万科的效率及执行力分析

相对清晰的员工发展空间
员工职业发展路径——专业系列；管理系列
13学习发展纬度－ 许青川.ppt
绩效评估体系
人均管理面积分析、对比
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万科优秀做法介绍——主要内容
持续改进的自我完善机制
向标杆学习——考察计划；多角度诊断与治疗——外部调查、内部沟通 巩固产品创新能力——产品库
各职能部门月（周）例会：目的是通过沟通协调，解决系统建设、专业提 升、经验分享、工作安排等方面问题，由各职能部门第一负责人主持，部 门全体参加；会议内容必须包括（1）通报上月本部门三级计划执行情况； （2）讨论确定下阶段本部门工作方向和计划。 20级项目决策体系：对项目开发全生命周期中公司层面的所有关键决策进 行了标准化，在其之下，还应有各业务部门内部、或跨专业的部门层面 “项目决策体系”。
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Avaya的IP语音通信解决方案，实现了万科总部与遍布全国20多 个地区分支机构的高效连接。万科可从总部对整个公司通信网 络进行集中式的单点管理，总部和分公司之间实现统一的通信 和运营，并且可以轻松快捷地将新建分公司纳入通信网络。新 系统将为万科业务的快速增长提供通信支撑，帮助万科提升运 营效率，并更好地服务于客户 万科总部和各分公司采用统一编排的分机号码。员工想找任何一 位同事，只要拨一个四位的分机号码就可以。关键职位的员工还 可以使用分机/手机联动功能，以进一步提高服务水平。该功能 支持来电时分机与手机同时振铃，以确保用户不会漏接任何重要 来电
4.3项目运营的考核 4.3.1 项目营运指数累计计算，每季度将分别公布项目运营指数、项目开发能力指数、项目经营能力 指数、现金流完成指数。每月只公布项目开发能力指数、项目经营能力月度指数；各项目运营指数 分别由集团项目管理部、财务管理部、资金管理中心负责计算和监控，每月8个工作日前由集团财务 管理部统一综合计算，并公布。
从项目运营谈万科效率
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从项目运营谈万科效率——主要内容
项目运营管理
经营计划管理 经营计划外项目周报
通过比较、分析，不断寻找改进机会
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万科优秀做法介绍——主要内容
灵活、快速的反应机制
不断完善的信息化平台； 重要信息通报制度
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其指数为计算结果的对照值。
4.3.2 每年第四季度的项目运营能力指数，作为年度项目运营管理的评估值。多项目操作的公司，其公司 运营能力将综合各项目的运营情况进行评估，并进入集团BSC的考核体系。
4.3.2.1 多项目操作公司运营能力评估方法： n1 n2 (∑ ai +0.5 ∑ bi)/(n1+0.5n2) i=1 i=1 其中，ai为已到计划开盘时间之后或实际已开盘之后的项目，n1为该类项目的个数； bi为已到计划开盘时间之前或实际开盘之前的项目，n2为该类项目的个数；
（项目回款超出计划0%～9.9%） -5%～-0.1% （项目回款低于计划5%以内） -10%～-5.1% （项目回款低于计划5.1%～10%） -15%～-10.1% （项目回款低于计划10.1%～15%） -20%～-15.1% （项目回款低于计划15.1%～20%）
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3 2 1
+20%～+16.1%
4.2.4 项目经营能力：表示本年度项目实际项目销售利润与计划的差异 =（项目年度累计实际销售利润 -项目年度累计计划销售利润）/项目年度累计计划销售利 润
项目年度累计实际销售利润 =项目年度累计实际销售金额×（1―营业税金及附加率）－ （项目年度累计实际销售面积×单位动态成本）―项目年度累计销售费用 项目年度累计计划销售利润=项目年度累计计划销售金额×（1―营业税金及附加率）― （项目年度累计计划销售面积×单位目标成本）―项目年度累计计划销售费用 项目销售利润按照实际签约口径计算；
0%～+9.9%
（项目盈利超出计划0%～9.9%） -5%～-0.1% （项目盈利低于计划5%以内） -10%～-5.1% （项目盈利低于计划5.1%～10%） -15%～-10.1% （项目盈利低于计划10.1%～15%） -20%～-15.1% （项目盈利低于计划15.1%～20%）
0%～+9.9%
严肃会议纪律：会议主持人在会议正式召开前，应检查并公布人员 出席情况，对迟到或未出席人员进行原因说明。
如有需管理层参加的会议，在发起会议约会时，应同时抄送与会管 理层的业务秘书、行政秘书知悉。 如非出于信息保密的考虑，所有公司级、片区级、部门级会议的约 会和纪要，均需要抄送相应公司的计划信息组全体。
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项目运营与计划管理
发挥信息化系统优势，明确可量化指标，强化运营管理。 用心构筑美好生活 2014-10-9
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项目运营与计划管理
计划沟通会
项目启动 KPI指标体系 项目运营
年度计划重大节点考核 年度计划管理
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4.2.3项目开发能力：表示年度内项目各期实际开发重要时间节点与计划时间的相对偏差 =∑年度各期{（项目规划方案获得政府批准日期 - 计划日期) + （项目施工图获得政府批准日期 计划日期) + (项目实际主体开工日期 - 计划日期) +（项目实际开盘日期 - 计划开盘日期）}/ 365
0%～-7.9%
(四大节点累计提前0--30天) +4%～+0.1% (四大节点累计完成超出计划1天～15天) +8%～+4.1% (四大节点累计完成超出计划16天～30天) +12%～+8.1% (四大节点累计完成超出计划31天～45天) +16%～+12.1% (四大节点累计完成超出计划46天～60天)
4.2.6运营指标的详细计算及说明： 4.2.6.1未到计划时间节点以及该项工作实际未发生的，不计算当月或当季的运营能力指标。 4.2.6.2项目运营能力指数=⊿1*项目开发能力指数+⊿2*项目经营能力指数+⊿3*项目现金流季度 完成能力指数 当项目实际运营未到计划开盘时间或实际未开盘时，⊿1=100%，⊿2=0%，⊿3=0% 当项目实际运营已到计划开盘时间之后或实际已开盘之后，⊿1=30%，⊿2=40%， ⊿3=30%； 当项目处于最后一期阶段，无开发计划时，⊿2=50%，⊿3=50%；
市场信息研究——读报会；内部资讯日报
联动机制——职能部门之间的同步协作
02财务纬度－袁旭 俊20071224.ppt
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万科优秀做法介绍——主要内容
wenku.baidu.com
工作环境与效率
轻松的工作环境；员工关怀；
下午茶；洽谈区；阅读角；
战略宣讲与培训
目标与行动沟通 学习与发展培训
12学习发展纬度KPI 汇报－张洋.ppt
-25%～-20.1%
（项目回款低于计划20.1%～25%） -30%～-25.1% （项目回款低于计划25.1%～30%） -35%～-30.1% （项目回款低于计划30.1%～35%） -35.1% （项目回款低于计划35%以上）
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其指数为计算结果的对照值。
流程优化——流程与信息管理部；流程改进团队——绿带培训
合作资源维护 架构优化——项目经理部过渡到事业部； 引进专业资源——专家向资源整合者的过渡
关于2008年重大举 措的思考(袁伯银)071224.
10内部流程纬度－ 吴家伟.ppt
07内部流程纬度－ 朱怀宇.ppt
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(四大节点累计完成超出计划61天～75天) +24%～+20.1% (四大节点累计完成超出计划76天～90天) +33%～+24% (四大节点累计完成超出计划90天～120天) +33%以上 (四大节点累计完成超出计划120天以上)
-25%～-20.1%
（项目盈利低于计划20.1%～25%） -30%～-25.1% （项目盈利低于计划25.1%～30%） -35%～-30.1% （项目盈利低于计划30.1%～35%） -35.1% （项目盈利低于计划35%以上）
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其指数为计算结果的对照值。
4.3.2.2 新城市新项目的运营能力评估： 新城市新项目在第一年度内，未有结算计划的，其运营能力不进入集团BSC的考核体系。 4.4有关BSC的考核办法，集团人力资源部将颁布详细办法,关于项目运营指标计算及考核办法的说明及解释， 由集团财务管理部和人力资源部负责。
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4.2.5项目现金流完成能力 =（项目年度累计实际回款-项目年度计划累计回款－项目年度累计超计划付款）/项目年度计划累计 回款 项目年度累计超计划付款=项目年度累计实际付款－项目年度累计计划付款 项目年度累计超计划付款最小值为0，项目年度累计实际付款小于项目年度累计计划付款时按最小 值0计算； 项目开发能力、项目经营能力、项目现金流完成能力，均为实际操作与计划的偏差
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职责：由集团项目运营委员会负责根据各一线公司各项目运营计划及实际实施情况，对一线公司的项目 运营能力进行评估和考核。
过程控制
4.1.考核依据 4.1.1 项目的运营管理考核以集团批复的项目年度运营计划为考核依据，项目三年期滚动运营计划不作 为项目运营指数计算考核。
4.2.考核方法 4.2.1每季度将各项目的运营计划与实际执行情况进行偏差分析，形成项目运营能力指数。 4.2.2项目营运能力指数：表示以项目为基本单位，项目在开发计划、盈利水平、资金流等方面的实际操 作，与计划比较的相对差距。项目运营能力为综合指数，由项目开发能力、项目经营能力、项目现金流 完成能力三个指标加权平均形成。
公司级业务决策会、汇报会：一个或几个部门就某一专题提出议案由总经 理层进行决策，或就相关业务进展向公司管理层进行汇报。
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万科优秀做法介绍——主要内容
不断改进的会议体系
除“20级项目决策体系”相关会议外，其他所有公司级会议的召集 部门默认为总办（包括战略务虚会、月度经营管理例会、公司级业 务决策会/汇报会）。“20级项目决策体系相关会议”的召集门以 《北京万科项目开发基本流程图》中的要求为准。“片区级会议” 的召集部门默认为各片区，“部门级会议”则由各部门分别组织召 开。 提高沟通效率：除有明确要求（标准化）的会议外，其他会议的准 备材料应尽可能简化，倡导“白板文化”，提高沟通效率。
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上海公司08年重大举措
根据战略发展目标研究资源需求，对社会资源排序，匹配分析，引进培养； 注重合作伙伴满意度；通过战略合作关系巩固合作基础，通过资源优势实现管 理升级；
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关键绩效规划与分解
项目运营与计划管理
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其指数为计算结果的对照值。
对应 指数
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开发能力计算结果
经营能力计算结果
现金流完成能力计算结果
-8%及更低(四大节点累计提前30天以上)
+10%以上(包括∞)（项目累计盈利超 出计划10%以上）
+10%以上(包括∞)（季度累计项目回款 超出计划10%以上）
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8 7 6 5
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万科优秀做法介绍——主要内容
注重细节的管理理念
岗位设置 鼓励创新与协作——V分、K分
不断改进的会议体系
会议分级、会议纪要管理 会议决议跟踪
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万科优秀做法介绍——主要内容
不断改进的会议体系
战略务虚会：目的是就公司发展规划、管理举措、组织变革、流程优化、 人力资源等战略性课题等进行探讨。与会人员为北京公司管理层全体。 月度经营管理例会/总经理办公会 ：目的是对公司月度经营管理状况进行 总结与探讨，与会人员为北京公司管理层全体及各专项报告汇报人。 各片区（各项目）月度运营例会：目的是通过分析各项目月度整体运营状 况，解决项目阶段性存在的问题，明确下阶段工作目标；由片区第一负责 人主持，片区管理层、片区内各业务部门第一负责人、北京公司相关职能 部门第一负责人、片区及北京万科计划信息人员参加。