilities Benchmark performance against therelevant industrys KPIs InstructionsExhibits 6 and 7 couldprovide a useful frameworkfor answering this question InstructionsExhibit 8 could providea useful framework foranswering this question KPIs are a handful of levers that drive the value of the industrybusiness C How does your current business emphasis。
麦肯锡-业务战略常用分析模型
• Emerson Electric’s Best Cost
四中程度的不确定
直线型
1 2 3
分叉型
范围型
2 混乱型
14
塑造未来
四个不同的战略态势
紧跟行业老大
见机行事
Play a leadership role in
establishing how the industry
• 对手多寡 • 行业成长速度 • 成本结构 • 剩余产能 • 产品差异 • 品牌效益 • 退出障碍
3 决定客户影响力的因素
• 决定讨价还价实力的因素:
4 替代品
– 供应商多寡 – 采购量
4
决定替代产品威胁的因素
• 价格 • 转换成本
– 替换成本 – 信息 – 价格 – 品牌
4
外在冲击
S-C-P 模型
• 某个人或公司具有独到的胆 识、见解、和眼光
9
行业结构/行为分析的新方法
相互依存系统
特殊关系
产业结构/ 行为
传统竞争
独到知识/见 解
一线执行能力
结构优势
竞争优势来源
Porter 模型使用范围
10
相互依存系统 – NOKIA
技术伙伴
• Motorola (Ixtreme technology) • CISCO (ATM-development)
• Emergent strategy development by
continuous experimentation or by building organizational capabilities (strategy as organization)
麦肯锡三层面分析：企业设计战略规划、开拓增长的有效工具.pdf
麦肯锡三层面法--企业设计战略规划、学习、管理并不断开拓增长的有效工具1. 概念含义 (3)2. 内容分析 (4)2.1. 主要内容 (4)2.2. 精髓与要点 (6)2.3. 三层面的增长 (8)2.4. 不健康的增长模式 (9)2.5. 界定三层面是否平衡的要点 (9)3. 分析运用 (10)3.1. 运用步骤 (11)3.1.1. 准备工作 (11)3.1.2. 方法与操作模式 (13)3.1.3. 后台支持 (14)3.2. 意义作用 (15)4. 实例分析 (16)4.1. 案例1：澳大利亚C娱乐公司三层面分析 (16)5. 参考书目 (17)1. 概念含义麦肯锡咨询公司资深顾问梅尔达德·巴格海（Mehrdad Baghai）、斯蒂芬·科利(Stephen Coley)与戴维·怀特(David White) 对世界上不同行业的40个处于高速增长的公司进行研究,提出增长阶梯的概念。
他们认为高速增长的公司每一段时间都会前进步,每一步都会带来新行动和新能力；成功的增长公司强调针对近期和远期的远景和策略,真正伟大的公司是能维持增长同时追求增长的公司。
提出了一套关于了解、准备、启动和保持企业获利性持续增长的方法—— 增长的三层级论,通常称之为三层面论。
三层面论是指把企业的业务持续发展的进程分解成三个阶段。
这三个阶段显示了不同的水平：第一层面是守卫和拓展核心业务,第二层面是建立即将涌现增长动力的业务,第三层面是开造有生命力的未来业务,公司实现增长就必须同时管好增长三层面。
如图1所示。
此后,三层面论在三人的《增长炼金术》一书中得到了进一步的阐述和拓展。
麦肯锡三层面论的核心是企业在确保核心业务的基础上,选择第二层面业务,使其迅速发展为第一层面,同时为未来长远发展选择第三层面业务。
2. 内容分析2.1.主要内容这一理论从三个层面来理解和规划企业的业务进程,每个层面代表了开创和发展业务的不同阶段,而每个阶段也分别要求不同的业务举措和管理技能与之相适应。
麦肯锡市场营销战略全套分析模型
的市场营销战略来应对挑战。
提升品牌影响力
02
通过市场营销战略的实施，提高品牌知名度和美誉度，增强品
牌影响力。
促进销售增长
03
通过营销策略的优化，提高销售业绩，实现企业的可持续发展
。
市场营销战略的重要性
明确市场定位
市场营销战略有助于企业明确目标市场和市场定位，为产品开发 、定价、促销等营销活动提供指导。
价格合作
为避免过度价格竞争带来的负面影响，企业间可采取价格合作策略，如共同制定 行业价格标准、价格联盟等。通过价格合作，可实现行业良性发展和企业共赢。
06
渠道策略
渠道类型与选择
直销渠道
通过企业自身的销售团队直接向客户销售产品或服务。适用于产品标准化、市场规模大 且消费者集中的情况。
间接渠道
借助中间商（如代理商、批发商、零售商）的力量来销售产品或服务。适用于产品差异 化、市场规模小且分散的情况。
营销策略调整
根据产品生命周期的变化，及时调整营销策略，包括定价、促销、 渠道等，以保持市场竞争力。
产品更新与升级
在产品生命周期的不同阶段，进行产品的更新与升级，延长产品生 命周期，提高客户满意度和忠诚度。
05
价格策略
定价目标与方法
定价目标
企业制定价格策略时，首先要明确定价目标，如追求利润最大化、市场份额扩 大、品牌形象提升等。
根据目标确定促销预算，包括广告费用、人 员费用等。
方案选择
选择合适的促销方式，制定具体的促销方案 。
实施与执行
按照方案进行促销活动的实施与执行，包括 广告发布、人员培训等。
促销效果评估与改进
效果评估
通过销售额、市场份额等指标评估促销活动 的效果。
麦肯锡7s模型
VS
详细描述
技能是组织在竞争中的关键因素，它决定 了组织在产品和服务方面的质量和效率。 不断提升技能水平能够增强组织的竞争力 ，开拓更广阔的市场空间。
风格（Style）
总结词
组织的领导风格、管理方式和企业文化等软实力。
详细描述
风格是组织独特性的体现，它影响着组织的氛围和员工的士气。积极的领导风格、人性 化的管理和富有活力的企业文化能够激发员工的创造力和归属感，增强组织的凝聚力。
技能（Skills）
强调企业员工技能的培训和提高，以提升组织的竞争力和应对市场变 化的能力。
风格（Style）
关注企业领导者的管理风格和企业文化，以激发员工的积极性和创造 力。
共享价值观（Shared Values）
强调企业应建立共同的价值观和使命感，以增强组织的凝聚力和向心 力。
如何运用7s模型提升企业管理水平
共享价值观（Shared Values）
总结词
组织的核心价值观和信仰，以及员工对组织 的认同感和忠诚度。
详细描述
共享价值观是组织的精神支柱，它体现了组 织的社会责任和使命感。共同的价值观能够 激发员工的归属感和使命感，使组织成为一 个有机的整体，共同追求卓越的发展目标。
03
如何应用7s模型
结构：优化组织架构
评价
该模型具有很高的实用性和有效性，能够帮 助企业全面地理解自身状况，发现潜在问题 ，并制定出合适的战略。然而，它也存在着 一定的局限性，例如对于不同行业和企业的 适用性可能存在差异，需要结合具体情况灵
活运用。
对未来研究的展望
THANK YOU
感谢各位观看
7s模型的重要性
7s模型提供了一个全面的视角来审视组织的各 个方面，帮助组织领导者和管理者识别和解决 潜在的问题，提高组织的整体效能和竞争力。