螃蟹效应和大雁效应

螃蟹效应
钓过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了一只螃蟹，必须要记得盖上盖子，多钓几只后，就不必再盖上盖子了，因为这时螃蟹是爬不出来的。

因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每一只都争先恐后地朝出口处爬。

但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，其余的螃蟹就会用威猛的大钳子抓住它，最终把它拖到下层，由另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。

如此循环往复，无一只螃蟹能够成功。

1.介绍
“螃蟹效应”是一种企业伦理的反映，进而表现为不道德的职场行为。

其主要特点是，组织成员目光短浅，只关注个人利益，而忽视团队利益；只顾眼前利益，而忽视持久利益，相互内斗，进而整个团队会逐渐地丧失前进的动力，如此，便会出现1+1<2，而且随着“1”增加到N个，最终的能量“和数”会远小于N，从而最终失去生命力。

这恰如封建社会里各利益集团之间的互相倾轧一样，最终导致朝纲败坏，王朝没落。

企业中也存在着这样的现象，但一般不表现为单个人之间的内斗，因为企业中的权力毕竟不比官场，只是职责的体现，单个的力量过于薄弱，而是结成朋党，以部门之间或几个团体之间的力量进行内斗。

这样的企业一般是有过早期的辉煌，产品在市场上处于垄断地位，一些管理者便昏的头脑，不去思考组织的未来发展战略，而是热心于内部之间的争权夺势，于是企业会在内耗中失去活力。

小人、庸人当道，为巩固自已的地位，他们对贤能者进行排挤、打压、迫害，使整个团队里只存在差于自已及听自已话的人。

自然界的争斗
激励机制与企业文化落后或不健全，使贤能者被同化而缺乏改革进取意识。

不患寡而患不均的平均主义意识作用，眼红他人优秀而自已平庸，出现不配合或玩釜底抽薪的动作。

墨守成规的保守主义者，将平衡与稳定视作第一要务，怕有人打破平衡会产生其它影响而限制进取创新。

踩着别人肩膀往上爬的心理，做出损人利已或损人不利已的事情。

2启发
“螃蟹效应”带来的启发：
螃蟹效应在企业管理中的表现是指，员工与员工之间、员工与老板之间，因为个人利益，而出现的明争暗斗。

企业的各成员因为个人利益，相互排挤与的打压。

最终导致的只能是企业的做不大、与做不强。

3原因
“螃蟹效应”产生的原因在于
1、人总是自私的。

这种自私心理导致了主观倾向，我们总认为自己比别人怎么样，特别是能力相近的人，在职场中总不愿意别人比自己混得好。

这种自私心理是产生“螃蟹效应”的首要因素。

2、与同龄人相比，人总是很好强。

这种好强心理让我们谁也不会服谁，并总想在某些方面超越我们的竞争对手，于是相互间总会形成牵制，有形和无形的争斗就展开了，“螃蟹效应”也就应运而生。

3、人才的聘用制度不健全。

许多企业和政府部门的人才聘用制度不科学，导致合适的人不能进入合适的岗位，许多有能力的却得不到晋升，而一些专攻权
术的人却能平步青云，这是“螃蟹效应”产生的客观根源。

4、权力和责任不能对等。

出现“螃蟹效应”，还在于权力和责任的不对等，权力权力大、职位高，有时承担的责任反尔小了，所以心理上大家都向往权力，都想往上爬，于是一只螃蟹向爬上去，其他的螃蟹总会想办法去阻挠。

5、团队缺乏协作的文化氛围。

从前面几点可看出，要想避免“螃蟹效应”几乎不太可能。

但可用有利于团队建设的理念和文化来引导人产生协作文化，协作的结果会让我们看到1加1大于2的效应，这种效应会让我们的自私的心理得到克制。

企业中形成“螃蟹效应”的主要原因
体制上，员工职业发展通道受阻。

每个进入企业的员工都会对个人在企业的发展作一个规划，包括薪资的提高，职业的晋升（这些均为利益的表现形式）等。

如果员工在遇到职业天花板的时候，要么选择离开，要么实行不正当的手段，对可能影响个人发展的其他个人或团体进行打压；进而会另一种职场现象：“俄罗斯套娃”现象，处于天花板下的员工会选择能力低于自己的下属，从而整个团队能力下降。

所不同的是，“螃蟹效应”更多是对上级和平级，而“套娃现象”则是对下级。

但两个的共同点都是：个人职业发展通道受到了限制，正常的方式无法实现时，便会采用异常的方式。

思想上，员工缺乏市场观念。

如果员工“双小”意识严重（小农意识和小市民意识，两者的共同点是只局限于个人两亩三分地），就会不可避免的出现”螃蟹效应“，而“双小”观念的形成则是因为市场观念的欠缺。

这里讲的市场观念，指的大市场概念，即不是业务部门或市场部门所面对的市场，而是指全员面对市场。

市场的特点是优胜劣汰，适者生存。

所以员工要树立的不是说在企业内部通过各种方式站稳脚跟就可以了，而是要在市场上站稳脚跟。

说得直白一点，即使个人在本公司内部呼风唤雨，出了公司门，说不定个人的能力根本不值一提，因为那不是市场所需要的。

所以没有全员缺乏大市场的概念，不是对外，而只对内，部门之间会相互埋怨，严重的会互相倾轧，互拆墙脚。

战略上，企业缺乏愿景指引。

这里的愿景指的是文化层面，方向性，是企业的灯塔。

企业文化是一个企业的灵魂，引导着整个企业的有机体不断发展。

企业文化的作用是，还体现着将整个团队的注意力集中到一个方向，各方面力量得到整合，从而出现1+1>2。

如果不能从战略层次上建构企业文化，员工意识就会短浅，不会在长期的企业发展中实现个人的发展，而转而进行螃蟹争斗，从眼前的，身边的更容易实现利益的道路上行走。

4如何避免编辑
如何避免“螃蟹效应”：
1．塑造团结协作的企业文化；
2．建立公平、公正、公开的管理制度；
3．建立科学、合理、高效的绩效考核制度；
4．建立完善的人才选拔、任免制度；
5．强化公司的执行力；
6．让“服务”和“人性化”作为我们工作的标准。

在竞争机制中，应避免这种“螃蟹效应”。

竞争面前固然不必讲谦让，但竞争的规则却不容践踏，一旦规则遭到破坏，有序变成了无序，那么，每一个个体都将面临来自四面八方不择手段的攻击，结果就会出现“螃蟹效应”。

1、倡导和弘扬协作的团队文化。

“人”字一撇一捺，靠得就是相互支撑，
有了相互支撑，才可能形成协作，使团队形成一种合力。

因此，要从大环境去倡导协作文化，引导员工在互帮互助中携手前行，这样受益的是团队中的所有个体，并最终实现团队的利益最大化，个人则依托团队的力量得到更好地发展。

2、树立明确而远大目标。

创业难，守业更难说明了在创业时团队有明确的远景目标，团队成员的目标能形成一致。

而守业则容易形成窝里斗，大家会为了各自的利益相互牵制。

因此，发展才是硬道理，因发展能为团队成员带来新的机会，并可增加全新的岗位，拓展了团队成员的成长空间，使团队成员的目标不在局限于仅有的岗位上。

3、建立健全用人制度。

科学的用人制度不但能聘用到适合团队发展的人才，而且能构筑团队良性的环境。

让“板凳来决定脑袋”是可悲，把一个人放在不适合的位置，无论如何也不会为团队带来效益，反尔让适合的人感到沮丧，最终的结果是伤害了群体的感情，同时损害了团
和谐的团队
队的利益。

因此，建立健全用人制度，将合适的人放在合适的岗位，形成能上能下聘用制度，让螃蟹们都能感到公平，他们才不会相互牵制。

4、让权力和责任能够对等。

权力大了，相应地责任也应加大，让团队成员把权力视作一种责任，而不是地位的象征。

谁爬到前面，谁就要有能力和有责任引领团队走出困境，这样才能使团队的其他成员相互推着朝前走。

如果你爬出篓子后，却不想承担引领者的角色，其他的螃蟹是不会信服的，这样他们必然拖你的后腿，让你爬不上去。

5、用唐僧的团队组合来消除“螃蟹效应”。

当出现了“螃蟹效应”，可用唐僧的团队组合来消除其影响，通过人力资源的合理调配，将孙猴子们配置在不同的岗位，各尽其才。

全是一群唐僧或一群孙猴子，这样的团队个体看起来非常强大，但整体却难于运作，可能谁也管不好，因其更容易形成窝里斗的现象，因大家谁也不服谁。

塑造团结协作的企业文化；
建立公平、公正、公开的管理制度；
建立科学、合理、高效的绩效考核制度；
建立完善的人才选拔、任免制度；
强化公司的执行力
钓过螃蟹的人或许都知道，篓子中放了一群螃蟹，不必盖上盖子，螃蟹是爬不出去的，因为只要有一只想往上爬，其它螃蟹便会纷纷攀附在它的身上，结果就是把它拉下来，最后没有一只能够爬出去。

“螃蟹效应”对企业管理的启示：
螃蟹如此，企业也同样，如果员工之间、员工与老板之间经常为了各自的利益而相互算计，或明争或暗斗，甚至想尽办法去破坏或打压，久而久之，企业组
织里就只剩下一群互相牵制、毫无生产力的螃蟹。

相互牵制的螃蟹永远爬不出一尺竹篓，内斗不断的企业难逃“长不大”、“做不强”乃至一朝崩盘的命运。

为什么?这其实是一个企业内部伦理的问题，其实质在于企业的文化。

企业应该避免螃蟹效应，通过硬的制度和软的文化两个方面来倡导团队精神，企业才能得到更好的发展。

雁阵简介
1+1>2
春来秋去的大雁在飞行时总是结队为伴，队形一会儿呈“一”字，一会呈“人”字。

大雁为什么要编队飞行呢？
大雁编队飞行产生一种空气动力学的作用，一群编成“人”字队形飞行的大雁，要比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%的路程，也就是说，编队飞行的大雁能够借助团队的力量飞得更远——协同会增加70%的力量。

大雁的叫声热情十足，能给同伴鼓舞，大雁用叫声鼓励飞在前面的同伴，使团队保持前进的信心——协调会增强组织的信心力。

当一只大雁脱队时，会立刻感到独自飞行的艰难迟缓，所以会很快回到队伍中，继续利用前一只大雁造成的浮力飞行——协调具有吸附力。

一个队伍中最重要的是领头雁。

当领头的大雁累了，会退到队伍的侧翼，另一只大雁会取代它的位置，继续领飞——协调重在配合。

雁阵精神
靠着团结协作精神，才使得候鸟凌空翱翔，完成长途迁徙。

雁阵如此，管理建设亦如此，惟有顽强拼搏、团结协作才能带领企业走得更远、更好。

有了协调共融，阵中大雁就可以收到单独远行所不能有的效果。

在雁阵中，雁阵的飞行是一个过程，其中组织运作的科学性和自身本能协作的精神性不仅具有美国企业管理模式，也全部包含了日本企业管理模式。

通过飞行过程融合协调，实现了美、日“模式”的融合协调，所以雁阵成员才能取得比具有同样能量而单独飞行的大雁多飞70%路程的良好效果，实现管理界一直梦求的最佳效果：即1+1>2。

3应用
雁阵延伸
“雁阵效应”揭示了管理工作中部门行为与全局行为之间的关系：这两种行为是彼此相互影响和相互促进的，全局行为的效能提高离不开部门行为的配合，例如整个雁阵要飞得快飞得省力，必须依靠每个雁子“位移”和“对齐”的配合；而全局行为效能提高后也就能够保证部门行为效能的提高，例如整个雁阵飞得快飞得省力后，每个雁子就可以借助其它雁子的羽翼所产生的空气动力，使自己的飞行更快更省力。

联系我们的企业管理工作，就是要求整个企业的各个部门行为既要服从整个企业行为的要求，各个部门之间又要有协作精神，并通过追求部门行为和整个企业行为的和谐一致，来达到提高工作效能之目的。

雁阵发展
随着国际贸易自由化程度的提高，交通、运输和通讯的发展，生产能力的不断提高，技术进步速度的加快，国际市场的竞争已经进入了一个前所未有的高度国际化和空前激烈的新阶段。

在这个国际竞争新阶段的市场环境里，市场调节资源分配的重要性会更加重要。

从这个角度来看，日本企业的管理模式是需要进行比较根本性的改革的。

从另一方面来看，在新的高度激烈竞争、情况瞬息万变的
市场上，如果决策不做到高度分权，企业对市场的反应迟钝，其成功也是很难想象的。

为了保证分权决策的良好效果，企业的职工必须具有良好的知识和技术素质，具有高度责任心和自觉性。

为了做到这一点，企业内部在劳动分工、利益分配等问题的处理上，都不能再沿袭传统的美国企业的模式，而必须像日本企业那样，吸收工人参加管理，在重大问题的决策上听取第一线普通职工的意见，保障工人在企业中的基本利益，同时加强对工人的培训。

根据市场、企业的具体需要，协调组合美、日管理模式，应需使用，象雁阵一样，不断根据“体力”需求，及时、积极、灵活的变更领头雁，保证“领头雁”位置的模式的“体力”能够一直充沛，实现管理模式的优化组合，保障企业管理的先进性。

简言之，要在新的市场条件下获得成功，新的企业管理模式必须克服美日模式各自的不足，同时取其所长、用其所长，即保障管理的先进性，这样，使职工能来则安心，积极认真地为企业工作；去也容易和愉快，发挥好市场在调动企业分配中的不可替代的作用。