麦肯锡企业管理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理
麦肯锡金字塔原理是一种管理思想，它由美国商业教育机构“麦肯锡咨询公司”的合伙人布拉德·埃利斯（Bradley Ellis）所提出。
它建立在“价值创造者”这一概念之上，即：企业高管应当将大部分精力投入到最能创造企业价值的事务中，而不是日常的行政工作中。
根据麦肯锡金字塔原理，企业管理者应当把大部分时间投入到三个核心层次：战略管理、组织管理和价值管理。
这三个层次中的管理活动可以分成五类：
1、战略管理：包括规划、策略制定、目标设定和分析；
2、组织管理：包括组织结构、角色和职责定义、管理流程、绩效管理、激励体系和决策管理；
3、价值管理：包括客户服务、质量控制、研发、生产和供应链管理；
4、营销管理：包括渠道管理、促销管理、定价策略、广告和市场营销；
5、行政管理：包括财务管理、人力资源管理、法律事务管理和信息系统管理。
麦肯锡金字塔原理强调，企业管理者应当把大部分时间投入到那些能够创造企业最大价值的活动中，而非日常行政管理上。
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
麦肯锡方法
麦肯锡方法第一篇：麦肯锡方法介绍麦肯锡方法，是指麦肯锡公司经过多年实践总结出来的一套解决问题和提高绩效的方法。
该方法在全球范围内广泛应用，被誉为企业管理的“黄金标准”。
麦肯锡方法基于一种结构化思维方式：先确定问题，再搜集信息，分析信息，有理有据地发现根本矛盾，最后提出解决方案和建议。
该方法强调数据的重要性，所有推断和判断都基于真实可信的数据和事实。
此外，麦肯锡方法还注重利益相关者的共同参与，包括客户、员工、股东等，以实现长期共赢。
麦肯锡方法包含多种工具及框架，如问题解析、优先级排序、价值链分析、五力分析、SWOT分析、驱动因素分析等等。
这些工具和框架为企业提供了严谨系统的思维方式，帮助企业诊断问题、定位问题根本、挖掘机会、制定切实可行的解决方案。
麦肯锡方法广泛应用于企业战略规划、业务流程优化、人力资源管理、市场定位、风险管理等方面，帮助企业持续提高绩效和竞争力。
此外，麦肯锡方法还在政府部门、非营利组织等领域得到了应用，并产生了积极的影响。
总之，麦肯锡方法是一套适用于各个领域、帮助企业持续提高绩效和竞争力的优秀管理思维和工具，值得各类组织和个人进行学习和应用。
第二篇：麦肯锡方法在企业管理中的应用随着市场竞争日趋激烈，企业必须不断提高绩效和降低成本，才能保持竞争优势。
在这样的大背景下，麦肯锡方法得到了广泛的应用。
下面，我们就来看看麦肯锡方法在企业管理中的应用。
首先，麦肯锡方法在制定企业战略中起到了重要作用。
企业战略是企业成功的关键，它需要考虑市场环境、客户需求、产品技术等多方面的因素。
通过麦肯锡方法的五力分析和价值链分析等工具，企业可以更清晰地认识自己的市场定位和竞争优势，确定适合自己的定位和发展方向。
其次，麦肯锡方法在优化业务流程中也非常有用。
通过对业务流程的分析，可以找出流程中的瓶颈和低效环节，并提出优化建议，从而减少时间和成本，提高生产效率。
第三，麦肯锡方法在人力资源管理中也有广泛的应用。
通过麦肯锡的人力资源评估框架，企业可以更好地了解员工的能力和潜力，并制定相应的培训计划和激励措施，提高员工的绩效和士气。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡方法
麦肯锡方法麦肯锡方法，也称作麦肯锡7S模型，是全球著名咨询公司麦肯锡公司提出的一种管理方法。
麦肯锡公司是全球著名的管理咨询公司，成立于1926年，其管理咨询服务覆盖各个行业和领域，并秉承着高质量、高效率和卓越创新的价值观。
麦肯锡方法是麦肯锡公司在长期从事管理咨询服务中总结出来的一种综合性管理方法。
其核心思想是将一个企业的整体管理体系分为七个要素，通过这些要素的协同作用来实现企业的战略目标。
麦肯锡方法依据的七个要素即为7S，分别为：战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（System）、共享价值观（Shared values）、技能（Skills）、员工（Staff）、风格（Style）。
首先，战略（Strategy）是企业发展的核心，它决定了企业如何在竞争中获取优势和实现目标。
企业需要明确自己的长远目标，并制定可行的战略方向。
其次，结构（Structure）是指企业内部的组织结构和职责分工。
企业应该建立合理的组织结构，确保各个部门之间的协调和合作，实现高效的沟通和决策。
再次，系统（System）是指企业内部的各种管理系统和流程。
企业需要建立科学有效的管理系统，包括人力资源管理、绩效考核、财务管理等，以提高企业的整体运营效率。
共享价值观（Shared values）是企业文化的核心，它是构建组织内部凝聚力的重要因素。
企业应该明确自己的核心价值观，并通过内部沟通和培训来传达和强化。
技能（Skills）是指企业员工的专业知识和技能，包括技术能力、管理能力等。
企业应该建立科学有效的人才培养和管理机制，提升员工的综合素质和竞争力。
员工（Staff）是企业最重要的资产，他们是实现企业战略的关键因素。
企业应该重视员工的发展和福利，激发员工的工作热情和创造力。
最后，风格（Style）是指企业的管理风格和领导方式。
企业应该建立开放公正的沟通机制，推行民主管理，形成积极健康的工作氛围。
麦肯锡方法强调七个要素之间的协同作用，认为只有七个要素都在协调和配合的状态下，企业才能实现战略目标并保持持续发展。
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型
7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型7S是指由麦肯锡管理咨询公司提出的7S模型，包括结构（Structure ）、制度（ System ）、风格（ Style）、员工（ Staff）、技能（Skill）、战略（ Strategy）、共同的价值观（ Shared Vision）。
7S模型既包括企业中的“硬件”要素，又包括企业中的“软件”要素。
战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”要素，而风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”要素。
麦肯锡7S模型认为企业的“软件”要素和“硬件”要素同样重要。
二十世纪七、八十年代，美国人饱受了经济不景气、失业的苦恼，同时听够了有关日本企业成功经营的艺术等各种说法，也在努力寻找着适合于本国企业发展振兴的法宝。
Thomas J．Peters和 Robert H．Waterman，这两位斯坦福大学的管理硕士、长期服务于美国著名的麦肯锡管理顾问公司的学者，访问了美国历史悠久、最优秀的62家大公司，又以获利能力和成长的速度为准则，挑出了43家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的翘楚。
他们对这些企业进行了深入调查、并与商学院的教授进行讨论，以麦肯锡顾问公司研究中心设计的企业组织七要素（简称7――S模型）为研究的框架，总结了这些成功企业的一些共同特点，写出了《追求卓越――美国企业成功的秘诀》一书，使众多的美国企业重新找回了失落的信心。
7―S模型指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。
也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的，因为企业还可能会在战略执行过程中失误。
因此，战略只是其中的一个要素。
在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡的7――S模型提醒世界各国的经理们，软件和硬件同样重要，两位学者指出，各公司长期以来忽略的人性，如非理性、固执、直觉、喜欢非正式的组织等，其实都可以加以管理，这与各公司的成败息息相关，绝不能忽略。
麦肯锡服务方案
麦肯锡服务方案1. 概述麦肯锡（McKinsey）是全球领先的管理咨询公司，为全球范围内的企业和机构提供独特的管理和战略咨询服务。
本文档将详细介绍麦肯锡的服务方案，包括其服务领域、方法和流程，以及客户案例和优势。
2. 服务领域麦肯锡的服务领域广泛涵盖各个行业，包括金融、制造业、能源、医疗健康、信息技术等。
公司基于其在不同行业和领域积累的丰富经验和专业知识，能够为客户提供全面的管理咨询服务。
麦肯锡的核心服务领域包括但不限于：•战略规划和定位•业务优化和效率提升•组织架构和人才管理•市场营销和品牌策略•战略投资和并购3. 服务方法和流程麦肯锡采用系统化的方法和流程，以确保为客户提供高质量的咨询服务。
其服务方法和流程可以概括为以下几个步骤：3.1. 诊断和分析麦肯锡的顾问团队将与客户合作，深入了解客户组织的业务模式、运营情况和现状。
通过收集和分析相关数据和信息，麦肯锡能够全面了解客户的需求和挑战，并根据实际情况进行诊断和分析。
3.2. 解决方案设计基于对客户的诊断和分析，麦肯锡将制定一套解决方案，以满足客户的需求。
这些解决方案可能包括战略规划、业务优化、组织调整等方面的措施。
麦肯锡的顾问团队将与客户合作，确保解决方案的可行性和有效性。
3.3. 实施和监控一旦解决方案确定，麦肯锡将协助客户进行实施，并监控其效果。
顾问团队将与客户团队密切合作，确保解决方案的顺利实施，并在实施过程中及时调整和优化。
3.4. 成果评估麦肯锡非常注重成果评估，以确保其服务的质量和效果。
在项目结束后，麦肯锡将与客户一起评估项目的成果，并进行反馈和总结。
这有助于麦肯锡不断改进和提升其服务质量。
4. 客户案例麦肯锡已经为众多客户提供了成功的管理咨询服务。
以下是一些麦肯锡的客户案例：4.1. 客户A：制造业公司麦肯锡为客户A提供了全面的业务优化和效率提升方案。
通过重新设计生产流程和优化供应链，客户A的生产效率得到了显著提高，成本降低，市场份额增加。
麦肯锡战略管理知识体系
05
02
环境分析
收集并分析内外部环境信息，识别机会和威 胁，为制定战略提供依据。
04
实施战略
将战略方案转化为具体的行动计划， 并组织实施。
06
总结
战略管理是一个循环往复的过程，需要不断地 进行环境分析、战略制定和实施调整，以适应 市场变化和企业发展的需要。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
02
战略分析工具
PEST分析
总结词
PEST分析是一种宏观环境分析工具 ，用于评估政治、经济、社会和技术 四个方面对企业战略的影响。
详细描述
通过分析政治稳定性、政府政策、经 济环境、社会文化变化以及技术进步 等因素，帮助企业识别外部环境中的 机会和威胁，为制定战略提供依据。
SWOT分析
战略管理对于企业的发展至关重要，它能 够引领企业走向成功，提高竞争力，实现 可持续发展。
战略管理的过程
确定企业使命和愿景
明确企业的核心价值和长远发展目标，为制定 战略提供指导。
01
制定战略
根据环境分析结果，制定符合企业实 际情况的战略方案。
03
监控与调整
对战略实施过程进行监控，及时发现问题并 进行调整，确保战略目标的实现。
波士顿矩阵
总结词
波士顿矩阵是一种业务组合分析工具，用于评估企业不同业务的增长率和市场份额，指导资源配置。
详细描述
通过将业务组合分为现金牛、明星、问题和瘦狗四类，帮助企业了解不同业务的竞争地位和盈利能力 ，从而制定相应的战略来优化业务组合。
REPORT
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
麦肯锡企业管理咨询图表格大全汇总
•Header •Text
•Header •Text
• •PPT文档演模板
* 资料来源：
麦肯锡企业管理咨询图表格大全汇总
FLOW 5 TITLE
•Unit of measure
•Header
•Header
•Text
•Text
•Text
•Header •Text
•Header •Text
•Header •Text
•Style
•Strategy •Staff
•Shared •values
•Skills •Systems
•Structure
• •PPT文档演模板
* 资料来源：
麦肯锡企业管理咨询图表格大全汇总
ARROW 3D
•Unit of measure
• •PPT文档演模板
* 资料来源：
麦肯锡企业管理咨询图表格大全汇总
CUBES1 3D
•Unit of measure
• •PPT文档演模板
* 资料来源：
麦肯锡企业管理咨询图表格大全汇总
CUBES2 3D
•Unit of measure
• •PPT文档演模板
* 资料来源：
麦肯锡企业管理咨询图表格大全汇总
CUBES3 3D
•Unit of measure
••
* Footnote
麦肯锡企业管理咨询图表格大全汇总
FLOW 6 TITLE
•Unit of measure
•Header •Header •Header •Header •Header •Header
•Text
•Text
•Text
•Text
•Text
麦肯锡企业管理调研报告
麦肯锡企业管理调研报告麦肯锡企业管理调研报告1. 简介企业管理是指在一个组织内实施并控制资源进行有效利用的过程。
麦肯锡是全球知名的咨询公司之一，常年致力于研究企业管理的最佳实践。
本次调研报告将重点介绍麦肯锡关于企业管理的研究成果，旨在为读者提供有关企业管理方面的精彩见解。
2. 麦肯锡的调研范围麦肯锡的调研范围涵盖了各个行业和领域，包括但不限于金融、制造、科技、能源等。
通过对不同行业企业的案例研究和实地调研，麦肯锡总结了许多通用的企业管理原则和最佳实践。
3. 企业管理的重要性企业管理对于一个组织的发展和成功至关重要。
优秀的企业管理可以提升组织的效率和竞争力，降低成本并加速创新。
在竞争激烈的市场环境中，合理和科学的企业管理是组织获得长期竞争优势的重要保障。
4. 麦肯锡的主要研究成果4.1 组织架构优化麦肯锡发现，适当优化组织架构可以提高工作效率和团队协作能力。
通过调整部门设置、职责分配和沟通机制，组织可以更好地适应市场需求和变化。
4.2 人力资源管理麦肯锡的研究表明，人力资源是企业最重要的资源之一。
通过正确的招聘、培训和激励机制，组织可以吸引和留住优秀的人才。
麦肯锡提出了一系列关于人力资源管理的最佳实践，例如绩效评估、员工参与和培训发展等。
4.3 创新与变革管理在快速变化的市场中，组织必须具备创新能力和适应变革的能力。
麦肯锡的研究发现，有效的创新和变革管理需要建立相应的文化和机制，促使组织成员敢于创新并适应变化。
4.4 数据驱动的决策麦肯锡强调了数据驱动的决策在企业管理中的重要性。
通过收集、整理和分析数据，组织可以更好地理解市场趋势和客户需求，从而作出更准确的决策。
5. 案例分析本次调研报告将通过分析麦肯锡在某电子制造企业的项目经验进行案例分析。
该项目涉及组织架构优化、人力资源管理和创新管理等多个方面，通过对该案例的分析，我们可以更加深入地理解麦肯锡的研究成果如何应用于实践中。
6. 结论通过麦肯锡的研究成果，我们可以看到企业管理在现代组织中的重要性，以及如何通过优化组织架构、人力资源管理、创新管理和数据驱动的决策等方面来提升企业管理水平。
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)麦肯锡管理读书笔记篇1麦肯锡管理读书笔记麦肯锡公司是全球知名的管理咨询公司，其独特的管理理念和方法一直引领着企业管理的潮流。
*将介绍麦肯锡的管理理念和方法，并对其中的一些内容进行读书笔记的整理。
一、背景介绍麦肯锡公司成立于1926年，总部位于美国纽约。
该公司提供各种咨询服务，包括战略、组织架构、流程等方面。
其客户来自各行各业，包括许多世界500强企业。
麦肯锡公司以其专业性和高效率而著称，其管理理念和方法也因此而备受关注。
二、理论分析1.战略思考麦肯锡强调战略思考的重要性，认为企业要想获得长期成功，必须制定明确的战略方向，并在实践中不断优化和调整。
麦肯锡的战略思考基于五步分析法，即识别关键驱动因素、确定短期目标、制定长期目标、制定实现目标的路径和评估方案的可行性。
通过这种方法，企业可以更好地把握市场机遇和挑战，制定出更有效的解决方案。
2.解决问题的方法麦肯锡认为解决问题是管理的核心任务之一，因此提供了一种高效解决问题的方法。
该方法基于解决问题的四步法，即定义问题、分析问题、设计方案和实施方案。
这种方法可以帮助企业更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案，并在实践中不断优化和调整。
3.团队建设麦肯锡非常重视团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
麦肯锡的团队建设基于三个原则，即尊重个人、强调沟通和强调结果。
通过这三个原则，企业可以更好地发挥团队的优势，提高工作效率和质量。
三、个人观点我认为麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
其中，我最喜欢的部分是解决问题的方法，因为它可以帮助我更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案。
同时，麦肯锡也非常注重团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
我认为这个观点非常重要，因为一个企业的成功不仅仅取决于个人的能力，更取决于团队的合作和协调。
四、总结麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析
麦肯锡管理咨询公司经营模式分析经营模式麦肯锡咨询公司经营经验及其借鉴意义一、公司介绍麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。
自1926年成立以来，公司的使命就是帮助领先的企业机构实现显著、持久的经营业绩改善，打造能够吸引、培育和激励杰出人才的优秀组织机构。
麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司，共拥有7000多名咨询顾问。
麦肯锡大中华分公司包括北京、香港、上海与台北四家分公司, 共有40多位董事和250多位咨询顾问。
在过去十年中，麦肯锡在大中华区完成了800多个项目，涉及公司整体与业务单元战略、企业金融、营销/销售与渠道、组织架构、制造/采购/供应链、技术、产品研发等领域。
麦肯锡1959年进入亚太地区，在中国的业务始于1985年。
自那时起，麦肯锡在香港、台北、上海及北京建立了分公司。
业务主要是帮助企业高级管理层诊断解决战略、组织机构和经营运作方面的关键性议题。
麦肯锡作为咨询业的标杆企业，其许多有效的管理制度成立该行业的惯用标准。
二、公司经营理念(一)合伙人制度麦肯锡虽然是个国际性公司，但内部管理一直延用私营性质合伙人制，“合伙人”即公司董事。
麦肯锡选择合伙人制，没有选择上市公司，主要为了确保咨询业务的独立性、客观性。
麦肯锡认为，如果采用上市公司的形式，就会以追求股东利益作为公司发展的目标。
公司的活动就会受制于外部股东的利益。
而选择合伙人制，麦肯锡只对客户和麦肯锡负责，而不会受制于其他因素。
如果一个员工干得好，有发展前途，就有可能成为合伙人。
成为合伙人后，自己的利益就与公司的利益紧密结合起来，就会对公司的利益负责。
麦肯锡的利润分配很简单。
扣除成本后，如果每年有利润，就分给合伙人。
如果是上市公司，利润就要分给股东，而不是分给与公司利益密切相关的合伙人。
(二)“学徒”制度在员工培养和激励方面，除了合伙人制度，麦肯锡还实行类似于“学徒”的制度，帮助员工通过实践工作，实现个人的发展和知识的增长。
管理方法系列麦肯锡7S模型
管理方法系列--麥肯錫7S模型(doc 5)追求卓越软硬兼施战略致胜晴天打伞以人為本麦肯锡7S模型一个企业的发展受7个“S”影响，他们是战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标，其中结构和战略是硬件，其它五项是软件。
──麦肯锡咨询公司（世界四大管理咨询公司）追求卓越从第二次世界大战到20世纪70年代未，整个美国的管理思想对企业发展的影响可以这样来形容：结构紧随着战略，即只要把战略计划写在纸上，正确的组织结构就会轻而易举地产生，剩下来的就是调动人的积极性来组织实施，从而实现组织的战略目标。
这是一幅非常美妙的图画，再加上二战后整个国际形势对美国极其有利，所以美国的企业基本上是沿着这个思路发展的。
但是，到了20世纪70、80年代，美国经济增长出现停滞、失业率猛增，管理学界盛行“日本第一”、Z理论“、”日本经营的艺术“等说法。
美国的管理学家开始努力寻找适于本国企业发展的秘诀。
这时，两位斯坦福大学的管理硕士──汤姆.彼得斯和罗伯特．活特曼，取得了管理学上的重要突破。
由于长期服务于美国著名的玫肯锡管理顾问公司，他们访问了美国历史上最悠久、最优秀的60多家大公司。
在这之后，他们又以获得能力和成长速度为准则，选出了40多家杰出的模范公司，其中包括IBM、德州仪器、惠普、麦当劳、柯达、杜邦等各行业中的佼佼者。
两位管理学家以麦肯锡公司设计的企业组织七要素（简称7S模型）为框架，对这些优秀的企业进行了深入的调查，并与商学院的教授进行讨论，总结了这些尴企业的一些共同特点。
他们把这些共同特点编写成了<<追求卓越──美国企业尴的秘决>>一书。
该书的出版使美国人，尤其是美国企业人士，重新树起已经失落的信心。
所谓的企业组织七要素，首先是由美国管理学家理查德．帕斯卡尔和安东尼．阿索斯于1981年提出的。
该模式认为，一个企业的发展受7个”S”影响，他们是战略、结构和战略是硬件，其它五项是软件。
“当７个指针都指着同一方向时，你看到的就是一个组织有序的公司。
财务管理模型--麦肯锡经典资料
市场经济中的资本流动
企业 工业
愿意提供资本为公司成长融资 并创造就业机会
金融
但期望获得高于投资成本或 大于其它投资机会的回报 服务业
资本提供者 • 股东 –国家，省级 或地方政府 –雇员 –机构 –私人投资者 • 债权人 –银行 –机构
中国某集团似乎在创造价值
销售收入 人民币亿元 年递增率 =35%
投资资本回报 百分比 10% 5.0 6.6
8
÷ 营运资本 人民币亿元 16 2 + -2 固定资产和其它 营业资产 人民币亿元 463 514 228
1993 1994 1995 投资资本 人民币亿元 461 530 230
资料来源：年度报告；麦肯锡分析
该集团实际上在破坏价值
投资资本回报 百分比 差幅 百分比 4.3 -2.6 X -5.3 12.0 投资资本 人民币亿元 461 230 -1.0 资本成本 百分比 7.6 5.7% 权重=85% 7.6 股权成本 百分比 15% 530 15 15 67% 67% 10% 5.0 6.6 债务成本 百分比 4%
• 差幅* • 经济利润
• 考虑资本投资者的要求 (WACC) • 比较容易计算 • 有效的管理工具
• 折现现金流量 • 净现值 • 股价 • 股票市值 • 股东回报(RTS)
*
• 考虑长期投资的时间价值 • 难以作为公司日常经营的 管理工具 • 可以适用于非上市公司 • 完全透明化 • 容易计算 • 可能不能完全反映将来的 现金流量 • 只能衡量上市公司
优秀的核心 经营程序
严格的内 控程序
今天将讨论的内容围绕财务管理， 今天将讨论的内容围绕财务管理，分别归属于 不同的层次
说明
• 以创造价值为导向的战略思想
麦肯锡-企业架构治理设计规划咨询项目
相关示意图
审批
监督
变更管理
验收
补救
EAM在项目管理中的参与
EAM在项目排序中的参与
提供架构路线图
1
2
3
4
5
资料来源：麦肯锡
滚动修编
6
7
资料来源：小组分析
企业架构管理需要专业化的架构角色来负责
业务架构
IT架构
业务流程架构
业务能力架构
应用架构
集成架构
总架构师
项目软件
资料来源：麦肯锡
流程架构
能力架构
应用/集成
软件架构
基设服务
基设硬件
科信部平均分（6份答卷）
总平均分（14份答卷）
平均
平均
1.低；2.中低；3.中高；4.高 答卷总数: 14
12
XX企业架构管理流程现状
C
B
架构维护与
更新
A
相关流程
EAM团队直接管理的架构创建与维护流程
EAM团队参与的信息化项目管理流程
明确项目排序工作中的企业架构负责人，如总架构师与架构设计更新流程相协调，建立企业架构转型规划滚动修编流程加强架构服务管理流程，为信息化项目排序提供路线图依据
C
B
A
19
下一阶段的企业架构管理的工作重点
设计、改进EAM流程，以及各流程的牵头人架构需求设计流程架构设计更新流程架构转型规划流程EAM在项目管理流程中的参与加强项目前、中、后的架构管控的具体措施制定架构缺陷补救措施EAM在项目排序流程中的参与举例：应用架构的路线图指导具体项目排序
架构规范
架构参考模型
设计输入
当前架构
麦肯锡法则的原则
麦肯锡法则的原则以下是麦肯锡法则的一些原则：1.唯一，不可复制：麦肯锡认为企业在市场上取得长期竞争优势的唯一途径就是建立自己的核心竞争力，而不是简单地追随其他企业的成功经验。
每个企业都应该发掘自己的独特之处，为客户提供独特的价值。
2.客户第一：麦肯锡真正的价值来自于为客户提供卓越的服务，因此客户的利益应该始终放在首位。
只有真正关注客户需求，才能建立起长期稳定的合作关系。
3.长期发展：麦肯锡认为企业应该着眼于长期发展，而不是短期利益。
企业的决策和行为应该以持续创新和长远规划为导向，而不是追求眼前的利益最大化。
4.价值创造：企业的目标是创造价值，为股东、员工和社会创造利益。
麦肯锡强调企业要建立可持续的盈利模式，通过不断创新和提高效率来提供更好的产品和服务，实现长期的价值增长。
5.人才是关键：麦肯锡认为企业的成功离不开优秀的人才，人才是企业最重要的资产。
企业应该吸引、培养和激励优秀的人才，为他们提供良好的工作环境和发展机会，使他们能够充分发挥自己的潜力。
6.团队合作：麦肯锡鼓励团队合作，认为团队的整体能力要优于单个成员的能力。
通过合作，团队可以共享知识和经验，集思广益，解决问题和创新的能力更强。
7.权责分明：麦肯锡认为企业的组织结构应该明确各级管理层的权力和责任，并建立明确的管理体系。
每个人都应该清楚自己的职责和目标，并为之努力工作。
8.持续学习和改进：麦肯锡鼓励企业和个人保持持续学习的态度，不断提高自身的能力和素质。
企业要推动组织的学习和创新能力，不断改进业务流程和管理方法，以适应不断变化的市场和竞争环境。
以上是麦肯锡法则的一些原则。
这些原则可以帮助企业和个人在不同的领域和情况下做出正确的决策和行动，取得更好的业绩和成果。
然而，这些原则并不是一成不变的，企业和个人应该根据实际情况进行灵活运用，并不断适应变化的环境和需求。
通过运用麦肯锡法则的原则，可以提高问题解决和管理能力，使企业取得持续的竞争优势和可持续的发展。
麦肯锡模型 管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系
麦肯锡模型是一种管理体系，它是由麦肯锡顾问公司设计的企业组织七要素模型，简称7S模型。
这七个要素分别是：结构（Structure）、制度（System）、风格（Style）、员工（Staff）、技能（Skill）、战略（Strategy）以及共同的价值观（Shared Values）。
这个模型指出，企业在发展过程中必须全面考虑这七个方面的情况。
其中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，是传统企业中重要的构成环节。
而风格、人员、技能和共同价值观被认为是企业成功经营的“软件”。
麦肯锡模型的基本原理是，组织要想达到成功，组织内的这七个要素必须要协同匹配。
战略需要健全的组织结构来保证实施，制度则是企业精神和战略思想的具体体现。
同时，组织风格、员工和共同的价值观也是影响组织有效性的重要因素。
该模型能够用于分析各种情境下的组织，帮助管理者从提高组织的整体表现、分析组织未来变革可能造成的影响、在实施并购后更好地融合相关部门和高效地实施目标战略几方面提升组织有效性。
总的来说，麦肯锡模型是一个全面而系统的管理体系，它旨在帮助企业实现内部和外部的协同和匹配，以实现更好的整体表现和成功。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由下而上法：从个别的状况和现象，思考 可能发生的不良状态！
预先拟妥发生不良状 态时的应对策略
拟定预防策略，排除 可能的诱因
假设不希望发生的不 良状态
从现状中确定必须注 意的特定因素
问题产生了极大困扰，但是没必要 绝望，事情总会有办法解决的，接 下来步步为营、脚踏实地地解决问 题吧！
解决问题的心理素质
期望思考的四要素
1 肯定相对性 愿望的价值
要点二：别弄错出现的结果是现象还是原因！
生产力下降
积极推销员的人数
分析原因需要深入到 什么程度？
平均每位推销员 的销售额下降了
平均每位推销员的顾 客数
丰田公司口号：5次！
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
• 要点三：有些问题不需分析原因
在恢复原状型问题当中，有一种类型的问题不必理会原 因，只要将落差修理好即可，那就是“修缮型问题”。 对于这类型问题，分析原因这个课题并不是很重要！
预 防 处 理
有确 权立 做基 决本 策策 的略 机， 构成
立
制 定
模拟演练
危
机 应 对 计 划
做 决 策
处 理 问 题
传 达 信 息
日 常 信 息 收 集
事后应对
做 决 策
处传 理达 问信 题息
如何解决追求理想型问题
• 追求理想型问题最重要的课题是定位理想
现状
理想
行动计划
落差
解决追求理想型问题的步骤
混合解决策略：当我们实际处理问题是，大多数情况都混合了 这三种类型
三类问题的关系
某车间集体计件工资方案的问题： 1、工资水平相比同行业同类型岗位偏低； 2、核算工资产值、工资分配原始数据来源不明确； 3、员工收入太均匀，积极性不高。
解决策略： 问题1属于恢复现状型问题，分析原因是标准小时工资订低了导致计件单价 太低，采取策略：提高标准小时工资。 问题2属于防范潜在型问题，采取策略：明确核算工资的原始数据的来源、 审批流程，当发生异常时如何修订数据。 问题3属于追求理想型问题，采取策略：另设定绩效考核项目，拉开收入差 距！同时加设福利津贴标准，提高积极性！
③追求理想型问题：其目标在于 提升现状以达到理想状况。
理
目想 的现
状
追求理想型
恢复原状型 防范潜在型
现在
未来
发生时间
两大课题
如何解决恢复原状型问题
原状 真实原因
分析原因
表面原因
根本处理
恢复原状
落 差
采取应对策略
解决落差 防止复发
紧急处理
现状
解决恢复原状型问题
要点一：分析原因以事实与数据为基础，用数据和事实分 解一件事的结构，便能掌握真实状况和原因！
逻辑性最基本的要求：主张之后，提出论据！
逻辑思考是人们在认识过程中借助于概念、 判断、推理等思维形式能动地反映客观现实 的理性认识过程！
分析的基础：逻辑思考
• 逻辑性的基础
主张
主张
应该去研发智 能家电
结构上的 基本条件
但是
太过跳跃， 说服力减弱
跳跃
论据
论据
未来是智能家 电的时代
逻辑跳跃，问题出在“自以为是的默契”
死脑筋思考
问题解决者必须具备优异的压力管理能力，即使被逼到进退维谷，依然能 够保持冷静，发挥实力。
解决问题的心理素质
用“期望思考”找回正面心态
“这种问题绝对不会发生， 绝对不可能。原本就不该 发生。不可能发生的事情 应该是不会发生的，但是 却发生了。真糟糕，完蛋 了。没救了、死定了。到 底是谁的错，世界末日来 临，现在做什么都太迟 了。”
同业种异机能型，专 注于某个业务，并在 该业务中担任多种职 务，可说是特定业种
的专业人才
同业种同机能型，因为是 透过跳槽来丰富自己的职 业生涯，所以又称作“职 业生涯丰富型”。如果不 想换工作，则是公司专注 型，该类型的职业生涯规 划着重成为公司内部的专
业人员
解决问题的心理素质
问题发生时，人常犯的3种错 掉入“否定状况”的陷阱 在错误的时机追究责任 做非现实的评价
MECE的思考法
①无遗漏、 无重复
成
年 人
未 成 年 人
②有遗漏、 无重复
健 康 人
病 人
③无 遗漏、 有重 复
中外台
国国湾 人人人
④有 遗漏、 有重 复
男 人
成
年 人
在生活中养成MECE思考的习惯！
六个部分
分析要合乎逻辑
略过
分析的本质
如何分析策略/产业/组织/营销 如何分析价值链/消费行为/公关危机
问题儿童(Problem Child)：相对市场占有率低， 但市场成长率高的事业，换句话说，虽然目 前是赤字，但将来很有希望。
明日之星(Star)：相对市场占有率高，而且市 场成长率也高的事业。目前获利高，需投入 大量投资。
摇钱树(Cash Cow)：相对市场占有率高，但市 场成长率低的事业。不必追加大量投资，就 能获利的摇钱树。
当然当修缮型问题频繁发生时，分析原因仍有可能成为重
要的课题，这时候就要分析原因，并且重点采用防止复发 策略
分析原因的方法
6W3H：what、where、which、who、why、how、 how much、how many Which：发生在哪个对象？ How：在什么样的状况发生？有时候是直接原因！
矩阵分析：从个人职业发展到公司成长
解决问题的心理素质
矩阵分析：公司成长
产品组织者（PPM，product portfolio management )是企业用来检讨是否培育、 维持、验收某项事业，以及是否从某项事业撤退的分析工具。
PPM矩阵
市 高 问题儿童 明日之星
场
成
长 率
低
败犬
药钱树
高
低
自家公司的相对市占率
Part1 从发现问题 到想出解决策略
分享目录
Part2 情景分析，提 升决策质量
Part3 麦肯锡的强项 ：分析
让分析问题与解决问题成为你的强项
• 解决问题的手法： • 1.发现问题，并将问题分类。 • 2.将问题转化成具体的课题。 • 3.找出解决课题的替代方案。 • 4.运用适合的标准，评估每项替代方案。 • 5.选出最佳的解决方案，并采取行动。
防范潜在型问题的两种解决途径
• 由上而下法：先假设最后会发生某种不良状态， 再思考可能引发这个状态的个别诱因。
假设不希望发生的不 良状态
确定引发不良状态的 诱因
拟定预防策略，排除 可能的诱因
预先拟定发生不良状 态时的应对策略
危机管理是防范型潜在问题的典型 案例
危机管理的全貌
危机处理
风 险 分 析
1 设定理想
2
设定实现 理想的期
限
3
列出必要 条件
4
制定实现 理想的事
实计划
5
按计划采 取行动
步骤随着理想的修订而重复
解决追求理想型问题的注意事项
• 1、理想，越明确越好！ • 2、条件的变化，理想也会变化！ • 3、追求理想时，不要混淆了手段和目的！
三类问题的关系
三类问题可以互相转化：当恢复原状型问题在采取防止复 发的策略时已经转变为防范潜在型问题，当防范潜在型问 题在采取预防策略之时也可能变为了追求理想型问题，因 为采取防范策略后的状况会比现状好！
“我原本就不希望这个问题发生， 能不发生不知该有 多好。我真的 很不希望它发生。
“但是，我找不到任何理由保证这 个问题不会发生。若有这种理由， 就不会发生这样的问题。我只是很 希望它不要发生而已。
虽然很不愉快，但是再怎么强烈的 希望也不一定能心想事成。令人遗 憾的是，问题已经发生了，虽然心 里苦，但是难过的心情只限于事情 发生为止。
生产力下降
A公司的业务是销售健康食品，
由推销员负责推销并抽取佣金。
S是公司的管理部门的员工， 他发现，最近几个月，推销员 的生产力有下降的趋势。D公
平均每位推销员 的销售额下降了
司的生产力是推销人员总销售
额除以推销员的人数
积极推销员的人数
平均每位推销员的顾 客数
平均每位顾客的购买 金额
解决恢复原状型问题
主张
应该去研发智 能家电
主张 论据
应该研发智能 家电
智能家电能保 住且扩大市场
Hale Waihona Puke 想确认是否 犯自以为是 的默契的毛 病，最好的 方式是站在 对方的立场， 检视自己的 主张及论述。
跳跃
论据
未来是智能家 电的时代
论据 论据
传统家电会被 逐渐淘汰
智能家电给用 户带来好处
将自以为 是的默契 清楚地表 达出来
未来是智能家 电的时代
败犬(Dog)：相对市场占有率和市场成长率都 低的事业，没有什么未来性。
矩阵分析：职业生涯规划
异 类 种
类 种
机能专攻型
职业生涯变换型
同 类 职业生涯丰富型
类种专攻型
种
公司专注型
事业人才
经理人
同机能
异机能
机能
异业种同机能型， 借由跳槽到异业 种的公司异来业提种升异机能型，不
经历专注在任何特定的业 务和机能，所积累的 履历五花八门。
如何掌握问题
问题的本质
期待的状况
落差
现状
问题的严重程度
问题的三种类型
• 从目的区分：恢复原状性和追求理想型 • 从时间区分：显在型问题和潜在型问题
①恢复原状型问题：在大多数情 况里，不良状态已全部显在化，因 此恢复原状性问题也等于显在性问 题。