绩效管理与评估方法
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其核心是部门的绩效改进，管理者通过改进绩 效管理，实现绩效改进
由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键
• 设置合理的部门绩效目标 —— 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用
• 设置合理的员工个人绩效目标 —— 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标
• 改善部门运作方式和流程
（主观性） （客观性）
来自百度文库
内因
一、绩效评估概述
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。
绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)
今天研究的问题：
一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应
解决办法
优点：
• 下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理 效果
• 激励管理者注意员工的需要，改进工作方式 • 有利于听取员工的意见
缺点：
• 员工可能担心遭到报复 • 在小部门中对评价者保密很困难 • 容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些
原则
考核执行者：同事
优点：
• 同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的 作出评价
• 同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素 • 认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入 • 同事评价包含各种观点且不针对某一员工
缺点：
• 实施评价需要大量时间 • 区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难 • 同事评价中可能会有私心 • 没有让人们严格遵守规定的动力
考核执行者：专业人事（人力资源管理者）
考核 执行者：自我
优点：
• 员工处于评价自己业绩的最佳位置 • 能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进 • 自我评价会使员工变得更加积极和主动
缺点：
• 寻找借口为自己开脱 • 隐瞒或夸大实际情况
• 建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立 科学有效的考核方式
• 为综合反映360度绩效反馈法中每个评价者的 评价结果，公司要使用加权业绩考核评估，对 每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力 争做到客观公正。并建立有效的评价体系保证 其有效执行
2、绩效的含义
（1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
=工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同
的含义
3、绩效改进的含义
对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义： （1）管理者个人的绩效改进 （2）管理者所管辖员工的绩效改进 （3）管理者所管辖部门的绩效改进
优点：
• 能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论 • 对某些不易考核的项目实行量化
缺点：
• 需投入较多的时间和精力 • 有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入 • 人力资源管理者对部门实际情况不了解
考核执行者：外部人员
优点：
• 能够监控外勤人员的行动 • 能够加强与顾客、供应商的联系
缺点：
• 在操作上有一定的困难 • 有不能控制的外部因素，结果可能失真
正式评估的不足
• 给领导和员工带来压力 • 领导可能由于担心某些员工对评定结果
不满而过高的评价他们的业绩 • 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不
当，不但不能解决问题，还有可能带来 新的麻烦。
（二）含义
1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种
手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估 的过程
人力资源程序
结果与行为
威胁性
推动性
与报酬直接相关
持续改进与报酬关联
二、谁将参与绩效评估
绩效管理中各自的角色
公司人力资源部
考核制度的制定
部门管理者
考核制度的细化
（考虑部门的特色）
HR及管理者共同的责任
考核标准的建立
（落实到每个职位）
各级管理者
绩效管理的实施
（计划、交流、观察、评价、沟通）
考核执行者：直接领导
工作目标确定 OBJECTIVE SETTING
理解 Understanding
挑战 Challenge
双方同意的任务 Accepted Role
现实 Realities
目标 Objectives
有限期的契约 Periodical Contract
实施计划 Action Plans
目标
Targeted Goals
优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作
业绩 （2）直接领导对特定的单位负有管理的责任 （3）下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连
缺点：（1）直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，
而忽视其它的方面 （2）直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而
操纵对员工加薪和提升决策的评价
考核执行者：下属
• 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制， 考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造 一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的 前提和基础，是绩效考核的生命线。
• 在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度 信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对 考核者进行系统的培训
三、工作绩效管理
目标确定 OBJECTIVE SETTING
• 工作绩效方面的信息有助于企业作出晋 升与工资方面的决策
• 它为管理者与下属提供了一个相互沟通 的机会
• 有助于强化下属的正确行动、改正低效 率行为
• 工作绩效评价有助于企业制定员工职业 发展规划
绩效管理重点的改变
旧重点
新重点
判断式
计划式
评价表
过程
寻找错处
问题解决
得—失（WIN-LOSE） 双赢（WIN-WIN）
优先处理 Priorities
资源分配 Resources Allocation
（三）绩效性质
1、绩效的多因素性
技能S
激励M
环境E
绩效P
外因
机会O
图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与 环境四变量的函数
激励 (MOTIVATION)
• 一条腿的鸭子故事 • 领导工作风格
2、绩效的多维性 3、绩效的动态性
（四）为什么要对工作绩效进行评估
由员工绩效改进来实现部门绩效改进的关键
• 设置合理的部门绩效目标 —— 对上级目标有继承性 对部门现状有牵引作用
• 设置合理的员工个人绩效目标 —— 员工个人绩效目标之和=部门绩效目标
• 改善部门运作方式和流程
（主观性） （客观性）
来自百度文库
内因
一、绩效评估概述
一、绩效评估在人力资源管理中的地位
人力资源管理模式
工作岗位说明
工作岗位评估
目标确定
绩效管理与评估
薪酬政策
人力资源开发
组织机构原理
绩效评估方法
选拔、激励和 培训员工的方法
如何激励员工
绩效管理方法
图：绩效评估是人力资源管理的核心内容
你知道吗？
由丹—布兰斯特研究会进行的一项 调查表明：管理人员最不愿意做的 工作第一项是解雇员工；第二项就 是正式评定员工的工作业绩。
绩效管理与评估 (Performance Management and Appraisal)
今天研究的问题：
一、绩效评估概述 二、谁将参与绩效评估 三、工作绩效管理 四、工作绩效合同 五、设计有效的绩效评估制度 六、绩效评估的一般程序 七、绩效评估的方法 八、绩效评估中可能出现的问题及相应
解决办法
优点：
• 下属处于一个较为有利的位置来观察他们领导的管理 效果
• 激励管理者注意员工的需要，改进工作方式 • 有利于听取员工的意见
缺点：
• 员工可能担心遭到报复 • 在小部门中对评价者保密很困难 • 容易使管理者为了博取下级的好感而放弃管理的一些
原则
考核执行者：同事
优点：
• 同事对任何人彼此的业绩更为了解，因而更能准确的 作出评价
• 同事的压力对长远来说是一个有力的促进因素 • 认识到同事评价，员工会表现对工作的更加投入 • 同事评价包含各种观点且不针对某一员工
缺点：
• 实施评价需要大量时间 • 区别个人和小组的贡献会遇到很大的困难 • 同事评价中可能会有私心 • 没有让人们严格遵守规定的动力
考核执行者：专业人事（人力资源管理者）
考核 执行者：自我
优点：
• 员工处于评价自己业绩的最佳位置 • 能客观评价自己业绩并采取必要措施进行改进 • 自我评价会使员工变得更加积极和主动
缺点：
• 寻找借口为自己开脱 • 隐瞒或夸大实际情况
• 建立以目标管理为导向的绩效评价过程，确立 科学有效的考核方式
• 为综合反映360度绩效反馈法中每个评价者的 评价结果，公司要使用加权业绩考核评估，对 每个评价者的考核结果给予不同的权数，以力 争做到客观公正。并建立有效的评价体系保证 其有效执行
2、绩效的含义
（1）绩效=结果+行为/素质 （2）绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）
=工作业绩 绩效的含义非常丰富，在不同的情况下，绩效有它不同
的含义
3、绩效改进的含义
对于管理者来说，绩效改进有三方面的含义： （1）管理者个人的绩效改进 （2）管理者所管辖员工的绩效改进 （3）管理者所管辖部门的绩效改进
优点：
• 能够发挥专业人事的专长得出较为可信的结论 • 对某些不易考核的项目实行量化
缺点：
• 需投入较多的时间和精力 • 有的公司部门不愿意人力资源部门人员介入 • 人力资源管理者对部门实际情况不了解
考核执行者：外部人员
优点：
• 能够监控外勤人员的行动 • 能够加强与顾客、供应商的联系
缺点：
• 在操作上有一定的困难 • 有不能控制的外部因素，结果可能失真
正式评估的不足
• 给领导和员工带来压力 • 领导可能由于担心某些员工对评定结果
不满而过高的评价他们的业绩 • 评价工作如果缺乏充分的准备或组织不
当，不但不能解决问题，还有可能带来 新的麻烦。
（二）含义
1、绩效评估 绩效评估是指企业的各级管理者通过某种
手段对其下属的工作情况进行定量与定性评估 的过程
人力资源程序
结果与行为
威胁性
推动性
与报酬直接相关
持续改进与报酬关联
二、谁将参与绩效评估
绩效管理中各自的角色
公司人力资源部
考核制度的制定
部门管理者
考核制度的细化
（考虑部门的特色）
HR及管理者共同的责任
考核标准的建立
（落实到每个职位）
各级管理者
绩效管理的实施
（计划、交流、观察、评价、沟通）
考核执行者：直接领导
工作目标确定 OBJECTIVE SETTING
理解 Understanding
挑战 Challenge
双方同意的任务 Accepted Role
现实 Realities
目标 Objectives
有限期的契约 Periodical Contract
实施计划 Action Plans
目标
Targeted Goals
优点：（1）直接领导通常处于最佳位置来观察员工作
业绩 （2）直接领导对特定的单位负有管理的责任 （3）下属的培训与开发与管理者的评价紧密相连
缺点：（1）直接领导可能会强调员工业绩的某一方面，
而忽视其它的方面 （2）直接领导可能并不完全了解员工的绩效，而
操纵对员工加薪和提升决策的评价
考核执行者：下属
• 整个评价体系中最重要的是建立评价会见机制， 考核执行者应不断地保持与员工的交流，创造 一个公开的环境。双向沟通是考核双方双赢的 前提和基础，是绩效考核的生命线。
• 在360度反馈评价系统中，参与者之间的高度 信任和对他们的培训是必需的，因此组织要对 考核者进行系统的培训
三、工作绩效管理
目标确定 OBJECTIVE SETTING
• 工作绩效方面的信息有助于企业作出晋 升与工资方面的决策
• 它为管理者与下属提供了一个相互沟通 的机会
• 有助于强化下属的正确行动、改正低效 率行为
• 工作绩效评价有助于企业制定员工职业 发展规划
绩效管理重点的改变
旧重点
新重点
判断式
计划式
评价表
过程
寻找错处
问题解决
得—失（WIN-LOSE） 双赢（WIN-WIN）
优先处理 Priorities
资源分配 Resources Allocation
（三）绩效性质
1、绩效的多因素性
技能S
激励M
环境E
绩效P
外因
机会O
图1-2： 绩效因素 P=F（SOME） 此公式说明，绩效是技能、激励、机会与 环境四变量的函数
激励 (MOTIVATION)
• 一条腿的鸭子故事 • 领导工作风格
2、绩效的多维性 3、绩效的动态性
（四）为什么要对工作绩效进行评估