流程长效管理机制

建立健全长效管理机制·全面提升企业流程建设企业在内部建立这么多的管理体系和制度，其根本目的是更好地满足客户及利益相关者的需求，同时符合法津法规的要求。因此，企业各种管理制度最终应构成一套“端到端的流程”。“端到端的流程”是指为了满足来自客户、外部监管机构及利益相关者需求的一系列连贯、有序的活动的组合。而“管理体系孤岛”恰恰使得企业“端到端流程”中产生了很多的断点，这些断点直接带来了一系列的管理问题。“管理体系孤岛”的现象从而避免其所带来的问题，就需要在企业内部引入流程管理的理念和方法，并用流程管理来实现企业内部管理体系的整。所有的企业，无论行业和规模，无论是否实现了流程管理，业务流程都是必然存在的。这些客观存在的业务流程类似贯穿于人体的神经系统，而业务流程管理的目标就是完整一致地贯彻企业战略目标，并在日常运营活动中对战略加以支持。因此，建立一个流程的成效管理机制势在必行。

检验长效管理的效果，主要应体现在以下四个方面：一是长效管理的制度是否健全。俗语说，没有规矩不成方圆。只有把制度建立健全起来了，才能使管理有章可循。用制度促管理，就会起到规范和强制推动作用。二是长效管理的措施到不到位。措施是长效管理的具体实施手段。三是长效管理的责任是否明确。长效管理问题归根到底是一个“责任”问题。只有树立强烈的责任意识，在其位，谋其政，尽其职，敢于负责，勇于负责。四是长效管理的监督机制是否强化。在

完善长效管理制度的同时，更要进一步强化监督机制。对长效管理制度的实施，每一个执行者，责任不但要明确，而且必须落实到位，否则，制度就会成为一纸空文，流于形式，陷于空谈。因此，监督显得尤其重要。根据公司的实际情况，提出以下几个方面意见：

完善制度，形成长效管理的保障

企业要建立一套切实可行的制度，要明确建立制度的范围，确定制度的类别，理顺制度的结构，全面清理各级各项工作制度和规定，对一些过时的要废止，以不断完善和制订适应新形势、新任务的管理制度。目前，我亟待完善的制度有，督查督办制度、绩效考核制度等。运用载体，形成长效管理的依托

把ISO9001质量认证体系作为流程建设的载体，用长效机制推进流程建设。公司建立全员岗位责任体系，明确内部各部门、岗位的办事项目、内容、程序、期限、权限和责任；将每个操作步骤都输入计算机，随时监控、核查，并可追究有关人员的过错责任。有效地利用ISO9001的流程控制手段主要体现在以下几个方面：首先是指定一个统一的流程管理机构。流程管理职能部门并不是要负责设计具体的流程，而是负责实现管理体系的整合及规范化。其次是，规定一套统一的流程描述规范。不同的人在描述同一个流程时，或者同一批人在不同的时间点描述同一个流程时，由于没有一套强制统一的描述语言，就会出现流程描述的差异。比如，同样对于“供应商询价”这个流程节点，有的时候可以描述成“向供应商询问材料价格”，有的时候可以描述成“向供应商询价”。因此，流程管理职能部门的首要工作就

是要制定一套本企业统一的流程描述规范和语言，并强制和监督大家执行。第三是，梳理一套统一的流程手册和岗位职责。通过业务流程这个桥梁将各种管理思想和理念整合在一起并落实到每一个具体的流程步骤上去，从而使得各种管理思想能够真正落地是梳理一套统一的流程手册和岗位职责的根本目的。明确清晰地告诉员工应如何正确地做事，这是精细化和标准化管理的需要，也是企业管理优化和提升的基础。最后是，建立一个统一的信息化流程管理平台。所谓统一的信息化流程管理平台指企业所有的业务流程都必须在此平台上建立、修改和发布。企业所有的流程手册和岗位职责也必须通过这个平台自动生成。这样可以借助IT技术有效地避免不同管理体系之间的不协调和冲突，并实现管理体系的整合。事实上，没有信息化管理平台加以支撑，全凭人工管理来实现上述所谓的流程管理理念还是比较困难的。但是ISO9001并不是企业管理的全部，企业还应根据各种管理需要建立诸如企业内控体系、供应链管理体系、设备维护管体系等等。同时，为了持续提高竞争能力，企业还会不断地吸纳和应用各种新的管理理念与方法，这些理念和方法的引进一般都以项目实施的形式展开，并随着项目的结束而给企业留下一套套新的管理流程。

有效协同，形成长效管理中的执行力

有制度就得落实和执行，否则再好的制度就成为一纸空文。在制度建设工作过程中，要严格操作程序，遵守管理规定，健全保障体系，让制度管事，切实提高办事效率。一要规范运作程序。要建立责任制

和责任追究制，全面推行岗位责任制、首问责任制、失职追究制等制度。强调程序控制，如以制度流程图的形式，明确按程序办事的具体要求。要严格工作纪律，不论哪个部门、在哪一个岗位、在哪一个层次，就应该负责相应的工作，履行相应的职责，出了问题不但要追究责任人的责任，而且要视情况追究相关领导的责任。二要健全监督管理机制。资金管理中心，积极发挥职工代表大会的作用，并且建立监督约束制度，形成全员参与管理监督的格局。三要保证督查质量。建立领导督察、中层督察和基层督察三级督察体系，确定督察考评部门的职责、督察内容和督察工作程序；明确监督检查方式、内容和对监督检查结果的处理原则，使商业企业自我约束的机制进一步完善。领导机构和职能部门要积极查找内部管理制度运作过程中的漏洞与缺陷，剖析应作不作、有章不循等问题，确保各项规章制度既严密有效、杜绝管理漏洞，又科学合理、避免繁琐低效。

绩效考评，形成长效管理的动力

长效管理能不能做到持久长效，解决好管理动力问题是关键。只有形成长效管理的动力，才能使管理者从被动管理变为主动管理，从而形成必须管好、只能管好和不能不管好的机制。而强化绩效考评，是解决管理动力的根本途径。在绩效考评解决管理的动力问题上，必须做好以下几方面的工作:一是严格制定考评规范。二是严格按规范考评和奖惩。严格按考评规范操作，该奖则奖，该罚则罚，不搞变通，不打折扣，形成上下一体的监督管理机制。三是切实对考评做到客观

公正。奖惩考评规定能不能起到应有的作用，真正激发管理者的工作动力，在很大程度上取决于考评方式能不能客观公正、公开透明。自主优化，形成长效管理的补充

公司级流程优化项目就是通过公司高层的支持，对关键的主干流程进行改良升级。自主流程优化项目就是通过各中心部门自己的力量对颗粒度相对比较小的流程进行改良升级。公司级流程优化项目，它的特点就是针对性及时效性非常强，它是从公司层面专门研究和解决特定问题。但自主流程优化项目与其有很大不同，主要表现在：首先，项目产生的方式不同。公司级流程优化项目主要由流程管理部门或者公司相关特定组织比如效率小组站在公司层面，对当前整体运营进行分析后得出，一般是在年度计划中就完成所有项目规划。而自主流程优化项目来源于各级流程所有者，随时提出，随时组建项目组解决，属于自发行为。其次是，项目管理方式不通。公司级流程优化项目需要公司高层的参与，通过较成型的、标准化、模块化的流程项目管理方法工具展开。而自主流程优化项目颗粒度不一、性质不一、问题涉及面广、参与人员面广、对流程项目管理经验相对不足、需要发挥更多的主观能动性。