6麦肯锡团队管理
麦肯锡管理流程手册
麦肯锡管理流程手册在当今竞争激烈的商业世界中，高效的管理流程是企业取得成功的关键之一。
麦肯锡作为全球知名的管理咨询公司，其管理流程具有独特的优势和价值。
接下来，让我们一起深入了解麦肯锡管理流程。
一、问题界定麦肯锡管理流程的第一步是清晰地界定问题。
这看似简单，实则至关重要。
在这一阶段，需要对问题进行全面、深入的分析，明确问题的本质、范围和影响。
通过与客户的沟通、对相关数据的收集和研究，确保对问题的理解准确无误。
例如，如果一家企业面临销售下滑的问题，不能仅仅停留在表面现象，而是要探究是市场竞争加剧、产品质量问题、营销策略不当还是其他深层次的原因。
二、数据收集有了明确的问题界定，接下来就是大规模的数据收集工作。
数据来源多种多样，包括内部数据库、行业报告、市场调研、客户反馈等等。
数据的质量和准确性直接影响到后续的分析和决策。
因此，在收集数据时，要确保数据的可靠性和有效性。
同时，还要对数据进行分类和整理，以便后续的分析能够更加高效。
三、数据分析收集到大量的数据后，就需要运用各种分析工具和方法对数据进行深入剖析。
这可能包括统计分析、趋势分析、对比分析等等。
通过数据分析，找出数据中的规律和趋势，发现潜在的问题和机会。
例如，通过对销售数据的分析，可能会发现某个地区或某个产品系列的销售表现异常出色，或者某个时间段的销售下滑趋势明显。
四、提出假设基于数据分析的结果，提出可能的解决方案和假设。
这些假设需要具有合理性和可行性，并且能够针对问题的核心。
假设的提出需要团队成员的共同思考和讨论，充分发挥团队的智慧和经验。
同时，还要对假设进行初步的评估和筛选，确保其具有进一步研究和验证的价值。
五、方案制定在确定了可行的假设后，制定详细的解决方案。
方案要具体、明确，包括实施的步骤、时间节点、责任分工和预期的效果。
同时，还要考虑到方案实施过程中可能遇到的风险和挑战，并制定相应的应对措施。
例如，如果方案涉及到产品的重新定位，就需要制定详细的市场推广计划和销售策略。
麦肯锡-著名九大手册
创新思维方法与技巧
发散性思维
鼓励自由联想，从不同角度思考问题，寻找多种可能 的解决方案。
批判性思维
对问题进行深入分析，评估不同方案的优缺点，提出 改进意见。
创新性思维技巧
市场定位是指企业在目标市场中塑造自己独特的 产品或服务形象，以便与竞争对手区分开来。
营销策略组合及应用
产品策略
产品策略是指企业如何设计、开发和推广 自己的产品或服务，以满足目标市场的需
求。
渠道策略
渠道策略是指企业如何选择和管理分销渠 道，以便将产品或服务有效地传递给目标
市场。
价格策略
价格策略是指企业如何制定和调整产品或 服务的价格，以实现营销目标和盈利目标。
减少闲聊、刷社交媒体等无效时间，将更多精力投入到工作中。
学会拒绝
避免过多承担不属于自己的工作或任务，学会拒绝并明确个人职责范围。
利用科技手段
运用时间管理软件、手机APP等工具，帮助自己更好地规划和利用时间。
08 情绪管理手册
情绪管理定义及重要性
情绪管理定义
情绪管理是指通过对自身情绪的认知、评估和控制，以达到情绪稳定和积极应对各种情境的能力。
根据任务的紧急程度和重要性，合理分配 时间和精力，优先处理重要且紧急的任务 。
避免拖延
保持专注
克服拖延症，尽早开始工作，避免时间浪 费和焦虑情绪的产生。
在工作时保持高度专注，避免分心，提高 工作效率。
提高时间利用效率途径
制定合理的时间表
根据工作量和个人能力，制定合理的时间表，确保工作的高效完成。
麦肯锡团队管理法
麦肯锡团队管理法
麦肯锡团队管理法是麦肯锡公司推崇的一种管理方法论，旨在帮助团队有效地管理和沟通。
这个方法分为三个阶段：问题阶段、行动阶段和结果阶段。
在问题阶段，团队成员将会对要解决的问题进行全面的分析和探讨，以确保团队对问题的全面理解。
该阶段的目标是确定问题和确定工作方向。
在行动阶段，团队成员将开始讨论和制定解决方案，以及确定责任和资源分配，以确保实现目标的最佳途径。
在这个阶段，团队成员需要明确自己对工作的目标和贡献，同时了解同事的目标和贡献。
在结果阶段，团队成员将会评估他们所制定的方案并确定其成果。
该阶段的目标是确定下一步的工作计划，以确保团队在未来的工作中不断提高。
麦肯锡团队管理法还强调了一些基本原则，例如透明度、互相支持、信任和自我管理等。
这些原则旨在建立一个有利于个人和团队成长的环境。
总之，麦肯锡团队管理法是一个非常实用的管理方法，可以帮助团队更好地管理和沟通，实现共同的目标。
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧
麦肯锡的管理技巧可以总结为以下几点：
1. 以人为本：麦肯锡注重发掘和培养人才，重视员工的发展和成长。
公司致力于建立一个积极的工作环境，鼓励员工团队合作和相互支持。
他们倡导以人为本的管理理念，关注员工的需求和福利，努力提供良好的工作条件和福利待遇。
2. 强调团队合作：在麦肯锡，团队合作是至关重要的。
管理者鼓励员工之间的合作和协作，鼓励信息共享和知识交流。
团队成员之间需要相互支持和尊重，共同努力达成目标。
3. 打造高绩效文化：麦肯锡追求卓越的绩效。
他们设定高目标，鼓励员工努力追求卓越，同时为他们提供支持和资源。
管理者会给予员工明确的目标和评价标准，及时反馈和指导，以帮助他们不断提升绩效。
4. 基于数据的决策：麦肯锡强调基于数据的决策。
他们注重数据的收集和分析，希望通过数据来指导决策和规划。
管理者鼓励员工关注细节，深入分析问题，从数据中获取洞察，并将其运用于决策过程中。
5. 激励和奖励机制：麦肯锡通过激励和奖励机制来激励员工的表现。
公司设立了多种奖励制度，如晋升、薪酬激励和奖金计划等，以鼓励员工的努力和创新。
总之，麦肯锡的管理技巧注重人才发展、团队合作、高绩效文化、数据驱动和激励机制。
这些管理技巧的目的是为了推动公司的持续发展和员工的成长。
麦肯锡工具TEAM-FOCUS模型
不惜重金招聘人才 将员工领入行 对员工进行传教式的培训和辅导 奖励对企业成功做出贡献的员工
知道讲故事的艺术并善于讲故事。
– 抓住听众注意力，建立良好的人际关系，说服听众
2
TEAM-FOCUS模型涵盖人际和分析两大要素(1/2)
TEAM涉及人际交往中影响项目管理和团队问题解决的四个核心要素。
– 明确沟通
直接对话，积极倾听，确保讨论合理自然地从“非对即错”转向“肯定的回答”或 “如何得到肯定的答案”
– 频繁沟通
要定期举行会议并提高整体沟通水平；要使组织各方的信息不断得到更新。
10
交流〃Other Tips（2）
如果经常能与来自公司各层级的参与者会面，项目组织者的知名度可以提 高，反映企业高层对项目的支持，节约大家的时间。 通过培养外部关系来获得内部认可：
规则二：用心倾听 规则三：人事分离
7
交流〃执行规则
规则一：沟通不息 规则二：用心倾听
– 倾听技巧
放下议程：对自己的议程要学会放手，不要怕被打断 关注发言者：不仅要看着发言者并保持眼神交流，而且要集中你的全部注意力 鼓励：对发言者给以语言的和非语言的鼓励（如通过肢体语言来传递鼓励） 总结：通过总结、重复，确认对内容的理解
团队协作解决问题的标准操作流程(SOP)
TEAM-FOCUS模型
–Paul N. Friga《麦肯锡工具》–
谢洪毅整理PPT
2010年8月
采用该方法可以获得高影响力的解决方案
理念并不难学，也不复杂和新奇。运用到项目中，其分析模板和工具可大 大节约团队工作时间。 理念必须全面贯彻——成功源于对价值和规则不断的清晰阐述。
麦肯锡的经典工作方法
麦肯锡的经典工作方法麦肯锡公司(McKinsey&Company)是由美国芝加哥大学商学院教授詹姆斯·麦肯锡于1926年在美国创建，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。
那么，麦肯锡的经典工作方法有哪些呢?下面jy135我为大家整理了麦肯锡的经典工作方法，希望能为大家提供帮助!麦肯锡经典工作方法1、做正确的事，而不是正确的做事，方向很重要;2、开始时就怀着最终目标;3、改变自己的行为模式和工作习惯;4、让实事说话;5、如何让工作变得高效而简单：专注、先后、优先、拒绝、高效;6、高效工作能力训练：工作秩序条理化、工作方法多样化、工作内容简明化;7、做要事，而不是做急事;8、精心确定主次：从哪里来，到哪里去、需要做什么、什么能给我高回报、什么能给我最大满足感;9、不要草率了事;10、事情的四个层次:A：重要而且紧迫的事情。
B：重要但不紧迫的事情。
C：紧迫但不重要的事情。
D：既不紧迫又不重要的事情11、为什么总被事情牵着走A：做事缺乏计划。
B：优柔寡断，唯唯诺诺。
C：杂乱无章的恶习。
D：不会利用零碎的时间。
E：毫无效率的机械工作。
F：控制不住情绪。
12、把重要事情摆在第一位A：每天开始有一个优先表。
B：把事情按先后顺序写下来，制定一个进度表。
13、用最充沛的精力做最重要的事情。
14、像麦肯锡一样去解决问题：界定问题——设计分析作业——收集资料——解读分析结果!15、我现在做的事，是否使我更接近目标。
16、是什么总是让我们远离目标。
17、不计较眼前的得失，把关注点一直放在自己的目标上。
18、一次做好一件事情比同时涉猎多个领域要好得多。
19、对工作做出承诺。
20、集中注意力。
21、每天制一个图表。
22、几种重要而有效的图表A：作息时间表。
B：工作进度表。
C：社交活动表。
D：创新想法表。
23、有效的方式，从废纸篓开始(减少文件→丢弃→少保存)。
24、杂乱无章是一种坏习惯。
25、控制紧急事件(怎样才能防止这种紧急情况发生)。
《麦肯锡管理经典(麦肯锡方法、麦肯锡工具)》读后感2700字
《麦肯锡管理经典（麦肯锡方法、麦肯锡工具）》读后感2700字（最新版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制学校：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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麦肯锡成功模式解读
一通过完善的学习机制来建设学习型组织麦肯锡公司从"年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作!在公司内营造一种平等竞争&激发智慧的环境#在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后!一个新的核心理念终于在公司扎下根来!这就是*知识的积累和提高!必须成为公司的中心任务"知识的学习过程必须是持续不断的!而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作"不断学习过程必须由完善+严格的制度来保证和规范#公司将持续的全员学习任务作为制度固定下来以后!逐渐深入人心!成为麦肯锡公司的一项优良传统!为加强公司的知识储备!提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础#有效的学习机制为麦肯锡带来了两个方面的好处*一是有助于发展一批具有良好知识储备和经验的咨询专家"二是不断充实和更新公司的知识和信息资源!为以后的工作提供便利的条件!并与外部环境日新月异的变化相适应#麦肯锡公司不但建立了科学的制度促进学习!而且还建立专门的组织机构加以保证*从公司内选拔若干名在各个领域有突出贡献的专家作为在每个部门推进学习机制的负责人!并由他们再负责从部门里挑选六七个在实践领域和知识管理等方面都有丰富经验和热情的人员组成核心团队。
二通过卓越的知识管理建立公司的知识储备基础知识管理是当前企业界的热门话题#据美国，商业周刊-的一项调查!在"&$家跨国公司中有$%!的企业正在着手建立正规的知识管理程序)而麦肯锡公司被公认为知识管理领域的领路人)麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘&传播和利用上)尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造力的见解和思想都已成文!并发表于诸如，哈佛商业评论-等影响广泛的学术性期刊&杂志和报刊上!甚至还有一些畅销著作出版!如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家的合著，追求卓越-"负责战略管理发展的专家01.的，战略家的思想-等!在学术界和实务界均受到极大的欢迎)但是!相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言!这些已成文的论文不过是(冰山的一角%)更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中!没有被整理成文!更谈不上在公司范围内交流与共享)知识管理内容(1)建立科学的制度促进学习。
麦肯锡团队管理法读后感白板法
麦肯锡团队管理法之白板法读后感
哎呀妈呀，读完这《麦肯锡团队管理法之白板法》，我这心里头是嘎嘎敞亮啊！你说这麦肯锡的人，咋就能把个白板整得跟魔法阵似的，团队里头的问题、点子，唰唰唰往上头一写，立马儿就整明白了呢！
咱东北人讲究的是实打实，这白板法，我瞅着就是实诚人的玩法。
你比如说吧，开会时候，大家伙儿脑袋里头乱糟糟的，跟一锅烩菜似的，啥想法都有。
这时候，有人拿出一块大白板，“啪”往墙上一挂，嘿，就跟唱戏的拉开幕布似的，问题、思路，一目了然！
用这法子，大家伙儿七嘴八舌的，也不用争也不用抢，一个个想法跟排队买糖葫芦似的，挨个儿往上写。
完了事儿，再一琢磨，这法子行，那路子不通，一目了然，比咱以前在那瞎琢磨可省事儿多了！
最逗的是，这白板还能当“照妖镜”，谁要是光说不练假把式，往白板前一站，立马儿现原形。
咱们团队里头啊，得亏了这白板法，少了不少扯皮的事儿，效率那是噌噌往上涨！
总的来说，这白板法，在我眼里头，那就是团队管理的“东北乱炖”——食材（想法）多样，火候（讨论）到位，炖出来（结果）那是一个香！以后啊，咱们团队要是还能添点啥调料（新方法），那味道，指定还能更上一层楼！
咋样，我说得这么热闹，你是不是也想试试这白板法的厉害了？哈哈，别犹豫了，赶紧整起来，让咱的团队也“嗖”一下，飞起来吧！。
麦肯锡公司内部管理制度
一、合伙人制度麦肯锡公司采用合伙人制度，所有权和管理权完全掌握在近600位在位的高级董事（资深合伙人）和董事（合伙人）手里。
这种制度保证了公司的独立性和客观性，使其只对客户和公司自身负责。
所有董事在加入公司时都曾担任过咨询人员，他们作为工作人员分布在不同的国家和地区。
二、严格的人才选拔和培养机制麦肯锡公司对人才的选拔和培养非常严格。
几乎所有的高级董事和董事都是通过了6～7年的严格培训和锻炼后，从咨询人员中精心挑选出来的。
成为董事的机率大约是每5到6个咨询人员有一个有可能会晋升为董事。
这种选拔机制保证了公司拥有一支高素质的团队。
三、不进则退的人事原则麦肯锡公司严格奉行不进则退的人事原则。
凡未能达到公司晋升标准的人员，公司会妥善劝其退出公司。
这种制度保证了公司内部的竞争力和团队的整体水平。
四、全球化的管理风格麦肯锡公司在全球范围内开展业务，拥有7000多名咨询顾问。
公司采用“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球44个国家有80多个分公司。
这种全球化管理风格使得麦肯锡公司能够为客户提供全球范围内的专业咨询服务。
五、严格的项目管理流程麦肯锡公司对项目管理流程有着严格的要求。
在承接任何项目之前，公司会尽可能确保该项目确实可对客户提供获得重大利益的机会，且没有实质性的实施障碍。
在咨询过程中，公司尽力和客户组织的成员密切合作，确保项目进度与预期目标一致。
六、注重客户利益麦肯锡公司始终将客户利益放在首位。
公司内部有极为严格的管理措施，确保咨询人员恪守公司政策，遵守工作程序，确保所有客户的利益。
在项目终期提出建议方案时，公司会与客户沟通和讨论，避免出现令客户意外的内容。
七、持续变革与创新麦肯锡公司注重持续变革与创新。
公司鼓励员工关注行业动态，研究新技术、新方法，为客户提供最具前瞻性的咨询服务。
这种创新精神使得麦肯锡公司始终保持行业领先地位。
总之，麦肯锡公司内部管理制度具有以下特点：合伙人制度、严格的人才选拔和培养机制、不进则退的人事原则、全球化管理风格、严格的项目管理流程、注重客户利益和持续变革与创新。
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)
麦肯锡管理读书笔记(精品5篇)麦肯锡管理读书笔记篇1麦肯锡管理读书笔记麦肯锡公司是全球知名的管理咨询公司，其独特的管理理念和方法一直引领着企业管理的潮流。
*将介绍麦肯锡的管理理念和方法，并对其中的一些内容进行读书笔记的整理。
一、背景介绍麦肯锡公司成立于1926年，总部位于美国纽约。
该公司提供各种咨询服务，包括战略、组织架构、流程等方面。
其客户来自各行各业，包括许多世界500强企业。
麦肯锡公司以其专业性和高效率而著称，其管理理念和方法也因此而备受关注。
二、理论分析1.战略思考麦肯锡强调战略思考的重要性，认为企业要想获得长期成功，必须制定明确的战略方向，并在实践中不断优化和调整。
麦肯锡的战略思考基于五步分析法，即识别关键驱动因素、确定短期目标、制定长期目标、制定实现目标的路径和评估方案的可行性。
通过这种方法，企业可以更好地把握市场机遇和挑战，制定出更有效的解决方案。
2.解决问题的方法麦肯锡认为解决问题是管理的核心任务之一，因此提供了一种高效解决问题的方法。
该方法基于解决问题的四步法，即定义问题、分析问题、设计方案和实施方案。
这种方法可以帮助企业更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案，并在实践中不断优化和调整。
3.团队建设麦肯锡非常重视团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
麦肯锡的团队建设基于三个原则，即尊重个人、强调沟通和强调结果。
通过这三个原则，企业可以更好地发挥团队的优势，提高工作效率和质量。
三、个人观点我认为麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
其中，我最喜欢的部分是解决问题的方法，因为它可以帮助我更好地理解问题的本质，找到有效的解决方案。
同时，麦肯锡也非常注重团队建设，认为一个高效的企业必须有一个高效、协作的团队。
我认为这个观点非常重要，因为一个企业的成功不仅仅取决于个人的能力，更取决于团队的合作和协调。
四、总结麦肯锡的管理理念和方法非常实用，可以帮助企业更好地应对市场挑战和机遇。
麦肯锡团队管理法读后感白板法
麦肯锡团队管理法读后感白板法篇一麦肯锡团队管理法读后感白板法最近读了关于麦肯锡团队管理法中的白板法，哎呀，这可真是让我感触颇深啊！说起来，白板法这玩意儿，一开始我还真没太当回事儿，心里想着：“不就是一块白板嘛，能有啥神奇的？”可随着深入了解，我才发现自己大错特错啦！你想啊，咱们平时团队讨论的时候，是不是经常七嘴八舌，乱成一锅粥？有人说东，有人说西，最后啥也没讨论明白。
但有了这块白板，情况就大不一样啦！大家可以把想法一股脑儿地写上去，直观又清晰。
也许有人会说：“这有啥，用电脑记录不是一样嘛？”嘿，那可真不一样！在白板前，大家可以站着，随意走动，那种氛围，就像是在战场上并肩作战，充满了激情和活力。
我曾经参加过一个小组项目，一开始我们就是各自闷头干，结果效率极低。
后来尝试用了白板法，把问题、思路、解决方案都写在上面，哇塞，思路一下子就打开了。
我觉得这白板法就像是一把神奇的钥匙，能打开团队合作的宝藏之门。
不过呢，使用白板法也不是一帆风顺的。
有时候大家写得太乱，自己都看不懂自己写的啥；还有的时候，争论得太激烈，差点在白板前打起来。
但这又怎么样呢？也许正是因为有这些小插曲，才让团队合作变得更加有趣，不是吗？反正对我来说，麦肯锡的白板法，真的是让我大开眼界，以后我可得多用用，说不定能创造出更多的奇迹呢！篇二麦肯锡团队管理法读后感白板法哎呀妈呀，读完麦肯锡团队管理法里的白板法，我这小心肝儿可是被震得扑通扑通的！你们说，这白板法咋就这么牛呢？以前我总觉得团队合作嘛，大家坐一块儿聊聊就行。
可经历了一些事儿后，我发现根本不是那么回事儿！就像上次做那个项目，我们一群人围坐在一起，你一句我一句，结果呢？乱套啦！后来接触到这白板法，刚开始我还半信半疑的，寻思着：“能有那么好使？”可真用起来，我才知道啥叫“真香”！我们把各种想法、计划、问题都往白板上一写，那感觉，就像是给大脑来了一场大清理，一下子清晰明了。
有人可能觉得，不就是块板子嘛，能有多大作用？我想说，你可别小瞧了它！它就像一个魔法阵地，能把大家的智慧都聚集在一起。
麦肯锡内部培训手册——团队的智慧(合作与分享)
•具有团队具有的一切特点;同时能对成员的个人成长和成 功给予极大支持 •团队的能力远远大于个人能力的总和
工作组和团队的差异
工作组
强有力的目标明确的领导人 个人负责制 工作组的目的与更广的组织任务 是一致的 个人的工作产品 通过有效的会议运行
选择成员
在安然内部大范围挑选人 才;以确保人员有所需的技 术和职能;同时根据需要请 教外部专家提高解决问题 的能力
明确的行为规则
例如出席会议的规则;对 事不对人的原则;有助于 集中注意力 承担责任和 建立信任
最初的见面和团队领导 人的行动
异地开会;提供轻松的环境 和气氛 领导人需表现出灵活性和 勇于承认错误的态度;允许 大家畅所欲言;并不失时机 地表明团队今后方向
业 绩 影 响
工作组
绩优团队 真正团队
潜在团队
伪团队
团队效用
不同群体的特点
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
工作组
伪团队 潜在的团队 真正的团队 绩优团队
•没有重大的业绩增量要求 •成员之间的相互影响表现在交流信息 最佳经验或看法; 也表现在作出决定;帮助每个人尽职尽则上 •没有实际的或真正符合理想的方法;也没有共同的目的 业绩目标或共同的生产产品
诞生绩 优团队
•探讨工作方法中的不确定问题 •在工作中学习所需的技能 •共同克服障碍，体现友爱和支持
过去 公司日益全球化;在共享 知识和经验及为客户提供 最满意方案方面发生困难
利用团队成为知识 和经验共享的枢纽
现在 团队已为麦肯锡分布在 全球的1/4 客户和咨询 人员提供了服务
麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧
结构化思考是一种将复杂问题简化的方法。在这一部分，作者介绍了如何运用 结构化思考来组织信息、理清思路和进行有效的沟通。通过学习这一部分，读 者可以提升自己的思维录中的另一个重要组成部分。这一部分强 调了结构化思维和水平思考等思维方式，帮助读者拓展思维的广度和深度。
阅读感受
《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》读后感
在快节奏的现代社会中，高效的工作方法和成熟的思维逻辑显得尤为重要。近 期，我阅读了《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书， 深感其内容对于职业生涯的指导意义。这本书并非是泛泛而谈的管理理论，而 是基于实际操作和案例分析的实用指南。
金字塔原理在解决问题中起到了重要的指导作用。它告诉我们如何从宏观到微 观，从整体到局部地思考问题，确保我们的思维逻辑清晰、有条理。这样不仅 可以提高工作效率，还可以避免遗漏重要信息。
思维框架是解决问题的根本。通过学习和掌握各种思维框架，我们可以更加灵 活地应对各种复杂问题。这不仅有助于提高我们的工作效率，还可以帮助我们 更好地理解和预测未来的趋势和变化。
内容摘要
逻辑树是一种结构化的思维方式，能够帮助我们将复杂的问题拆分成一系列简单的子问题，以便 逐一解决。通过逻辑树，读者可以更清晰地理解问题的本质，并找到解决问题的最佳路径。 书中还介绍了麦肯锡的团队工作法。麦肯锡强调团队的力量，认为一个优秀的团队可以创造出超 越个人能力的价值。书中详细介绍了麦肯锡如何通过构建高效团队、明确团队目标、合理分配任 务等方式，提升团队的整体效率。 书中还分享了麦肯锡的项目管理法。麦肯锡将项目管理视为其核心竞争力之一，通过科学的管理 方法，确保每一个项目都能高效、高质量地完成。书中介绍了麦肯锡如何制定项目计划、分配资 源、监控进度以及处理风险等方面的经验和方法。 《麦肯锡工作管理法：分析思考、思维逻辑及解决技巧》这本书不仅详细介绍了麦肯锡的工作方 法论，还通过丰富的案例和实践经验，帮助读者更好地理解和应用这些方法论。
麦肯锡知识管理
目录
▪ 知识管理体系最佳案例 ▪ 广西铝CBS知识管理体系流程设计综述 ▪ 广西铝CBS知识管理体系初步流程设计 ▪ 附录
McKinsey & Company | 2
麦肯锡专门建立全球知识服务团队
Working Draft - Last Modified 6/4/2012 11:44:36 AM Printed
▪ 对每一个人员（包括曾
经工作过的“校友”） 的背景、学习经历、做 过的项目等实现多维的 搜索，并进行动态更新
资料来源：麦肯锡分析
人 知识
知识
▪ 按行业、功能、地域多
维度组织
▪ 提供多种信息源： – 内部：PD，KIP，工
具，专有数据库等
– 外部：信息数据库，
商学院发表物，银行 报告等
▪ 互动的知识共享，如博
WORKING DRAFT Last Modified 6/4/2012 11:44:36 AM China Standard Time Printed
广西铝工作流四： 模范工厂推广方法和机制
讨论文件 2012年6月
此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
产生 标准化
CBS 分享 管理
体系 审核
网络 平台
与更 新
总结提炼知识经验
知识使 用者
获取知识
知识库
反馈已有知识 出现的欠缺
知识回顾 流程
回顾文档 没有更新的文档
知识回 收站
▪ 重复 ▪ 不再有效的知识
一体化知识数据库
资料来源：麦肯锡分析
McKinsey & Company | 10
Working Draft - Last Modified 6/4/2012 11:44:36 AM Printed
麦肯锡极简工作法 (修改)
持续创新
9.2 鼓励团队成员提出创新建议
鼓励团队成员提出创新的想法和建议，激发团队的创造力和想象力。要建立良好的创新氛 围和文化，鼓励成员敢于尝试和实验，以实现团队和个人的创新目标
持续创新
9.3 不断优化和改进工作流程
在工作中，要不断优化和改进工作流程，提高工作效率和质量。通过消除浪费和减少成本 ，可以提高组织的竞争力和盈利能力。同时，还可以通过引入新技术和方法，提高工作效 率和创新水平
建立个人品牌
8.3 建立网络 联系
通过社交媒体、专业 论坛和行业协会等方 式建立网络联系。这 有助于扩大人脉圈和 获取行业信息，同时 还可以为个人品牌提 供更多的机会和资源
建立个人品牌
8.4 参与公益活动
建立个人品牌
参与公益活动有助于 提升个人形象和社会 责任感。通过参与公 益活动，可以展示自 己的价值观和社会责 任感，同时还可以结 交更多志同道合的朋 友和支持者
领导力培养
5.4 鼓励创新
创新是推动团队发展的重要动力。作为领导者，要鼓励团队成员积极提出新的想法和建议 ，并创造良好的创新氛围和文化。要为团队成员提供支持和资源，帮助他们开展创新项目 和实践，以实现团队和个人的创新目标
6
持续学习
PART 6
持续学习
持续学习是麦肯 锡公司非常重视 的一项能力。以 下是实现持续学 习的几个关键点
极简思考
极简思考
1.3 归结答案
在分析问题后，要给出简洁明了的答案。答案要针对性强，能够直接解决问题，避免过于 复杂或模糊的表述。同时，要注意与相关利益方沟通和协调，确保答案能够得到认可和执 行
2
高效沟通
PART 2
高效沟通
沟通是工作中不可或缺的环节。 麦肯锡公司非常注重高效沟通， 以下是实现高效沟通的三个要点
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3）客户和客户之间在这些因素上的差别使你很难给出一种通用的交流规则－你总是需 要判断和权衡特定情形下的要求。
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3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（二）
因此在这一章中我们将了解咨询过程中交流所起的广泛作用以及准备交流和演示图 的一些指导原则。
¶ 交流是我们增进了解、发挥能量和促成行动所采取的方式，观察、理解、交换看法和 说服对方的能力对于为客户争取利益都是至关重要的
预备：做好准备，了解需求
在第一阶段（如图3-1），我们的交流目标通常是对客户需求有共同的理解，并准 备进行进一步的了解。 尽管在这个阶段新的客户服务人员很少与客户有直接的联系，但是客户可以帮你为 以后关键的分析工作打下了基础，你为团队交流活动所做的第一份贡献可能就是把公司 或行业分析的结果汇总在一起。
3.如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用
B.准备一次交流
C.准备演示图
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3.我们如何进行团队内部及团队与客户之间的交流（一）
1）作为客户服务人员中的新成员，成功与否在很大程度上取决于你的
※理解能力 ※敏感程度 ※同客户及同事交流的技能 ※运用聪明才智解决问题的洞察力和严格程度
2.
不要只是诉说，还要倾听和观察。 事实上你所做的每次接触都会带来一些对于同客户合作有某种意义的信息。也许 这些信息可以表明一位经理对解决方案的看法，推进我们解决问题的进程，暗示 方案实施中的障碍，从而引出更多的信更重要的是，不要只依赖于你现有的技能，寻找机会进行练习并提高这些技能： 强迫自己写备忘录、报告中的章节，还有一些虽然比较粗糙，但团队 中其他成员会有响应，或者有可能采纳的一些草稿；主动提出在会议 或演示中担任一部分责任
对客户有了这样的了解，团队就能够理了解客户的顾虑并制订一份真正针对客户的 项目计划书。计划书的一部分就是交流的策略，确保客户在项目中的参与程度、解决方 案确实符合客户利益至上和实施计划切实可行。交流策略应该考虑到所有需要参加交流 的听众，具体来说，包括：
· 每一位观众接收到的可靠信息 · 向每一位听众传达每一条信息的最佳时机、恰当的交流方式 · 明确每一次为交流准备时和信息传达的相关责任
团 队 内 部 交 流
新客户服务人员的贡献： · 以清晰、易读、可视化很好的材料表达分析结果（把“那么又怎样”的假设放在最前面） · 成为团队的一员 有效提示：1、练习用口头金字塔来同团队共享某观点（比如以一个要点开头，然后支持它） 2、学会密切关注，培养对客户历史、需求和文化的理解 3、学习协助交流的人员如何提供帮助 4、学习产生一个报告的流程—文字和图表方面的帮助 5、阅读项目建议书
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A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－启动1
启动：建立和谐关系，工作有序化
在第二阶段（如图3-2），我们需要建立信任和和谐关系，并且使工作有序化。这 个过程中，广泛意义上的交流发挥着关键作用。 新的客户服务人员对于代表麦肯锡面对客户和促进团队规划过程发挥着重要作用。 例如，为客户着想，你可能会参加项目启动会或其他一些早期的活动。你将有可能见到 客户那边不同部门各个级别的人员。因此你会对客户怎么看麦肯锡有个初步印象：好的 听众？在同不同级别的人员交往时总是考虑周到？对于项目充满热情？对于学习客户的 行事方式很感兴趣？很明显，你有很多机会帮助项目以一个积极的状况启动。
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A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（三）
☆ 交流方面的专家在项目始终都会对你和你的团队提供帮助 ※在同团队讨论前围绕主要结论组织工作 ※在整个交流的策略上为客户着想 ※为同客户进行正式和非正式的交流做准备 ☆结交你办公室里的交流专家 ※偶尔问几个马上就能答案的问题 ※讨论工作中某一部分的研究方法 ※向他们询问跟交流相关的任何问题
认识客户需求、文化和历史
与 客 户 交 流
找出关键人物—如施加影响的人，
掌握大量信息的人 开项目启动会
观察/聆听
团 队 内 部 交 流
安排向客户支持人员的介绍
会见客户团队成员 使用项目启动会的材料：分发的材 料、日程安排、预备会议备忘录， 演示用幻灯片
交谈/演示 书写/创建视图
新客户服务人员的贡献： 有效提示：1、用肯定语气，保持敏锐、礼貌和谦虚 · 进行部分的问题分析 2、同客户建立和谐和信任 · 启动会的开头部分 3、保持密切关注，组织并同团队分享认 识 · 在一部分工作中担任直接的研究者，提供项目文本 4、向客户学习他们恰当的行为 · 成为团队里主要的一个或几个成员之一
☆假如你从项目一开始就让他们参与到其中并遵循团队的思路，他们就能更好地附加 价值，避免了在令人不满的方案草稿上浪费时间
有了这些开始的暗示作为背景，下面的篇幅从交流的角度回顾了麦肯锡咨询过程的 五个典型阶段。图3-1到3-5列出了同每个项目阶段相关的交流活动和你能发挥作用的具 体方式。
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A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－预备
Getting a good start 好的开始是成功的一半（3）
--如何进行团队内部及团队与客户之间的交流
概述与基本框架
本手册及附件包括了 McKinsey公司顾问客户服务 培训所需的全部基本资料。 拿到本手册的McKinsey员工 必须确保本手册没有被复制、 散发或采取任何方式为第三 方所用（包括我们的客户）。 在您离开McKinsey公司时， 有义务归还本文件。
图3－1
观察/聆听
预备
尽可能多了解麦肯锡对项目进行详 细说明以展开客户合作的方法 讨论分析/会面的成果 讨论客户的形势及需求
与 客 户 交 流
交谈/演示
明确为恰当地安排项目还需要什么
规划项目建议书：内容、结构、格 式及语气 准备行业/公司/财务分析材料
书写/创建视图
起草项目建议书（交流人员检查） 收集客户公司背景、经验、人员方 面的相关信息
对学习客户 的行事方式 很感兴趣 同不同级别人 员交往时考虑 周到
麦肯锡
好 的 听 众
对项目 充满热 情
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A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－启动2
在这个阶段我们应该做一个优秀的旁观者， 我们应该留意客户文化方面的特点： ·行事方式 了解： · 谁是决策影响者 · 客户的顾虑 · 他们相互之间交流的方式 · 他们既定的偏好
¶ 对交流作精心的准备使问题的解决更有可能朝着有利于客户的变化有效的进行
¶ 清晰和目的性的演示图使得有关问题解析的交流更加顺利地进行
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A.交流在麦肯锡咨询流程中的显著作用
预备
做好准备,了解需求
启动
提出解决方案
给出实施建议
巩固客户地位
发起变革
预计阻碍,保持动力
建立和谐关系 建立理解,达成一致
B.准备一次交流
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A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（二）
1. 不要把一大堆杂乱无章的数据带到会议上来 —这是新来的客户服务人员经常碰到 的情形—应该把你的发现集中起来，同整个团队分享你的看法。 观察项目内容中的数据，不断问自己“那么又怎样？”试着阐明主要观点，就是 那些“那么又怎样？”，一开始可以采用口头或书写的交流形式。
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目标： · 建立对客户需要的统一认识 · 为进一步了解做准备
倾听问题、概念、优先考虑事项、 需求、利润点、预想、阻碍、期望、 侧重点、成见和可行的选择范围 表达自己的经验、能力、兴趣、认 真程度。对解决方法、影响、提供 价值、资源、时间安排、期望值、 合作方式和人员配置提出建议 探讨项目建议书 演示项目建议书：关键事宜、目标、 项目范围、方法、价值提供、成果、 人员配置、时间安排、利益所在、 认真程度 给主要客户发信：有关利益所在、 认真程度及费用等
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A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－提出解决方案1
提出解决方案：建立理解，达成一致
在第三阶段（如图3-3），我们面临的最大的潜在风险交流 ——特别是对新的客户服务人员 —— 就是被大量的数量分析掩埋起来而忘记了我们的客户。因为我们需要收集并消化数目庞大的信息， 我们的脑力劳动和激动心情很容易使我们忽略了其他的考虑因素。
设立目标
明确要表达的讯息 分析听众
选择交流形式
组织内容
组织情节 提供支持 奠定基调
预期交流中的变化
C.准备演示图表
画赏心悦目的演示图 设计益于交流的演示图 做优秀的图表演示者
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A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用（一）
不论我们针对客户的问题提出了多么富有见解的解决方案，除非我们坚 信客户利益至上和客户参与项目实施的重要性，否则我们不可能对客户施加 预期的影响。所以，我们的交流方式—包括同客户的和团队内部的—就能发 挥作用了。我们进行的交流实践决定了我们搜寻和共享信息、交换看法并协 同工作以提出优秀的针对客户的解决方案的有效性。因此，交流不可避免地 同客户问题解决的过程联系在一起。 遗憾的是，在我们处心积虑于问题分析时，很容易形成一些不好的交流 习惯。不过只要稍加思索并预先有所警觉，就可以避免。说明如下：
2）客户可以是任何数量的实体，这取决于我们在一个项目中所处的位置：可以是首席 执行官或公司本身，可以是各级经理，也可以是团队中从客户机构中抽调来的任何人。 当然，你的同事是你的麦肯锡队友。对于这个多样化群体的任何部分来说，恰当的交流 形式取决于很多因素
※要表达的信息本身 ※民族文化 ※公司文化 ※管理文化 ※个人偏好和态度
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A.交流在麦肯锡咨询过程中的显著作用－提出解决方案2
尽管当我们与别人会面时是出色的听众，但是当我们向别人传达思想时，有时会在“倾听”这一环 节上犯错误。在所有的项目中，“聆听”和与之不可分离的“观察”在传达思想和达成一致意见 是对于技能的培养至关重要。通过细心聆听并观察，包括对非语言表达的线索的观察，你就可以获 得比交换的信息更为有用的观点。 包括： · 找到同我们的观点不一致的意见和关于我们的建议方案修改方法的提示 · 也可以从我们的观点或假设中找到引起客户疑虑的漏洞 · 还可以发现疑点并找到产生变革的方法 在达成一致意见的过程中，客户的参与程度当然是非常重要的。你应当确信交流策略论及如下事项： 1.我们自己要做的工作和布置给客户团队成员的工作是什么 —比如，负责完成或者协助完成关键的 分析工作； 2.在得出结论之前何时和怎样检验关于客户的关键假设； 3.当消息难以获得，内部政治因素起作用时怎样安排和组织调查结果和结论； 4.什么情形下使用什么样的会谈形式—例如研讨会 当我们同客户合作以提出满意的解决方案时，只要得以有效实施，麦肯锡的注重与客户互动的 咨询方式定会大放光彩。 在第三阶段你很可能会有很多与客户交流的机会—比如，给秘书打电话来安排一次会面；同来 自客户的团队成员进行的午餐谈话；同中层经理非正式会晤以检验刚刚做出的结论；或是向董事会 正式陈述推荐方案。 不论采取什么交流形式（正式或非正式的），都有益于我们同客户交流的整体效果。