麦肯锡咨询模式分析

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第二步
分析影响市场的每一种因素 知道自己的市场定位后，就要分析该市场的抑制、 驱动因素。要意识到影响这个市场的环境因素是什么？ 哪些因素是抑制的，哪些因素是驱动的。此外还要找 出哪些因素是长期的？哪些因素是短期的？如果这个 抑制因素是长期的，那就要考虑这个市场是否还要不 要做？还要考虑这个抑制因素是强还是弱？
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模式四：预料未来
第四种思考模式，使我们能展望未业，
看看它究竟会有什么发展。这种想像及
解释未来的能力，尽管不过是不久以后
的未来，而且这种能力也不完善，但它
却使我们受益无穷。
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第3号麦肯锡分析元素
4步诊断法
第一步：状况评估
第二步：问题分析 第三步：决策分析 第四步：潜在问题分析
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第一步：状况评估
以第一种思考模式为基础的理性过程，便叫做
“状况评估”。它们探讨的是“现在发生什么
事”这个问题，以评估及澄清状况，把事情挑
出来，将复杂的状况细分为可以管理的组成要 素，并保持对于事件控制。 状况评估的目的，是为了要找出需要加以解决 的问题、需要做成的决策，以及需要加以分析 及规划的未来事件。
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第二步：问题分析
能避免不必要的错误，而整个团队如同一个协
调良好的个体，凝聚成一体的原故。球员可能
由于彼此欣赏，而产生惺惺相惜的“同志情
操”。
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建立一个专家组成的管理团队
成功管理团队的成员必须是不同种类的人才：有些是
具进取心，以及敏锐洞察力的创业家；有些是具有衡 量耐心能力的财务专家，他必须培养耐心，即使受到
压力催促，也能耐心的行动；此外还有销售及行销主
应采取哪一条行动路线？（WHICH COURSE OF
ACTION SHOULD BE TAKEN？）
前途如何？（WHAT LIES AHEAD？）
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“发生什么事？”是要求澄清解释。它要求对现在 发生的事件能够加以分类、列明，能有全盘的了 解，能有一套可用来获得及维持控制的工具。
“这事为什么发生？”则指出了我们对于第二种 基本模式“因果”思考—的需要。这种模式使我 们能够从观察一项问题的效果，转到了解其发生 的原因，以便能采取适当的行动，来纠正这个问 题，或减少其影响。 “应采取哪一条行动路线？”则意味着我们必须 做某些选择。这一基本思考模式，使我们能够决 定，哪一条行动路线最有可能达成某一特别目标。 “前途如何？”则是观察未来。当我们试图评估， 下个月、或未来5年内，“可能”发生的问题，或 必须作成的决策时，我们便使用此一基本思考模 9
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员工(Staff)
知识经济时代的到来导致企业的竞争力的提高 根本上来来源于员工的知识和技能，企业的竞 争归根到底是人才的竞争已经成为人们的共识。
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技能(Skill)
企业的一切生产经营活动都是由具有一定技术 能力的员工利用相应的生产要素来实现物质财 富和精神财富的创造过程。特别是在当今科学 技术迅速发展的时代，企业员工不断更新自身 的技术能力，利用新知识和新技术来增强企业 整合内部资源的能力，使企业能提供满足市场 需要的产品，进而获得巩固的竞争优势。
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制度(System)
企业制度是指对企业的微观构造及相关制度所 做出的一系列规定和约束的总合，具体表现为 企业组织、运营、管理等一系列行为的规范化 和制度化。企业的发展和战略实施需要完善的 制度作为保汪，各项制度又是企业精神和战略 思想的具体体现。
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风格(Style)
主要指企业文化，就是企业在长期的生产经营 过程中形成的、并为全体员工共同认可和遵循 的价值观念、职业道德和行为规范的总和。企 业文化作为一种重要的组织力量，能将一个组 织的众多成员聚集在一起，并且围绕共同的目 标而努力工作，为企业竞争力的形成奠定观念 平台和思想基础。 。
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第二篇：麦肯锡7S模型
7-S模型指出了企业在发展过程中
必须全面地考虑各方面的情况，包括
结构(Structure)、制度(Systems)、
风格(Style)、员工(Staff)、技能
(Skills)、战略(Strategy)、共同价
值观(Shared Values)。
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战略(Strategy)
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第六步
创业模式的细分 知道了市场中需要什么，关键购买因素是什么， 以及市场竞争中的优劣势，就能找出新创公司竞争需 要具备的优势是什么，可以根据要做成这一优势所需 条件来设计商业模式。对于新创公司来讲，第一步是 先把市场占住，需要大量的合作伙伴，但随着公司的 发展，自有的知识产权会越来越多，价值链会越来越 长。
第二种基本模式的思考—也就是我们能
将事件与结果、成因与结果，加以关联
的思考模式—使早期的人类有能力对他
所观察到的东西赋予意义。
Baidu Nhomakorabea
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模式三：做选择
这种做选择的思考模式，使我们产生了三种重 要的活动：
——决定目的，做这项选择的目的何在。
——考虑可供选择的方案（它们对于完成目的 而言，能有多大效益？）。 ——对这些可供选择方案的相对风险加以评估， 哪一项不行动可能是最安全，而且最有生产力 的？
专家团队
一个专家团队的建立，主要是基于 成员在追求特定目标上的技术能力。 团队的成员在各个方面都是专家。他 们都能以其独特的学识与经验，来做 独特的贡献。
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对团体与团队的思索
所有的成员均需努力追求一个共同的目标，并 且遵守为达成此一目标所设定的一套程序。
一个球队也不因为其成员喜欢在一起，就能赢
得比赛。球队能赢，是因为球技比对手高明，
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第三篇：麦肯锡7步分析法
“七步分析法”是麦肯锡公司根据 他们做过的大量案例，总结出的 一套对商业机遇的分析方法。它 是一种在实际运用中，对新创公 司及成熟公司都很重要的思维、 工作方法。
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第一步
确定新创公司的市场在哪里 这里一是要搞清楚市场是什么？再一个是在市场 中的价值链的哪一端？确定自己的市场在哪里，才能 比较谁和你竞争，你的机遇在哪里？
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第五步
找出新创空间机遇 供应商如何去覆盖市场中的每一块？从这里能找 出一个商机，这就是新创公司必需要做的这一块。这 样分析后最大的好处是，在关键购买因素增长极快的 情况下，供应商却不能满足它，而新的创业模式正好 能补充它，填补这一空白，这也就是创业机会。这一 点对创业公司和大公司是同样适用的，对一些大公司 的成功的退出也是适用的。对新创公司来讲，这一点 就是要集中火力攻克的一点，这也是能吸引风险投资 商的一点。
模式一：评估与澄清
对于我们最早的祖先而言，这四种基本思考模 式中，最重要的一种，便是在面临纷乱状况时，
能够评估、澄清、分类，以及赋予秩序的那一
种。人类能够把一个复杂的状况，依其组成要
素分割为各个部分，并且决定应该采取什么行
动，以及何时和由谁来完成这些行动。他们能
够设定优先顺序，并交派任务。
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模式二：成因与结果
企业战略是企业面对迅速变化的经营环境， 为求得长期的生存和发展而对企业进行的总体
性规划。企业战略在充分分析企业和环境的关
系的基础上，确定企业的发展方向、竞争策略
和经营范围，使企业能充分利用环境中存在的
各种机会，从而在竞争中始终处于领先地位。
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结构(Structure)
组织结构就是表现组织各部分排列顺序、空间 位置、联系方式、聚集状态的一种模式，以求 有效地把组织的各部分聚集起来，为实现共同 的目标而努力。组织结构是为战略的实施而服 务的，不同的战略需要不同的组织结构与之对 应，组织结构必须与战略相协调。
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第三步
找出市场的需求点 在对市场各种因素进行分析之后，就很容易找出 该市场的需求点在哪里，这就要对市场进行分析，要 对市场客户进行分类，了解每一类客户的增长趋势。 如中国的房屋消费市场增长很快，但有些房屋消费市 场却增长很慢。这就要对哪段价位的房屋市场增长快， 哪段价位的房屋市场增长慢做出分析，哪个阶层的人 是在买这一价位的，它的驱动因素在哪里？要在需求 分析中把它弄清楚，要了解客户的关键购买因素，即 客户来买这件东西时，最关心的头三件事情、头五件 事情是什么？
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价值观（Shared Vision ）
就是组织今体成员对组织的战略。目标和宗旨 的共同认识，是企业对存在意义、经营目标等 问题的基本观点以及评判企业和员工行为的标 准。共同的价值观是企业文。体制化的核心， 不仅决定了企业发展的方向和企业的特征，而 且直接，影响到企业和员工的行为以及企业战 略目标的实现，进而影响着企业竞争力的提升。
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第七步
风险投资决策 以上七点做为商业机会的分析，大小公司都可以 运用，这第七点就是针对VC(风险投资商)的。VC主要 看投资的增值能力，什么时候投，投多少？这要结合 VC自身的财务能力、公司的背景、经历。VC投的不光 是钱，他是需要考虑各方面的因素的。
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管，他们要有无限的热情。 你必须给予一个管理团队一些共同的准则和程序，以 便收集、分担和使用资料来解决问题、做成决策，并 确保组织的前途。 不过，团队精神的产生，必须建立在有能力孕育团队 的精神经验之上。
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第2号麦肯锡分析元素
4W思考模式
发生什么事？（WHATS GOING ON？）
这事为什么发生？（WHY DID THIS HAPPEN ？）
麦肯锡分析
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关于麦肯锡
美国麦肯锡公司，由 Mckensey 先生 创建于1926年，是当今世界著名的决策 咨询机构。半个世纪以来，麦肯锡一直 高踞全球10大超级咨询公司排行榜之首。
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内容概述
第一篇：麦肯锡理性思考
第二篇：麦肯锡7S模型
第三篇：麦肯锡7步分析法
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第一篇：麦肯锡理性思考。
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第1号麦肯锡分析元素
第二种理性程序叫作“问题分析”。它
的基础便是思考模式，它使我们能够实
际的找出、描述、分析、以及解决某一
状况。
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第三步：决策分析
第三种理性程序，则是以做选择的思考 模式为基础，称为“决策分析”。运用 这一程序，我们可以分析做成这个决策 的理由，并检视其目的。我们可以分析 达成这个目的的几个可供选择的途径， 可以分析每一个选择方案的相对风险。
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第四步：潜在问题分析
第四种理性程序的基础，是基于我
们关切未来事件—也就是将来会变
成什么样，以及可能会发生什么事，
我们称之为“潜在问题分析”。
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第4号麦肯锡分析元素
组织焦距法与个人焦距法
组织焦距法是最高管理当局为了某些 特殊的事项而引进理性程序。而个人焦 距法则是组织先选一群相当数量的使用 者，让他们用“理性程序”来工作，并 解决他们责任范围内的有关事项。
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第四步
做市场供应分析 即多少人在为这一市场提供服务，在这一整个的 价值链中，所有的人都在为企业提供服务，因位置不 同，很多人是你的合作伙伴而不是竞争对手。如在奶 制品市场中，有养奶牛的，有做奶产品的，有做奶制 品分销的。如公司要做奶制品分销，那前两个上游企 业都是合作伙伴。不仅如此，还要结合对市场需求的 分析，找出供应伙伴在供应市场中的优劣势。