管理 麦肯锡 团队的智慧演示课件
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《麦肯锡模式》课件
产品定位
通过麦肯锡模式的方法，能够帮 助企业进行产品的定位和产品线 的设计。
营销策略
麦肯锡模式的方法，在市场营销 策略中也能大显身手，帮助企业 建立起优势地位，实现更高的盈 利。
人力资源管理
麦肯锡模式的方法在企业的人力 资源管理中也有广泛的应用，并 已经成为人力资源领域的研究热 点。
麦肯锡模式的五种工具
1 SWOT分析
通过SWOT分析，能够全 面考虑企业内外部环境的 优劣势，指导企业调整策 略和方向。
2 业务模型画布
在设计商业模式时，能够
3 商业模式变革五力分
析
通过业务模型画布的方式，
通过商业模式变革五力分
更加清晰的建立完整的商
析，识别行业内的现状和
业模式体系。
变化趋势，帮助企业寻找
更好的商业模式。
甘特图法注重时间安排，可用来制定项
贝尔蒙多贝雷模型
2
目进程，进行进度管理。
贝尔蒙多贝雷模型主要应用于风险分析
和管理领域。
3
ABC成本法
ABC成本法主要用于制造业的成本分析 和控制。
麦肯锡模式的关键要素分析
战略规划
麦肯锡模式的基石，能够找到最 优解决方案。
市场研究
市场信息的深入理解和掌握，是 商业模式的设计和实施的必要条 件。
苹果
苹果公司在设计和推广iPhone 时，采用了麦肯锡模式的工具 和方法，成功地破解了手机产 业的瓶颈问题，掌握了竞争优 势。
奇瑞汽车
奇瑞汽车在企业高速发展过程 中，采用麦肯锡模式进行企业 规模扩张和组织优化，走出了 一条以技术研发为核心的创新 之路。
麦肯锡模式的优势和不足
1 优势
麦肯锡模式能够从企业的运营流程、市场营销、产品设计等多个角度出发，进行全面而 深入地探索，有效构建创新型企业。
麦肯锡PPT演示课件
遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
7
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
4
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
6
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。
7
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来—这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
4
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。 ¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的 ¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行 ¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
6
三、如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。
《麦肯锡方法论》课件
金字塔原理
学习金字塔原理，一种清晰、逻辑和有序地组织思想并进行沟通的方法。
1 逆向逻辑
使用逆向逻辑构建结论和 主要信息。
2 逻辑框架
使用互相支撑和连接的逻 辑框架组织思考过程。
3 精简和概括
提炼关键信息，精简语言 以提高沟通效果。
MECE原则
了解互斥完全穷尽（MECE）原则，一种用于结构化思考和分析的方法。
2 不确定性
理解潜在风险和不确定因素，并采取相应的预防措施。
3 战略规划
制定合适的战略规划以应对不同的未来情景。
明星产品 疑问产品
现金奶牛 狗
安索夫矩阵
使用安索夫矩阵评估您的产品和市场扩展策略。 • 市场渗透：向现有市场推广现有产品 • 市场开发：将现有产品引入新市场 • 产品开发：开发新产品来满足现有市场的需求 • 多元化：开发新产品并进入新市场
市场营销组合的4P
了解市场营销组合的4P：产品、价格、渠道和促销策略。
互斥
确保每个分类或区域之间没有重叠或重复。
完全穷尽
涵盖所有可能的选择或答案。
麦肯锡的价值链分析
深入了解麦肯锡的价值链分析，以识别和优化业务的关键价值驱动因素。
1
主要活动
从原材料采购到产品分销，核心业务活动。
2
支持活动
为主要活动提供支持的服务和资源。
BCG增长-份额矩阵
探索BCG增长-份额矩阵，评估您的产品组合并提出相应的战略建议。
3
新的增长机会
寻找全新的市场领域和增长机会。
解决问题的框架
掌握麦肯锡的解决问题框架，使用结构性思维和分析工具解决业务挑战。
问题定义
明确挑战或机会，并制定清晰的问题陈述。
数据收集
《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
《麦肯锡方法分享》课件
结构化思维
结构化思维定义
将复杂问题拆解成小问题，逐一 解决，最终达到整体问题的解决
。
结构化思维步骤
明确问题、收集信息、分析信息、 提出解决方案、实施方案、评估结 果。
结构化思维的优势
条理清晰、逻辑严密、提高工作效 率和准确性。
30秒电梯法则
STEP 02
STEP 01
30秒电梯法则定义：在极 短的时间内清晰地表达核 心信息，抓住听众的注意 力。
体系
组织的流程和制度，包括 工作流程、管理制度等。
组织 包括组织架构、部门设置 等。
7S模型
共享价值观
组织的文化和价值观，包括员工 共同认可的信念、行为准则等。
风格
领导风格和管理方式，包括决策 方式、沟通方式等。
技能
员工的专业技能和能力，包括培 训、考核等。
03
竞争优势分析
04
通过对价值链的各个环节进行分 析，找出企业在哪些环节上具有 竞争优势，哪些环节上处于劣势 ，从而制定相应的战略和行动计 划，以提升企业的竞争优势。
价值链优化
根据分析结果，对价值链进行优 化和调整，以提高企业的效率和 竞争力。
优先级矩阵
优先级矩阵
是一种优先级排序工具，通过对 任务或项目的紧急程度和重要程 度进行评估，确定其优先级。
7S模型
• 7S模型：是由麦肯锡咨询公司提出的组织发展模型，包括结构（Structure）、战略（Strategy）、体系（Systems ）、共享价值观（Shared Values）、技能（Skills）、人员（Staff）和风格（Style）。
7S模型
STEP 01
结构
STEP 02
战略
STEP 03
最经典实用有价值的管理培训课件之141麦肯锡Mckinsey
一系列紧密联系的举措
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
客户必须将业务概念转化为一系列有形的举措，使得: 1.顾客、竞争者、供应商、分销商改变其行为，而为客户创造财富，或 2.改变客户的成本结构和/或资产使用以在任何给定的产出水平上提高利润。
一系列紧密联系的举措: 业务系统
业务系统
行业
制造业
金融（如: 证券公司的债券业务）
餐饮业（如: 快餐业）
“价值方案”清晰、简单描述了客户为目标消费群体提供的利益及为利益索取的价格。价值方案可被认为是清晰、简单描述了为什么顾客选择客户而不是竞争者的产品或服务的原理。做任何选择时，顾客使用相互作用的两个标准: 利益和价格。利益是那些顾客认为是重要的东西。同样，“价格”是那些顾客认为是为产品而付出的所有东西。如果顾客发现（某个产品或服务的）总利益超出价格，这就代表了一个正的价值（经济学表述为消费者剩余）。即价值等于利益减价格。顾客选择客户的产品或服务，是因为他们认为其价值大于竞争者可提供的。经营单元提供给消费者一定的价值，即利益和价格的组合，这就是价值方案。
公司在如下几个条件下可以有持久的竞争优势: 顾客能感到客户与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同（即客户创造、传递并交流着一个卓越的价值方案）。这种不同直接来自与客户与竞争者的“能力差别”。竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别。第三个条件可能是最难达到的。
如何竞争: 持久竞争优势的种类
在哪儿竞争
一个完整的战略描述应该在五个相互协调的子轴上定义客户的业务活动: 顾客产品地理区域渠道垂直整合程度
如何竞争
一个完整的战略应该清楚地描述客户与四组市场参与者的关系: 为顾客提供“价值方案”防止客户在市场上被竞争者取代建立与主要供货商、分销商建立良好关系（有时）建立与其他利益相关者的良好关系
麦肯锡—团队的智慧内部培训手册PPT
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制;导致联合运输的产生;北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务; 但并不认真经营;对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要;以至于特别 小组的成员发现小组的任 务几乎成了他们的第二职 业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
果的工作和目标
安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制;却帮助促成特 别小组 明智的团队认识到 注重业绩目标的事件的价 值;并利用这些事件
开拓积极反馈 承认和 奖励的能力
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能;也有必要再分下一级小组
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
安然公司的高层对于参与 者给予奖励 但作为潜在 的团队;则必须开发出自 己的方法;直到最后;对团 队业绩的满足感成了最高 的奖赏
《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
《麦肯锡方法》PPT演示课件
A.找到真正的问题 病人会描述自己的症状，甚至会给自己下结论，但医生不会依靠 病人自己对自己所进行的诊断。企业客户对自己的诊断往往不比医 生的病人强。 搞清楚交给你的问题是不是真正的问题的方法就是更深入的挖掘， 收集事实，问问题。一般用不了多久，你就能搞清楚自己走的方向 对不对。 当你确信自己是在为一个错误的问题伤脑筋的时候，你应该对你 的客户说：“你让我去了解X问题，但真正对您的业绩有影响的是Y 问题。如果你想的话，我们可以现在就解决X问题，不过我认为把精 力放在对Y问题的解决上更符合我们的利益。”客户即可以接受你的 建议，也可以让你继续处理原来的问题，但你已经尽到了根据客户 的最佳利益行事的责任。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
11
1.建立解决方案
检验最初假设
在你带着解决问题的地图上路之前，检验一下它。考虑到你对这 个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最佳的 假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到 了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可 行的、可证明的？
12
2.如何处理每一个问题
麦肯锡方法
1
前言
本书作者是原麦肯锡分析专家，在总结自己多年的一线工作经验 和大量采访了过去与现在的麦肯锡咨询顾问的基础上撰写了本书。
本书披露了麦肯锡小心守护的一系列分析问题的技巧，提供了使 大家能象麦肯锡顾问一样思考的工具，并从中了解到麦肯锡的一些 内在秘诀。 希望这些知识能为大家在今后的工作中提供帮助。
7
1.建立解决方案
假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的想法，如果忽略 这些，则对你的客户不利，那么你可以把这些想法归入“其他事项” 中。
但是，一定避免把“其他事项”放在你的方案的最高层，这样看 起来会不伦不类。
麦肯锡方法TEAM FOCUS-PPT幻灯片课件
源自——协助他人完成团队的目标
M 激励
——对个人的贡献做出积极评价
otivate
Analytical 分析要素
F 界定 rame
——界定问题，确保工作能转化成有影响的结果，形成有效的解决方案
O 分工 rganize
——根据解决问题的假设进行分工，先运筹帷幄，而后付诸实施
C 收集 ollect
——数据搜集有的放矢，避免多而无当
U 解nd读erstand——弄清搜集来的信息对项目组有哪些帮助，最终对客户意味着什么
S 提炼
——将信息提炼成一个引人入胜的故事
ynthesize
Interpersonal 人际要素
T 交流 alk
E 评价 valuate
A 协助 ssist
M 激励 otivate
不妨回想一下最近一次团队协作解决问题的情况，整个沟通过程 中是否有以下问题： • 在查询同事的联系信息时，是否遇到过困难？ • 是否有团队成员在小组会议中贡献不足？ • 项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？ • 是否有团队成员过于坚持某一观点？ • 是否有些会议效率低下，会议缺乏具体、明确的行动目标？
攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少 碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最 好每天碰头。
攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单）， 并做出具体的决定和新的行动方案。
攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式 要简单统一。请记住，过度交流肯定会好于交流不足。
攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。 在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。
M 激励
——对个人的贡献做出积极评价
otivate
Analytical 分析要素
F 界定 rame
——界定问题，确保工作能转化成有影响的结果，形成有效的解决方案
O 分工 rganize
——根据解决问题的假设进行分工，先运筹帷幄，而后付诸实施
C 收集 ollect
——数据搜集有的放矢，避免多而无当
U 解nd读erstand——弄清搜集来的信息对项目组有哪些帮助，最终对客户意味着什么
S 提炼
——将信息提炼成一个引人入胜的故事
ynthesize
Interpersonal 人际要素
T 交流 alk
E 评价 valuate
A 协助 ssist
M 激励 otivate
不妨回想一下最近一次团队协作解决问题的情况，整个沟通过程 中是否有以下问题： • 在查询同事的联系信息时，是否遇到过困难？ • 是否有团队成员在小组会议中贡献不足？ • 项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？ • 是否有团队成员过于坚持某一观点？ • 是否有些会议效率低下，会议缺乏具体、明确的行动目标？
攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少 碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最 好每天碰头。
攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单）， 并做出具体的决定和新的行动方案。
攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式 要简单统一。请记住，过度交流肯定会好于交流不足。
攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。 在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。
麦肯锡团队工作方法课件
01
02
03
项目管理定义
项目管理是一种将知识、 技能、工具和技术应用于 项目活动，以满足项目需 求和目标的管理方法。
项目生命周期
项目从启动、规划、执行 、监控到收尾的整个过程 ，包括项目阶段、项目节 点和项目管理过程组。
项目成功的标准
项目成功取决于项目目标 是否达成、客户满意度、 项目收益和资源使用效率 等。
激励机制
麦肯锡团队采用多种激励机制， 如晋升机会、奖金制度、员工持 股计划等，激发团队成员的积极 性和创造力。
麦肯锡团队的个人发展与成长的建议与策略
设定个人发展目标
团队成员应设定明确的个人发展目标，包 括专业技能、沟通技巧、领导力等方面的
目标。
持续学习与提升
团队成员应保持学习的态度，通过参加培 训、阅读书籍、参与行业会议等方式，不 断提升自己的能力和知识水平。
麦肯锡团队的沟通方式与技巧
明确目标
在沟通之前，明确沟通的目标 和期望结果，确保沟通的有效
性。
倾听与理解
在沟通过程中，注重倾听和理 解对方的观点和需求，避免误 解和冲突。
清晰表达
在表达自己的观点和想法时， 使用简洁明了的语言，确保信 息传递的准确性。
非正式沟通
除了正式的沟通方式，麦肯锡 团队也注重通过非正式的方式
04
麦肯锡团队的解决问题的方 法
问题解决概述
问题定义
明确问题的核心，确保对问题的理解一致。
解决方案制定
基于问题分析，制定可行的解决方案。
问题分析
对问题进行深入分析，识别问题的根本原因 。
方案实施与跟踪
实施解决方案，并持续跟踪其效果。
麦肯锡团队的解决问题的方法论
结构化思维
《麦肯锡案例》课件
信息收集是麦肯锡案例分析的重要步骤，需要全面、客观地收集与问题相关的信息，包括市场、竞争 、技术等方面的数据和资料。
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
假设建立与验证
总结词
提出假设并进行验证
详细描述
在收集到足够的信息后，需要建立假 设并进行验证，以确定问题的根本原 因和解决方案的有效性。
解决方案的提出与实施
总结词
制定解决方案并实施
参与行业交流
参加行业交流活动或论坛， 与同行分享经验、交流心得 ，共同提高解决问题的能力 。
实践反思与总结
在实际工作中不断反思和总 结经验教训，将理论与实践 相结合，形成自己的方法论 和经验体系。
THANKS
感谢观看
解决方案。
对个人和组织的启示与借鉴意义
个人成长
通过学习麦肯锡案例，个人可以提升思 维能力、分析和解决问题的能力。
创新驱动
创新是组织和个人发展的关键动力， 学习麦肯锡的创新思维模式有助于激
发创新活力。
组织发展
借鉴麦肯锡的管理理念和方法，组织 可以优化内部管理流程、提高效率。
客户价值
关注客户价值，不断提升客户满意度 ，是个人和组织取得成功的关键。
案例二：某制造企业降低成本
总结词
通过优化生产流程和提高生产效率，降低生 产成本。
详细描述
该制造企业面临生产成本过高的挑战，麦肯 锡团队深入了解生产流程和工艺，提出优化 生产流程和提高生产效率的建议。他们运用 工业工程原理和方法，对生产线进行重新布 局和调整，改进工艺流程，提高设备利用率 和员工工作效率。这些措施的实施显著降低 了该企业的生产成本。
详细描述
在确定问题的根本原因后，需要制定相应的解决方案并实施，以实现问题的解决和改进 。
03
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对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
需关注的问题
?所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)
?每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平
?是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 ?无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和
互补的பைடு நூலகம்能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
4
TCQ011129BJ(GBL)
对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员
8
TCQ011129BJ(GBL)
对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法
?形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致
需关注的问题
?所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 ?这种方法能否利用和增强所有成员的技能 ?这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 ?这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 ?是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 ?这种方法是否可以随时进行修正和改进
10
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制,导致联合运输的产生 ,北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务 , 但并不认真经营 ,对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
TCQ011129BJ(GBL)
11
TCQ011129BJ(GBL)
9
TCQ011129BJ(GBL)
对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
?团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任
?相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
需关注的问题
?你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 ?你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 ?是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 ?是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 ?有没有“团队只会失败”的感觉
责任感
三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素
个人的成长
3
McKinsey团队的基本要素
TCQ011129BJ(GBL)
McKinsey 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
他人学习和发展技能 ?如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
7
TCQ011129BJ(GBL)
对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
?共同的、有意义的目的能确定基调和志向 ?具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 ?两者的结合对业绩是重要的
需关注的问题
?这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 ?这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 ?所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 ?团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 ?这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 ?团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 ?成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩
?有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 ?只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束
1
TCQ011129BJ(GBL)
第一部分 了解团队
概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
2
对团队基本要素的集中论述
TCQ011129BJ(GBL)
业绩成果
集体工作产品
解决问题 相互的 技术/功能 少数人 人际关系 个人
具体目标 共同方法 有意义的目的
数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。
需关注的问题
?是否能够经常并且轻易地举行会议 ?所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 ?所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 ?每个人是否都能了解其他人的作用和技能 ?是否还需要更多的人来实现目标 ?是否有可能，也有必要再分下一级小组
5
TCQ011129BJ(GBL)
对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类
技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能
应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
6
TCQ011129BJ(GBL)
第二部分
成为团队
群体
绩优团队 真正的团队 潜在团队
12
团队的业绩曲线
TCQ011129BJ(GBL)
团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效
响影绩业
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
13
不同群体的特点
TCQ011129BJ(GBL)
A
工作手册
TCQ011129BJ(GBL)
团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所需 的全部基本资料。拿到本手 册的McKinsey员工必须确保 本手册没有被复制、散发或 采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您 离开McKinsey公司时，有义 务归还本手册。文件。
工作组 伪团队 潜在的团队
?没有重大的业绩增量要求 ?成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，
也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 ?没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、
业绩目标或共同的生产产品
?或许有重大业绩增量要求或机会 ?成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有
需关注的问题
?所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格 (职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)
?每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的 和目标所要求的水平
?是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估 ?无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和
互补的பைடு நூலகம்能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
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TCQ011129BJ(GBL)
对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员
8
TCQ011129BJ(GBL)
对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法
?形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面 以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成 一股劲的问题上达成一致
需关注的问题
?所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并 一致接受这种方法及它是否能导致目标成就 ?这种方法能否利用和增强所有成员的技能 ?这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献 ?这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成 果进行考核等结果 ?是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法 ?这种方法是否可以随时进行修正和改进
10
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制,导致联合运输的产生 ,北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务 , 但并不认真经营 ,对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
TCQ011129BJ(GBL)
11
TCQ011129BJ(GBL)
9
TCQ011129BJ(GBL)
对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任
?团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺， 是从两个方面支持团队的保证：责任和信任
?相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量
需关注的问题
?你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品 负起责任 ?你能否并是否根据具体的目标来衡量进步 ?是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任 ?是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大 家共同应负的责任 ?有没有“团队只会失败”的感觉
责任感
三角形的三个顶点表明 了团队所能提供的东西； 三条边和中心则表述了 使团队能提供这些东西 的那种原则的要素
个人的成长
3
McKinsey团队的基本要素
TCQ011129BJ(GBL)
McKinsey 团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
他人学习和发展技能 ?如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能
7
TCQ011129BJ(GBL)
对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标
?共同的、有意义的目的能确定基调和志向 ?具体的业绩目标是这个目的整体的一部分 ?两者的结合对业绩是重要的
需关注的问题
?这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想 ?这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的 ?所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的 ?团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义 ?这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题 ?团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动
产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力 ?成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩
?有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果 ?只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束
1
TCQ011129BJ(GBL)
第一部分 了解团队
概述 本部分主要论述何为团队及企业为何需 要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。
2
对团队基本要素的集中论述
TCQ011129BJ(GBL)
业绩成果
集体工作产品
解决问题 相互的 技术/功能 少数人 人际关系 个人
具体目标 共同方法 有意义的目的
数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队， 而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配 合以采取有效的行动。
需关注的问题
?是否能够经常并且轻易地举行会议 ?所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 ?所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 ?每个人是否都能了解其他人的作用和技能 ?是否还需要更多的人来实现目标 ?是否有可能，也有必要再分下一级小组
5
TCQ011129BJ(GBL)
对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能
团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的 技能,它可分为三类
技术性或职能性的专家意见 解决问题的技能和决策技能 人际关系的技能
应 如何 在选人 和发展人 之间取 得平 衡
发展人 选人
6
TCQ011129BJ(GBL)
第二部分
成为团队
群体
绩优团队 真正的团队 潜在团队
12
团队的业绩曲线
TCQ011129BJ(GBL)
团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的 基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效
响影绩业
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
13
不同群体的特点
TCQ011129BJ(GBL)
A
工作手册
TCQ011129BJ(GBL)
团队的智慧
理念与框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问培训所需 的全部基本资料。拿到本手 册的McKinsey员工必须确保 本手册没有被复制、散发或 采取任何方式为第三方所用 （包括我们的客户）。在您 离开McKinsey公司时，有义 务归还本手册。文件。
工作组 伪团队 潜在的团队
?没有重大的业绩增量要求 ?成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，
也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上 ?没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、
业绩目标或共同的生产产品
?或许有重大业绩增量要求或机会 ?成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有