团队建设(麦肯锡)教学课件
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《麦肯锡》课件
1 2
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
3
案例选择
挑选具有代表性的企业或行业，确保案例具有实际意义和可 借鉴性。
背景信息
收集与案例相关的历史、市场、竞争环境等背景信息，为后 续分析提供基础。
案例背景描述
清晰地描述案例的背景信息，包括企业或行业的发展历程、 市场地位、主要竞争对手等。
案例分析过程
问题识别
01
明确案例的核心问题或挑战，确保分析有的放 矢。
。
方案实施计划
制定详细的实施计划， 包括实施时间、责任人
、资源投入等。
预期效果
预测解决方案实施后的 预期效果，为方案实施
提供参考。
04
麦肯锡实战经验
项目经验分享
麦肯锡项目背景
介绍麦肯锡公司的发展历程、业务范围以及在各个领域的项目经验。
项目执行流程
详细阐述麦肯锡项目从接洽客户、签订合同到项目交付的整个执行流程，包括项目策划、团队组 建、时间安排等环节。
详细描述
麦肯锡持续关注全球范围内的技术创新动态，研究新兴技术如何影响各行业的发展。同时，麦肯锡也致力于将这 些技术应用于实际业务场景中，为客户提供具有前瞻性和创新性的解决方案。通过技术创新与应用，麦肯锡帮助 客户实现业务模式的升级和转型。
THANKS
1960年代，公司开始拓展国际业 务，进入欧洲和亚洲市场。
1923年，创始人马文·鲍尔（ Marvin Bower）在美国芝加哥创 立了公司，最初名为McKinsey & Company。
02
麦肯锡方法论
解决问题的方法
定义问题
明确问题的核心，将复 杂问题简化为可操作的
问题。
分析问题
运用逻辑思维树对问题 进行深入分析，找出问
案例分析
团队建设(完整版)(PPT117页)
3.2、完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
•具有技术专长的人 •具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
2021/7/4
16
团队角色
3.3、合理分配角色
•工兵 •主席 •开路先锋 •智多星 •八爪鱼 •监控/评价 •保姆 •终结者
2021/7/4
适才适所方能 形成卓越团队！
23
5.1、团队建设中的阻力
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
2021/7/4
33
2021/7/4
40
第4节 领导艺术修炼
4.1、领导艺术的内涵：
• 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异
的；
• 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进
行完善；
2021/7/4
28
1.2、领导必须有以下3个要素
领导者必须有下属或者追随者； 领导者必须拥有影响追随者的能力； 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实
高效团队需要三种不同技能类型的成员：
•具有技术专长的人 •具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
2021/7/4
16
团队角色
3.3、合理分配角色
•工兵 •主席 •开路先锋 •智多星 •八爪鱼 •监控/评价 •保姆 •终结者
2021/7/4
适才适所方能 形成卓越团队！
23
5.1、团队建设中的阻力
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
2021/7/4
33
2021/7/4
40
第4节 领导艺术修炼
4.1、领导艺术的内涵：
• 领导艺术是领导者个人素质的综合反映，是因人而异
的；
• 领导艺术是一种技能，需要不断的通过后天的学习进
行完善；
2021/7/4
28
1.2、领导必须有以下3个要素
领导者必须有下属或者追随者； 领导者必须拥有影响追随者的能力； 领导行为具有明确的目的，并可以通过影响下属来实
团队建设(完整版)培训教材PPT课件讲义
是什么来了？
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素
团队重要的构成要素（5P）：
• 目标(purpose) • 人员(people) • 定位(place) • 权限(power) • 计划(plan)
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
团队领导的四种方法
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点: • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终
决定权都在领导身上。
• 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反
蚂蚁军团！
2.1、团队的构成要素
团队重要的构成要素（5P）：
• 目标(purpose) • 人员(people) • 定位(place) • 权限(power) • 计划(plan)
第3节 团队与群体
团队 团队成员
群体 群体领导
群体成员
团队必然是群体，群体未必是团队。
团队与群体的区别
• 3．来自于个人的阻力 • (1)既然强调团队的贡献，那么个人的贡献谁来承
认？个人的成就感从哪儿来？
• (2)如果在团队中必须保持一种合作的态势，那么
个性还能不能发挥，个人优势还能不能得到认可？
• (3)个人害怕团队会给他带来更多的工作。 • (4)团队成员害怕承担责任。 • (5)担心团队在一起工作时会出现新的冲突。
么，怎么做。
• 从决定权来说，这个命令多半是由领导者自己做出。 • 从沟通上来说，多半是单向的沟通方式，也就是领导者
说下属听，自上而下。
• 从监督的频率上来看，因为团队的生产力不太高，所以
监督的频率也比较密。
• 从解决问题的角度来看，命令式的领导者通常帮助团队
成员解决大量的问题。
团队领导的四种方法
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
适合于团队发展的第四个阶段（高产期）。
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式 • 授权式领导风格的特点: • 从行为上来说，是少指挥，少支持。 • 从决定权来说，已经完全下放，但任何时候目标的最终
决定权都在领导身上。
• 从沟通上来说，也是一种双向的交流，并及时的提供反
团队建设(完整版)ppt课件(2024)
CATALOG
DATE
ANALYSIS
SUMMAR Y
04
团队建设中的挑战与对 策
19
团队成员个性差异的处理
了解个性差异
通过心理测评、面试、 日常观察等方式，了解 团队成员的个性特点、
工作风格等。
2024/1/28
尊重差异
在团队中倡导尊重个性 差异的文化，鼓励成员
相互理解、包容。
合理配置
根据团队成员的个性特 点和能力，合理安排工 作任务和角色，使其能
够发挥优势。
20
沟通协调
定期组织团队沟通会议 ，让成员分享工作心得 和感受，促进相互了解
和信任。
团队冲突的解决与预防
01
02
03
04
分析冲突原因
深入了解冲突产生的原因，包 括资源争夺、目标不一致、沟
通不畅等。
积极沟通
鼓励团队成员坦诚沟通，表达 各自的观点和需求，寻求共同
解决方案。
第三方协调
在必要时引入中立的第三方进 行调解，帮助双方达成共识。
2024/1/28
7
团队建设的基本原则
目标一致原则
团队成员应共同明确团队的目标和使命， 确保个人目标与团队目标保持一致，形成 共同的价值观和信念。
持续改进原则
团队建设是一个持续不断的过程，需要定 期评估和调整团队建设的计划和活动，以 适应团队发展的需要。
互相尊重原则
团队成员应互相尊重彼此的个性、意见和 贡献，营造开放、包容、和谐的团队氛围 。
解团队成员的情感状态和需求，提高团队管理的针对性和有效性。
34
未来团队建设的新趋势与挑战
2024/1/28
灵活多变的团队组织形式
麦肯锡—团队的智慧内部培训手册PPT
案例：北方伯灵顿的联合运输团队
背景
由于美国对铁路运输业放松管 制;导致联合运输的产生;北方 伯灵顿公司对此反应缓慢
业绩的挑战
北方伯灵顿公司进行联合运输业务; 但并不认真经营;对联合运输团队的 管理非常混乱和缺乏效率
结果
该公司的排名成为全行业的倒数第一
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法 而相互承担责任的人们所组成的群体。
互补的技能
共同的工作方法
共同的目的和业绩目标
为数不多的成员
相互承担责任
在下面几页将对团队构 成的基本要素进行详细 讨论并提出相关问题。 为了评价所在小组，对 问题进行深入思考找出 进行改进的实际可行的 想法是很值得的。
尤其是在团队组建的初期 显得更为重要;以至于特别 小组的成员发现小组的任 务几乎成了他们的第二职 业
提出和抓住几个有立竿 见影效果的注重业绩成
果的工作和目标
安然公司下属的经营公司 的负责人拒绝放弃对预算 的某些控制;却帮助促成特 别小组 明智的团队认识到 注重业绩目标的事件的价 值;并利用这些事件
开拓积极反馈 承认和 奖励的能力
需关注的问题
•是否能够经常并且轻易地举行会议 •所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通 •所有成员是否都能开诚布公相互配合做事 •每个人是否都能了解其他人的作用和技能 •是否还需要更多的人来实现目标 •是否有可能;也有必要再分下一级小组
LDCL01033T1CBQJ0G1B1f1in2a9lBcJo(rGpB) strategy
安然公司的高层对于参与 者给予奖励 但作为潜在 的团队;则必须开发出自 己的方法;直到最后;对团 队业绩的满足感成了最高 的奖赏
《麦肯锡培训》课件
不必要的干扰，提高工作产出。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
学习与成长
总结词
持续学习、反思、知识分享、跨界思维
详细描述
学习与成长是个人发展的核心。通过持续学习，不断更新知识和技能；通过反思，总结 经验教训，提高自我认知；通过知识分享，巩固所学内容并帮助他人成长；通过跨界思
维，开拓视野，激发创新。
谢谢
THANKS
《麦肯锡培训》ppt课件
目录
CONTENTS
• 麦肯锡简介 • 麦肯锡方法论 • 麦肯锡解决问题的方法 • 麦肯锡沟通技巧 • 麦肯锡团队建设 • 麦肯锡个人发展建议
01 麦肯锡简介
CHAPTER
公司背景
成立于1923年，总 部位于美国纽约
提供战略、组织、运 营等方面的咨询服务
全球领先的管理咨询 公司之一
总结词
有效沟通是建立良好人际关系和实现工作目标的关键。
详细描述
有效沟通需要清晰、准确、及时地传递信息，并确保信息被 正确理解和接受。在沟通过程中，要避免使用模糊不清的语 言，尽量使用简洁明了的语言，同时要注意语速和语调，以 增强沟通效果。
倾听技巧
总结词
倾听是有效沟通的重要组成部分，是建 立良好人际关系的基础。
分析问题
总结词
系统地分析问题的各个方面
详细描述
分析问题需要系统地考虑问题的各个方面，包括问题的背景、相关因素、影响等 。麦肯锡提倡使用逻辑树、流程图等工具来帮助分析问题，以便更全面地了解问 题的结构和关系。
提出解决方案
总结词
提出切实可行的解决方案
详细描述
在分析问题的基础上，提出切实可行的解决方案是解决问题的关键。麦肯锡强调创造性思维和跨领域合作，以寻 求独特的解决方案。同时，解决方案需要与问题定义和范围保持一致，并考虑实施的可行性和效果。
团队建设(完整版)课件PPT
19
第4节 团队建设的过程
团队建设也有自己的生命周期
•团队修整 •团队解散 •出现新的目标
20
团队的发展4个阶段
21
第5节 团队建设中的阻力与误区
5.1、团队建设中的阻力
• 1．来自组织结构的阻力 • (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 • (2)死板而没有风险的企业文化。 • (3)从信息传递的改变。 • (4)部门间各自为政。
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导
分担领导权
目标
可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
9
10
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
11
12
第二章 团队建设
第1节 团队建设的目的 第2节 高效团队的特征 第3节 团队建设原则 第4节 团队建设的过程 第5节 团队建设中的阻力与误区
3.5、建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
18
3.6、培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
听大家的意见。
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
37
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
第4节 团队建设的过程
团队建设也有自己的生命周期
•团队修整 •团队解散 •出现新的目标
20
团队的发展4个阶段
21
第5节 团队建设中的阻力与误区
5.1、团队建设中的阻力
• 1．来自组织结构的阻力 • (1)传统的等级官僚体制限制团队的发展。 • (2)死板而没有风险的企业文化。 • (3)从信息传递的改变。 • (4)部门间各自为政。
群体
明确的领导人 与组织一致 中性/有是消极 个人负责制 随机的或不同 个人产品
团队
领导
分担领导权
目标
可自己产生
协作
积极
责任
个人+相互负责
技能
相互补充的
产品
集体产品
9
10
第4节 团队的类型
团队建立源于需求，需求决定团队类型
11
12
第二章 团队建设
第1节 团队建设的目的 第2节 高效团队的特征 第3节 团队建设原则 第4节 团队建设的过程 第5节 团队建设中的阻力与误区
3.5、建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
18
3.6、培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
听大家的意见。
• 建议在这个时期监督次数要减少，因为团队已经发展到
一个比较高的水平。
37
团队领导的四种方法
• 4．第四种领导方式——授权式
麦肯锡方法TEAM FOCUS-PPT幻灯片课件
源自——协助他人完成团队的目标
M 激励
——对个人的贡献做出积极评价
otivate
Analytical 分析要素
F 界定 rame
——界定问题，确保工作能转化成有影响的结果，形成有效的解决方案
O 分工 rganize
——根据解决问题的假设进行分工，先运筹帷幄，而后付诸实施
C 收集 ollect
——数据搜集有的放矢，避免多而无当
U 解nd读erstand——弄清搜集来的信息对项目组有哪些帮助，最终对客户意味着什么
S 提炼
——将信息提炼成一个引人入胜的故事
ynthesize
Interpersonal 人际要素
T 交流 alk
E 评价 valuate
A 协助 ssist
M 激励 otivate
不妨回想一下最近一次团队协作解决问题的情况，整个沟通过程 中是否有以下问题： • 在查询同事的联系信息时，是否遇到过困难？ • 是否有团队成员在小组会议中贡献不足？ • 项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？ • 是否有团队成员过于坚持某一观点？ • 是否有些会议效率低下，会议缺乏具体、明确的行动目标？
攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少 碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最 好每天碰头。
攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单）， 并做出具体的决定和新的行动方案。
攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式 要简单统一。请记住，过度交流肯定会好于交流不足。
攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。 在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。
M 激励
——对个人的贡献做出积极评价
otivate
Analytical 分析要素
F 界定 rame
——界定问题，确保工作能转化成有影响的结果，形成有效的解决方案
O 分工 rganize
——根据解决问题的假设进行分工，先运筹帷幄，而后付诸实施
C 收集 ollect
——数据搜集有的放矢，避免多而无当
U 解nd读erstand——弄清搜集来的信息对项目组有哪些帮助，最终对客户意味着什么
S 提炼
——将信息提炼成一个引人入胜的故事
ynthesize
Interpersonal 人际要素
T 交流 alk
E 评价 valuate
A 协助 ssist
M 激励 otivate
不妨回想一下最近一次团队协作解决问题的情况，整个沟通过程 中是否有以下问题： • 在查询同事的联系信息时，是否遇到过困难？ • 是否有团队成员在小组会议中贡献不足？ • 项目进行过程中，是否存在重复工作或返工的现象？ • 是否有团队成员过于坚持某一观点？ • 是否有些会议效率低下，会议缺乏具体、明确的行动目标？
攻略2：对与项目进程相符的会议日程达成一致，并保证整个项目组每周至少 碰头一次，邀请客户参与部分会议，而对于那些期限为一两周的项目，则最 好每天碰头。
攻略3：所有会议都应该有一个明确的议程（或列出一张供讨论的问题清单）， 并做出具体的决定和新的行动方案。
攻略4：通过频繁的电子邮件交流使团队成员了解项目的最新进程，不过格式 要简单统一。请记住，过度交流肯定会好于交流不足。
攻略5：在评估问题和意见的正反两面时，一定要把人与他所提出的见解分开。 在评价问题时，应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。
麦肯锡团队工作方法课件
01
02
03
项目管理定义
项目管理是一种将知识、 技能、工具和技术应用于 项目活动，以满足项目需 求和目标的管理方法。
项目生命周期
项目从启动、规划、执行 、监控到收尾的整个过程 ，包括项目阶段、项目节 点和项目管理过程组。
项目成功的标准
项目成功取决于项目目标 是否达成、客户满意度、 项目收益和资源使用效率 等。
激励机制
麦肯锡团队采用多种激励机制， 如晋升机会、奖金制度、员工持 股计划等，激发团队成员的积极 性和创造力。
麦肯锡团队的个人发展与成长的建议与策略
设定个人发展目标
团队成员应设定明确的个人发展目标，包 括专业技能、沟通技巧、领导力等方面的
目标。
持续学习与提升
团队成员应保持学习的态度，通过参加培 训、阅读书籍、参与行业会议等方式，不 断提升自己的能力和知识水平。
麦肯锡团队的沟通方式与技巧
明确目标
在沟通之前，明确沟通的目标 和期望结果，确保沟通的有效
性。
倾听与理解
在沟通过程中，注重倾听和理 解对方的观点和需求，避免误 解和冲突。
清晰表达
在表达自己的观点和想法时， 使用简洁明了的语言，确保信 息传递的准确性。
非正式沟通
除了正式的沟通方式，麦肯锡 团队也注重通过非正式的方式
04
麦肯锡团队的解决问题的方 法
问题解决概述
问题定义
明确问题的核心，确保对问题的理解一致。
解决方案制定
基于问题分析，制定可行的解决方案。
问题分析
对问题进行深入分析，识别问题的根本原因 。
方案实施与跟踪
实施解决方案，并持续跟踪其效果。
麦肯锡团队的解决问题的方法论
结构化思维
最新团队建设麦肯锡精品课件
•新方案必须符合消除浪费的管理
30
团队运作指南
有效会议和相互交流的习惯
团队成员间的交流对团 队的工作效率会产生显 著影响。团队会议应周 密计划。明确的工作原 则应规定在团队成员的 相互交流中，哪些行为 是可以接受的，哪些是 不可接受的。
有效会议必备： •目的(Purpose) •议程(Agenda) •时间(Time) •信息(Information) •结果(Outcomes)
把个人偏 好与团队 角色要求 适当匹配， 使团队成 员各尽其 能。
10
团队建设原则：树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目 标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
11
团队建设原则：明确领导与结构
在团队中，为达到团队 目标，对于谁做什么和 保证所有的成员承担工 作任务，并使工作任务 适应成员个人的技能水 平，需要取得一致意见， 这就需要团队的领导和 团队结构发挥作用。
制定新的整体设计方案
35
团队运作指南
学习与持续发展
运作指南的不断应用和发展
•高效团队能从他们过去的经 中学到很多东西，并能迅速 转化所学知识。
•高效团队还为团队成员个人 和整个团队拟订发展计划， 个人发展计划是技能和知识 的积累，将会加强每一个整 体需要改进和提高的地方。
•公司的机构是动态的、一直 变化着的有机组织。因此，没 有一个机构是一直有效运转的 或真正处于最佳工作状态的。
明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训与教育 技术及方法支持 定期反馈
20
常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：领导放弃权力
团队领导从团队中退出， 有意避免与团队成员交 流。他们认为帮助团队 培养自主性的最佳方式 就是自己少介入。
30
团队运作指南
有效会议和相互交流的习惯
团队成员间的交流对团 队的工作效率会产生显 著影响。团队会议应周 密计划。明确的工作原 则应规定在团队成员的 相互交流中，哪些行为 是可以接受的，哪些是 不可接受的。
有效会议必备： •目的(Purpose) •议程(Agenda) •时间(Time) •信息(Information) •结果(Outcomes)
把个人偏 好与团队 角色要求 适当匹配， 使团队成 员各尽其 能。
10
团队建设原则：树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目 标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
11
团队建设原则：明确领导与结构
在团队中，为达到团队 目标，对于谁做什么和 保证所有的成员承担工 作任务，并使工作任务 适应成员个人的技能水 平，需要取得一致意见， 这就需要团队的领导和 团队结构发挥作用。
制定新的整体设计方案
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团队运作指南
学习与持续发展
运作指南的不断应用和发展
•高效团队能从他们过去的经 中学到很多东西，并能迅速 转化所学知识。
•高效团队还为团队成员个人 和整个团队拟订发展计划， 个人发展计划是技能和知识 的积累，将会加强每一个整 体需要改进和提高的地方。
•公司的机构是动态的、一直 变化着的有机组织。因此，没 有一个机构是一直有效运转的 或真正处于最佳工作状态的。
明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训与教育 技术及方法支持 定期反馈
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：领导放弃权力
团队领导从团队中退出， 有意避免与团队成员交 流。他们认为帮助团队 培养自主性的最佳方式 就是自己少介入。
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1.确定事情的轻重缓急，并确立指导方针
2.按照技能和技能潜力，而不是个人性格选拔团队成员
3.对第一次集会和行动予以特别关注
4.确立一些明确的行为准则
5.确定并把握几次紧急的、以能力为导向的任务和目标
6.定期用一些新的事实和信息对团队加以考验
7.尽可能多地共度时光
8.利用积极的反馈、承认和奖励所带来的力量
•领导者必须根据团队的成熟 度正确使用权力。
•如果团队作出了错误决定， 你应该同团队一起反省，不 要指责任何人或滥用职权。
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：计划不连贯
克服建议
一个团队新建不久或 仍处在幼年期，其领 导便调动工作、提升、 履新或退休，这些均 是该团队走向灭亡的 标志。
•要确保有一个长期观念 和高度的领导连续性
员工发展培训课程
团队建设
1
理解团队工作 团队即是一种为了实现某种目标而由相互 协作的个体组成的工作群体。
2
为什么要使用团队
•创造团结精神（集体精神） •使管理层有时间进行战略性思考 •提高决策速度 •促进员工队伍多元化 •提高绩效
3
工作群体
团队与群体
工作团队
•信息共享 •中性（有时消极） •个体化 •随机的或不同的
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团队建设原则：建立绩效评估与激励体系
对于表现出色的团队除了根据个体的贡献进行评估和 激励之外，组织和管理者还应考虑以群体为基础进行 绩效评估、团队激励及其他方面的变革，来强化团队 的奋进精神。
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团队建设原则：培养相互信任精神
•表明你既为自己也为别人的利益工作 •用语言和行动来支持自己的团队 •表明指导你决策的基本价值观是一贯的 •开诚布公 •公平 •说出你的感觉 •保密 •表现出你的才能
原则 1.每个团队成员既承担一种功能，又担任一种团队角色
2.一支团队需要在功能与角色之间找到平衡，这取决于团队 的任务
3.团队的绩效取决于团队成员认同团队内的各种相关力量， 以及按照各种相关力量进行调整的程度
4.有些成员比另一些成员更适合某些团队角色，这取决于他 们的个性与智力
5.一个团队只有在具备了范围适当、平衡的团队角色时，才
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团队建设原则：分配角色
•创造者—革新者：产生新思想 •探索者—倡导者：倡导和拥护新思想 •评价者—开发者：分析决策方案 团 队 •推动者—组织者：提供结构 角 •总结者—生产者：提供指导并坚持到底 色 •控制者—核查者：检查具体细节 •支持者—维护者：处理外部冲突和矛盾 •汇报者—建议者：寻求全面的信息 •联络者：合作与综合
•在困难时期成功重组的关键是 沟通和对话，交流变革的原因， 参与对话，与直接接受变革影 响的人共同研究具体方案。
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团队领导的原则
优秀的团队领导： 1.使团队的目的、目标和方式密切相关，并且有意义 2.培养团队成员的责任感和信心 3.促进团队中各种技能的组合，并提高技术水平 4.搞好与外部人员关系，其中包括为团队的发展清除障碍 5.为团队中的其他成员创造机会 6.做实际工作
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团队的组织支持
团队需要从组织中 到哪些支持？
能充分发挥其技术资源优势
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团队建设途径：价值观途径
团队要形成明确的价值观，要得到全体成员 的共同承认，并因此能够以一种一贯的、合作的 方式指导并影响个人的行为。
团队共识的五个方面 •明确 •鼓动性价值观 •力所能及 •共识 •未来潜力
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团队建设途径：任务导向途径
原则
该途径强调的是团队为了有效地完成自己的任务而 需要发展或积累技能或资源。人际关系、建立共同 目标和团队价值观是有效完成任务所必需的工具。
目标 协同配合 责任 技能
•集体绩效 •积极 •个体的或共同的 •相互补充的
4
团队行为曲线
工 作 表 现
表现出色的团队
真正的团队
工作群体
潜在的团队
伪团队
团队绩效
5
清晰的 一致的 良好的
目标
承诺
沟通
相关的
相互的
技能
信任
谈判 技能
恰当的 领导
内部
支持
外部 支持
高效团队的特征
6
团队规范
•以任务为核心，遵循每个人的工作 都直接对整个任务作出贡献的基本价 值观 •鼓励那些高效的全面工作的行为， 制裁那些降低效率或质量的行为 •只要有助于完成任务，任何行为都 是有价值的
把个人偏 好与团队 角色要求 适当匹配， 使团队成 员各尽其 能。
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团队建设原则：树立共同目标
共同目标能够为团队成员指引方向和提供动力，目 标会使个体提高绩效水平，目标也使群体充满活力。
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团队建设原则：明确领导与结构
在团队中，为达到团队 目标，对于谁做什么和 保证所有的成员承担工 作任务，并使工作任务 适应成员个人的技能水 平，需要取得一致意见， 这就需要团队的领导和 团队结构发挥作用。
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团队凝聚力
决定团队凝聚力的因素 •有效的交流 •一起度过的时间 •独立 •威胁 •规模 •激励
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团队建设原则：确定团队规模
最好的工作团队一般规模较小，其成员应控制在12人以内， 如果团队成员很多，会妨碍交流与讨论，难以形成凝聚力、 忠诚和信赖感。
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团队建设原则：完善成员技能
高效团队需要三种不同技能类型的成员： •具有技术专长的人 •具有发现、解决问题和决策技能的人 •具有较强人际关系的人
•当团队领导变更时，要 确定新来者是否得到大 多数团队成员的认可
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：裁员
克服建议
决定裁员虽可获 得短期利益，但 它也会毁灭团队 所建立的忠诚和 使命感，当不满 的员工纷纷寻找 新机会时，将导 致公司的智力流 失。
•不要动即以裁员来维持公司利 润，保持员工队伍的基本稳定。
明确的目标 适当的资源 可靠的信息 培训与教育 技术及方法支持 定期反馈
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常见的团队陷阱及克服建议
陷阱：领导放弃权力
团队领导从团队中退出， 有意避免与团队成员交 流。他们认为帮助团队 培养自主性的最佳方式 就是自己少介入。
克服建议
•领导的作用就是和团队一起 工作，帮助其提高使用信息、 解决问题和决策的能力。
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团队建设途径：人际关系途径
该途径强调团队工作的人际交往 性质，目的是确保团队成员能够以诚 实的私人方式进行相互交往。其基本 原则是：公开、坦诚地讨论群体内部 的关系与冲突会形成相互信赖的气氛， 并因此建立起有效的团队工作。
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团队建设途径：角色界定途径
明确每个人对自己的期待、整个群体的规范以及不同成员所分担的责任