薪酬岗位价值评估 唐
国企改革的理念、文化道路
国企改革的理念、文化道路——由虚入实的选择在国有企业的改革过程当中，有相当一部分人把希望寄托在“产权”、“体制”上头，把精力用在了抱怨、勾兑方面，但成果了了，前景难期。
难道，国企产权和体制改革就真是振兴的唯一途径吗？临渊羡鱼，不如退而结网。
抛却幻想，从问题出发，从管理入手，国有企业一样大有可为。
很多所谓国企“通病”，从体制上顺源头而下解决，当然酣畅完美；但若体制不变，也不是束手无策。
以管理作为着力点，具体问题具体分析，以点带面，也可收到相当成效。
一、理念与文化《基业常青》曾风靡中国，国企也裹入这场追求事业理念的潮流中来。
当时就似雾里看花，现在回头看看，大多数的事业理念都成了口号，对企业的实际成效到底有多大呢？事业理念的根本是人的信仰，企业理念在多大程度上能植根于员工的心里，并且国内企业大多缺乏基础规则和基本管理，生存仍是第一要务。
在残酷的市场竞争中，超然的事业理念缺乏生根发芽的土壤。
比起一套宏大、完整的事业理念体系，更为现实的是建立起与制度、行为紧密结合的措施和氛围，使理念真正转化为实际效力。
从管理入手，解决这个问题的要点是：做实，实到制度；做细，细在身边。
把理念纳入规章制度之中，时刻引导员工的行为。
在重要基础制度中，如薪资制度中向关键岗位倾斜、以职位价值评估和价值贡献决定薪资基础和空间，强调创造价值的理念；岗位因事而设，因职责而设，杜绝因人设岗的现象，强调职责的理念；绩效目标有明确的导向，不同的部门有不同的分值区间，严格执行，强调目标导向的理念；具体管理办法中，例如规范用语、如何接电话、不许在办公场所抽烟、工作时着职业装、不厌其烦、不烦其细。
把理念转化为实在的环境、氛围和文化，激励员工的行为。
办公的环境、开会的方式、领导的言行、同事间的沟通、网站、内刊，都在无声的创造环境，影响着员工的心情和工作动力。
这些看似细微的东西，形成了企业的文化和氛围，无处不在，潜移默化，其作用也许远远大于字面意义的宏伟理念。
浅谈岗位绩效工资制度
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Ｓ ＩＮ Ｅ＆Ｔ Ｃ Ｎ Ｏ ＹＩ Ｏ ＭＡＴＯ ＣＥ Ｃ Ｅ Ｈ ＯＬ Ｇ ＮＦ Ｒ ＩＮ
２１ ０ ０年
第３ ５期
浅谈岗位绩效工资பைடு நூலகம்度
席 晓 林
（ 山供 电公 司 河北 唐
【 摘
唐山
０ ３０ ） ６ ０ ０
要】 岗位 绩 效 工 资 制 度 是 以 岗位 责 任 为 重 点 ， 全 员 绩 效 管 理 为 基 础 ， 以 以考 核 结 果 为依 据 ， 工 的 工 资 收 入 与 其 工作 岗位 、 际 贡 献 员 实
１ 岗位 绩 效 工 资 制 的概 念
工 资 总 额 ＝ 功工 资 ｆ 础 工资 ） 岗位 薪 点 ｘ点 值 ＋ 质 薪 点 ｘ点 年 基 ＋ 素 奖励 工 资＋ 贴 津 从 定 义 上 来 说 ， 位 绩 效 工 资 制 ， 指 以 岗位 为 主 要 实施 对 象 ， 值 ＋ 岗 是 以 － 薪 点 数 为标 准 ， 据 企 业 经 济 效 益 情 况 ， 企 业 结 算 工 资 总 额 确 定 薪 ２４ 薪 点 数 的 确 定 根 按 薪 点 数 的 确 定 ， 根 据 企 业 战 略 需 要 和 现 实 需 要 ， 测 算 和 预 估 可 经 点值 ， 岗位 贡 献 为 依 据 ， 员工 贡献 大 小 为 基 础 ， 定 岗位 劳 动 报 酬 以 以 确 可 的一 种 弹 性 工 资 分 配 制度 。 岗位 绩 效 工 资 制 坚 持 以经 济 效 益 为 中 心 ， 后 由企 业 统 一 确 定 。 其 中 岗 位绩 效 数 的确 定 ， 根 据 等 差 递 减 法 加 大 体 从 以市 场 为导 向 ， 按 劳 分 配 为 主 体 ， 出 岗 位 要 素 在 薪 酬 分 配 中 的 作 岗位 之 间 的薪 点 数 的 差 距 ． 现关 键 岗位 和 重要 岗 位 的 作 用 ， 而 真 以 突 用 ， 理 拉 开 收 入 差 距 ， 入 分 配 向 关 键 岗 位 和 重 要 岗 位 倾 斜 ， 持 正 树 立 岗 位 价 值 的 重 要作 用 。 合 收 坚 岗多 薪 、 变 薪 变 ” 则 ， 励 岗位 人 员 的 内部 正 常 流 动 。 的 特 点 岗 原 鼓 它 ３ 配 套 改 革 是 工 资 标 准 不 是 以金 额 表 示 ， 是 用 薪 点 数 表 示 ： 个 薪 点 的点 值 取 而 每
如何建立科学合理的薪酬管理激励机制与体系
如何建立科学合理的薪酬管理激励机制与体系摘要：随着我国经济的快速发展，企业运用战略性目标已经成为常态。
企业通过不同战略下薪酬管理的实施，不断调整企业内部劳动关系，稳定员工队伍，提高员工专业素质，激发员工工作主动性、积极性和创造性，保障企业市场竞争力。
关键词：科学合理；薪酬；激励机制；有效措施引言在市场经济中,薪酬管理要与企业总体发展战略相契合，有效的开展战略性薪酬管理，不断协调薪酬要素之间的关系，体现出效率和公平的分配原则。
在企业的薪酬分配方面，既要做到科学合理的激励措施，保证员工发挥最大的工作能力，又要避免由于薪酬分配不公平而带来的不良影响。
1、现行激励机制相关问题1.1、激励效果不明显很多企业处于起步状态，却效仿大企业的激励机制，直接问题就是无法兑现对于员工奖金的承诺，承诺成了“画饼充饥”，这样的激励自身就缺乏吸引力，不仅不能起到激励作用，反而造成了不好影响。
1.2、薪酬激励力度不足结合我国多数供电企业薪酬管理制度，若薪酬的固定性较强，长此以往会影响员工的工作积极性。
另外，供电企业绩效考核因缺乏完善的考核机制，员工管理问题逐渐暴露出来，单一绩效考核机制，以及员工自身缺少自制力，都会影响到绩效考核结果的合理性。
进一步说，绩效考核结果会影响员工的薪酬，薪酬高低会反过来影响员工工作情绪。
对此，制订不当或者是单一的绩效机制都不能使得员工获得激励，薪酬激励力度处于较低水平。
1.3、激励手段单一大多数企业在设计薪酬体系时基本薪资设定在差距上都是有限的，多采用现金支付的方式，例如绩效加薪或者奖金的发放。
但从实质上讲，由于绩效加薪会随着员工业绩的不断提高而逐渐增加员工的薪资水平，久而久之，不仅会增加企业的成本，增加自身压力，同时还会在员工中形成一种绩效加薪是员工理所应得的薪资构成，反而丧失了加薪的激励作用；而奖金多数一次性支付手段，无法改变员工薪酬水平，激励作用短暂而有限。
尤其是对于企业关键岗位上的人才，这种单一的薪酬激励方式并不能有效的保留人才，阻碍了企业核心竞争力的保存和提高以及企业利益的最大化。
人力薪酬分析模版
人力薪酬分析模版
人力薪酬分析是企业管理中非常重要的一部分，它涉及到员工的薪酬福利待遇，直接关系到员工的工作积极性和企业的发展。
在进行人力薪酬分析时，我们需要考虑一些关键因素，以确保员工的薪酬福利能够合理、公平地分配。
首先，我们需要分析企业的薪酬结构，包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。
通过对薪酬结构的分析，我们可以了解到不同岗位的薪酬水平是否合理，是否存在着过高或过低的情况。
同时，也可以根据员工的工作表现和贡献来调整薪酬水平，激励员工的工作积极性和创造力。
其次，我们需要进行市场薪酬调研，了解同行业同岗位的薪酬水平。
通过与市
场薪酬进行比较，我们可以确保企业的薪酬水平与市场竞争力相符，避免因为薪酬水平过低而导致员工流失的情况发生。
另外，我们还需要考虑员工的绩效考核和激励机制。
通过对员工的工作表现进
行评估，我们可以根据员工的绩效水平来调整其薪酬待遇，激励员工提高工作绩效，同时也可以通过绩效奖金等激励机制来激励员工的积极性和创造力。
最后，我们需要建立完善的薪酬管理制度，确保薪酬福利的公平和透明。
通过
建立薪酬管理制度，我们可以避免因为薪酬分配不公而导致员工的不满和抱怨，同时也可以让员工对薪酬福利有更清晰的认识，提高员工的满意度和忠诚度。
总的来说，人力薪酬分析模版是企业管理中非常重要的一部分，通过对薪酬结构、市场薪酬、绩效考核和薪酬管理制度的分析，我们可以确保员工的薪酬福利能够合理、公平地分配，提高员工的工作积极性和企业的发展。
岗位价值评估
岗位价值评估
在现代社会中，每一个岗位都具有其特定的价值与意义。
对于企业而言，岗位的价值评估是非常重要的，它能够帮助企业更好地了解员工的工作表现、贡献以及对企业的影响。
通过对岗位价值的评估，企业可以更好地管理和激励员工，提升整体绩效和竞争力。
1. 岗位价值评估的意义
岗位价值评估是一种全面的评估方式，可以帮助企业了解员工在工作中所展现出的能力和表现，帮助企业更好地制定薪酬政策、晋升机制以及培训计划。
通过岗位价值评估，企业可以更加客观地评估岗位的重要性和影响力，从而更好地配置资源和人力。
2. 岗位价值评估的方法
在进行岗位价值评估时，可以采用多种方法和工具，如通过员工绩效考核、工作成果评估、员工反馈调查等方式来收集数据和信息。
同时，也可以借助专业的岗位价值评估工具和模型，如关键绩效指标(KPI)、岗位评估表、绩效评估表等来进行评估和分析。
3. 岗位价值评估的影响
岗位价值评估不仅可以帮助企业更好地管理和激励员工，还可以影响员工的工作态度和表现。
当员工感受到自己的工作价值得到认可和重视时，他们会更加投入工作、提升绩效，为企业创造更大的价值和贡献。
4. 结语
岗位价值评估是企业管理中的重要环节，对于企业和员工都具有重要的意义和影响。
通过科学有效的岗位价值评估，可以帮助企业更好地运营和发展，提升员工积极性和绩效，实现双赢局面。
让我们共同努力，为企业的发展和员工的成长共同奋斗！。
完善以目标导向为原则的绩效管理体系——以唐车公司为例
标的 实现 。本 文以唐 山轨道客车有限责任公司的实际情况， 系统 阐述 了企业中绩 效管理体 系存在的 问题 ， 并且针对这些 问题 ， 借鉴 国
内、 外的先进 经验， 提 出建立有效的绩 效评估与改善体 系的建议。 关键 词： 绩效管理 体 系 改进措施
企业 立于不败之地靠得是核心竞争力 ， 而持 久保持企业竞争力 与活 力， 靠得是机制——提升绩效管理 的质量 已是刻不容缓 。绩效是 指具有 定 素质的员工 围绕 职位 的应负责任所达 到的阶段性结果 以及在达 到
原因在于 ， 他们期 望 自己的工作 结果 能够在薪酬或者职业发展上得到 回 报。目 前公 司薪酬激励体系有待完善 、 员工的职业发展通道 尚未健全 ， 绩 效结 果几乎不对被考核者的报酬 和职位升迁产生任何影响 ， 尤其 目前中
（ １ ） 个 人 岗位 目标 的制 定应 尽可能 具体 、 结 果可评 估 ， 尽可 能量 化 （ 如时间 、 日 期、 金额 、 数量等 ） ， 综合 目标可用阶段或期限表示 ； 任务 量适 度， 即经过努力 能够达成 ； 可 比性 ， 同一岗位 、 不 同的人有可 比性 ， 体现公
平； 挑 战性 ， 目标需要努力才 能达成 ； 必须促进 工作 的改善 ； 上级 目 标 必 须在下级 目 标之前制定 ， 上下 目 标保持一致 眭， 避免目 标重复或断层。
（ ２ ） ￣ ｌ ｆ 强 与各主管和员工之 间的沟通 与理解 ， 在公 司 中为每位 员工 做 出工作 职位说 明书 ， 让员工 对 自己工作 的流程与职责有十分明确的认 识， 也使员 工从 心理意识上进人状态 ， 接 受考 核。不同的岗位 ， 不同的职 责要求 ， 不 同的工作职位说 明书 ， 考核指标也理所当然有 所不 同。 ４ ． 对考核的过程要加强监督指导 ， 提高绩效执行力。 绩效监控是企业 绩 效管理的关键 环节 ， 没有绩效管理的过程控制就没有绩效管理 。依靠 强有力 的管理 信息系统 的支持 ， 实时或定期召 开经 营检讨会 议 ， 找 出经 营管理 中的问题和“ 短板” ， 及时提 出解 决问题 的对 策和措施 ， 加强与相 关组织及 个人的沟通辅导 ， 促进组织 和个 人改进绩效。 尤 其在考核 实行初期 ，人力 资源部 要对各 部门起 到绩效辅 导 、 支 持、 监督 的作用 ， 对指标 的设定 、 考核方法 、 考评 流程 、 等关 键环 节进行 指导 ， 对考核 的信 息进行审核 ， 对考核 的全过程进行 检查监控 。 ５ ． 绩效 激励 。（ １ ） 借助人 力资 源提 升项 目， 建立 完善 的薪酬 管理 体 系， 绩 效结果 与薪酬 紧密挂钩 ， 促使绩 效管理 步入有 序的循 环 ， 建立激 情体 系 ， 激励员 工工作 的主动性 。 （ ２ ） 完善修复《 中层领导干部绩效考核末位下课转岗培训实施办法》 。
薪酬管理与岗位评估
薪酬管理与岗位评估薪酬管理与岗位评估是企业管理中最重要的方面之一，尤其在当今的激烈竞争环境下。
薪酬管理是员工满意度和公司竞争力的直接表现，岗位评估则是薪酬管理的核心。
本文将分别从薪酬管理和岗位评估两个方面做详细介绍。
一、薪酬管理薪酬管理是一家公司制定和实施政策和程序，以管理员工的薪酬，从而做出适当的补偿和激励。
在薪酬管理中，应该遵循以下原则：1. 公平公正：在员工薪资方面，公司应该以公平公正的原则进行考虑和制定。
相似岗位的员工应该得到同等薪资报酬。
如果有不平等的原因，可以进行合理的解释。
2. 端正态度：公司应该端正态度，尊重员工的成就，采取合理的方法，对员工的付出和贡献予以适当的奖励和激励。
3. 主动支付：公司应该主动支付员工薪酬，同时也要及时、准确地进行记录和统计。
尽可能容纳讨论和反馈，允许员工参与决策。
薪酬管理不仅能激发员工积极性，也能有助于吸引和留住优秀的员工，提高竞争力。
二、岗位评估岗位评估旨在确立岗位的相对价值，以便制定符合市场水平、内部价值和成本赔偿的工资标准和奖励。
岗位评估至少涉及到以下步骤：1. 确定评估组：评估组由多个成员组成，负责制定岗位分级标准。
委员会成员应该包括各级主管，人力资源专员和有关员工。
2. 收集数据：收集涉及所有相关岗位的信息，包括任务和工作要求，技能、工作经验、教育水平、特殊需求等。
3. 评价岗位：分析和比较不同岗位，以确定工作的相对价值，并将其组织成一个等级结构。
4. 制定工资体系：根据相对等级，确定基准薪资和晋升和加薪的标准。
通过岗位评估，公司可以确定员工的薪资标准和相应的涨薪标准，使雇用关系更加透明和可预见，降低误解和冲突的机会。
同时，岗位评估也可以帮助制定有效的人力资源策略，保证公司不仅能够吸引大批优秀员工，还能够打造更佳的公司形象。
总体而言，薪酬管理与岗位评估是企业管理中的重要环节，对于企业的发展和人员管理起着至关重要的作用。
因此，管理者必须严格遵循管理原则，在制定薪酬标准和岗位评估时做到公正、公平、透明，并通过与员工的有效沟通，做到引领员工积极进取、和企业共享成果。
唐代政府官员薪酬体系研究
唐 代 政 府 官 员从 政 府 领 取 的俸 禄 主 要 包 括 职
田、 禄米 、 俸钱 三部 分 （ 即现 在 社会 的土 地 、 物 、 实 钱
币 三部 分 ） ，并 通 过逐 渐演 变最 终 发展 成 为 以钱 币
收 入为 主 的方 式 。
１职 田 ．
在 京 的政 府 官 员 。俸 钱 的发 放 在 前 期 由 大理 寺 掌 管 ， 了后 期 则改 由度 支来 掌管 发放 。在京 外 的政 到 府 官 员 ， 是就 地 筹集 和发 放 。它 的前 期来 源 是依 则 靠地 方 各州 县 的公 廨钱 的利 息所 得 ， 期 则来 源于 后
是 由于唐 朝前 期 的 内重 外轻 的关 中本 位政 策所 导 致 。而 后期 则恰恰 相 反 ， 这也 是 由于 安史之乱 之后 ， 国家 的财 政 非 常吃 紧 ，州 县 由于 多 为 藩镇 占据 ， 拒 绝 向 朝廷 缴 纳 税 款 ， 将钱 财 擅 自留 用 ， 致 了 在 京 导
《 议唐 代 “ 朝 ” 署 事 ” 小 坐 “ 的时 间》 赖 瑞 和 的《 唐 、 论
对 于唐 代政 府 官 员 的薪 酬 待遇 问题 ， 以往 的研
究 主要 集 中在 某 个 问题 上 ， 有 比 较 综 合和 系统 的 没
研 究 。本文 通过 对唐 代政 府 官 员为 官期 间薪 酬体 系
《 典》 十 九记 载 了官 员发 放禄 米 的标准 ， 通 卷 例 如 “ 唐定 给 禄 之 制 ， 官正 一 品 ， 七 百 石 ， 大 京 米 钱九
干八 百 ， 从一 品 ， 六百石 ， 米 正二 品 ， 五 百 石 ， 米 钱八 千 ， 二品 ， 四 百六十石 ” ３ 员给禄 的情 况在唐 从 米 。［ １ 官
岗位价值评估评分(DOC)
岗位价值评估评分什么是岗位价值评估岗位价值评估是用来确定一个岗位对企业的价值的一种方法。
通过对岗位所需技能、知识、责任和工作环境等因素进行评估，可以确定一个岗位的相对价值和在薪酬体系中的位置。
岗位价值评估可以帮助企业建立有效的薪酬体系和合理的员工聘用方案，同时也可以评估岗位的需求，为招聘和员工发展提供方向。
如何进行岗位价值评估评分岗位价值评估评分通常涉及以下步骤：1. 确定评估标准评估标准决定了岗位评估的基础。
评估标准应该包括技能、知识、责任、经验、领导能力和个人特征等方面。
通过评估标准，我们可以明确岗位在职能上的价值，便于之后进行细致的评估。
2. 评估工作内容根据设定好的评估标准，对每个岗位的工作内容进行评估。
通过考虑员工的职责、技能、经验、岗位贡献度、工作条件等方面，为岗位进行细致评估，比如通过问卷调查或专业人士来对每个员工填写分析表。
3. 对分值进行定量化通过对评估结果进行加权平均，可以得出每个岗位的得分结果。
然后将得分和对应的级别进行匹配，并将结果整合到薪酬体系中。
岗位价值评估的好处岗位价值评估评分凭借其客观、科学、合理的方法吸引了许多企业的关注。
以下是岗位价值评估所能带来的好处：1. 增加员工满意度通过岗位价值评估，员工可以了解他们的工作是如何决定的，并可以为他们的贡献量得到相应的薪酬报酬。
这可以增强员工的参与度，提高员工的满意度。
2. 创建更公正的薪酬体系岗位价值评估评分可以帮助企业创建更公正的薪酬体系，将员工的薪酬与他们的贡献相匹配，能够鼓励员工工作得更好。
3. 帮助企业建立清晰的招聘和员工发展计划通过岗位价值评估，企业可以更好地识别出不同岗位的需求，这些需求可以指导招聘和员工发展计划的制定。
岗位价值评估评分是一项非常重要的人力资源管理工作。
通过对岗位所需要技能、知识、责任等因素的评估，可以建立有效的薪酬体系，促进员工的发展和企业的成功，提高员工的积极性和满意度。
公共部门职位评价的方法
往辨技 术 协 作总 第 １ ２ ３ １
公共部 门职位评价 的方法
唐艳春 ／ 鸡东 县广播电 视台
摘 要： 职位评价的操作方法可以分为定性方法和定量方法 ， 常 用的方法主要有排序法 、 分等 法、 评 分法和 因素比较法。 排序 法 积 分等法属 于定性方 法 ， 主要侧重 于职位 间的比较 ， 而不考虑具体的职位特征 ； 评分法和 因素 比较 法属 于定量方法 ， 主要侧重 于对 职位特征 的分析 ， 详尽 阐明职位评价要 素及其等级定义 ， 可 以确定每个职位的评价分值 ， 以此进行 比较 。
关键 词 ： 公共部 门； 职位评价 ； 分析
需作 决策范 围的大 小 、 技能要 求 、 工 排 列 法 比、 那么作出判断就会容易些。事实上 ， 许 程度 、 ｌ 岗 位分析 。 由有 关人员组 成评价小 多 职位处于 同等的地位 ， 通过排 列建立起 作环境等 。评价因素的选取根据 组织的具 组（ 最 好有组织领导 干部 、 主管部 门领 导 、 来的岗位等 级呈金 字塔形 。 体情 况而定 ， 但必须适 用于组 织中的大 多 二、 分等法 数 职位 ， 体 现 多数职 位 的共性 ， 然后 再对 人 事干部和职 工代表参加 ） ，并做 好相应 的 各项 准备工作 ， 同时对工作职 位情况进 分等法也 叫工作分类法 、 适用 于职位 选 出的评价 因素 进行明确 的界定 ， 以避免 行全 面调查 ，收 集有关职 位方面 的资料 、 多 、 职位之 间差别大 的组织 。分等 法将职 不 同因素之 间内容 的重复 。所选择 的评价 数据 ， 并 写 出调查 报告 ， 其 中要 特别 说 明 位分成若干等级， 一 ｌ ２ 个为宜 ， 过多的评价因素导致 然后在每一等级内选出 因素以 ４ 并附上工作 说明和规 评价 时间过长 ， 难度加大 。 基 本的工作要 素 ： 任务、 责任、 与 其他工作 至两个关键 职位 ， 职 位 的联 系 、 工作 条件 、 技能和 能力 要 求 范 ， 接着 评估 每一 职位 ， 逐 一与 各 级的 关 ３ 因素分 等 。给每个 评价因素赋 予准 等。 键 职位相 比较 ，相似的编 为 同一 等级 ， 最 确的定义 ， 并分威几 个等级 ， 以便操 作 ， 通 ２ 选择标 杆职位 。评 定人员对各 岗位 后排 出各 级的 高低 。分等 法 的具 体步 骤 常因素的 等级不超过 ６个 ， 以能区别职 位 的资 料 、 数据 收集 齐全 后 ， 通 常要选 择 若 为 ： 为原则 ， 过多则评价 工作繁琐 。如教 育程 千个标准工作职位作为参照系数。由于其 ｌ 将 所有 职位在横 向上划 分为不 同的 度可分为 ５ 个 等级 ： ①中专（ 高中、 技校 ） 及 他职 位的 排列顺 序是 以 标杆职 位 作为 参 类别 ， 如 可分为专 业技术类 、 管理 类等 ， 这 以下 ； ②大专 ， ③大学本科 ； ④硕士研究生 ； 照 对象 ， 因此标杆职 位的选择是 一项十分 样 工作 岗位分 等就在 同类 工作 岗位 内进 ⑤博 士研 究生 。 重 要的工作 。它必须满足两个条件 ： 第一 ， 行 ， 分等工作就变得简单易行 。（ ２ ） 在每一 ４ 权衡 每个 因素之 间的相对价值 。不 必 须广泛分布 于现有 的职位结构 中 ， 同时 个 职位类别 中 ， 确 定职位的等 级数量和 每 同的 评价 因素对 不 同职位 群和 职 位来 讲 甚 至相反 。最典型 的是 其 彼此之 间的关系需 要得到广泛 的认 同 ， 等级的评 价标准 ， 作为商量 所有职位 的 其重要程度 不同 ， 第二， 必须能代表 职位所包括 的职能特 性 标尺 。不 同性 质的组织 ， 影 响其工作 岗位 智力条件和 生理条件 两个 因素 ， 对管 理类 和 要求 。标杆 职位的 数量没有统 一规定 ， 主要程 度的因素也不同。 职位 群和 体力 劳动 较多 的操 作性 职位 群 但通 常要选 取总 职位个 数 的 ｌ Ｏ ％一 １ Ｓ ％ ２ 将每 一职位的说 明书与相应 的等级 的重要程度刚好相反 。 所以备 因素｝ 相对 作为标杆职位 。在对工作职位详细调查之 的评价标 标准进行对 照 ， 套 出相应 的职 务 价值 的权 重要视具体职 位来确 定 。目前 ， 后， 标 杆职位 的选 取先 由基 层部 门着 手进 等级 。如某一职位的工作说明书与等级定 权衡因素一般采用百分比的方法 。 则该 岗位就 属于 四、 因素 比较法 行， 然 后再 由评 定小组根据 以上两个 条件 义 中第二 级的定义一 致 ， 综合后 确定。评定小组在甄选标杆职位的 二 级 。 因素比较 法 由本 奇和 伯 克于 ｌ ９ ４ １ 年 同时 ， 要建立起一个 用以排 列其他职 位的 分等法实 际上是排 序法 的改进 ， 最大 发明 ， 是在改 良排 列法的基础 上形成 的一 结 构框架 ， 其余 的工作 岗位 在与一个 或两 的差别是 比排序法多 了一份等级 说明书 ， 种定量的职位评价方法 。 排列法是依据某 个 标杆工作 职位 比较 后 ， 确 定其相对 的位 其主 要优 点有 ： 简单 明确 ， 容 易理 解和 接 个单一 的因素来 比较各个 职位 ， 而因素 比 置。 受， 费时较少 ， 成本较低 ， 灵活性高 。但其 较法 则是 以多个 因素为 基础 来进 行 多次 ３ 工作 岗位排列 。在确定标杆 职位之 缺点 也是 显 而易见 的 ： 首先 ， 编制 标尺 比 比较 ， 从而形成 职位评价 的。因素 比较法 后， 通 过与标 杆 职位 的 比较 ， 对其 余 的工 较 困难 ； 其次， 定性 分析 不 能得到 量化 数 与排 列法 最大 的 区别在 于直 接得 出 各职 作职位进行综合评估 。对本组织同类职位 据 ， 因而不便 于确 定薪值 ； 最后 ， 因为依赖 位的薪值 而不是分值 ， 应 用没有排 列法广 中的备职 位的重 要性 或者其要 求的潜 力 、 于主观判断而误差较大 。 泛， 但 同样适用于所有组织 。 智力和 技能条件 是大于 、 小 于或等 于标杆 三、 评 分 法 ｌ 选 择标杆职位 。 标杆职位也称关键职 职位 ， 从 而作 出评判 。这种 情况是 基于工 评分 法也 叫计 点法 、 点数 法 ， 由金 斯 位 、 它的选择是 因素 比较 法的基础 。评价 作基本 相同 ， 或在 同一单位 或部 门。用非 伯瑞和洛 托发明 ， 是 目前应 用最广 泛的定 结果 的好坏 ， 在 很大程度上 依赖于标 杆职 分析 方 法对工 作 岗位进 行 比较相 对 比较 量 的职位 评价 方法 ，并 适用 于所 有 的组 位选择 的质量 。标杆职 位 的特 征主要 有 ： 容易。而对于估计两个不相仿或不相关的 织 。评分 法是以工作分 析为基础 ， 以各类 标杆 职位 必须 能被 确定 的 因素清 楚 地描 职位 ， 就 比较 困难 ， 难 以确 定。 职位 的“ 共 同付酬因素 ” 为评价 指标 ， 对评 述和 分析 ； 能代 表不 同 的等级 ， 能充 分显 因此 ， 如 何正 确选 择标 杆 职位 ， 对于 价指 标赋 予权 重 （ 标尺） 进行 职位 划分 的 示 出每个 因素的 不同重要程度 ， 尽 可能涵 职位排列而言是一个关键 。 只有正确地选 种方法 。 分析 的结果以分数 的形式记录 盖组织 内部各个薪酬水平等级 。 择标杆职 位 ， 再 对其他大 多数的 比较和测 下来 ， 以便计 算总值和相 互比较 。每一职 ２ 按 不 同工 作评估 因素对标 杆进行 比 评就有 了一个指导 标准 ， 从 而使排 列工作 位 的总分数就是该 职位的价 值指标 ， 以此 较 。并作出等级排列 。首先 由评价委 员会 然后再 集中统一 职位不 会特别 困难 。同时 ， 评定 人员依照 作为核定薪酬 的标准 。评分法分为 以下几 中的成员各 自单 独作出 ， 标杆职 位对工作 职位进行排 列时 ， 还必须 个步骤 ： 意见 ， 得出标杆职位 的最后排 列。 对有 关工作进行 全面了解 ， 如果评 定人 员 ｌ 职 位群 的确定 。由于公共组 织 中每 参考文献 不熟悉该 工作 ， 应征求 工作 执行者 及其 同 个部 门的工作各异 ， 若不进 行分类 就无法 ［ １ 】 何 才伟 ． 我 国公共 部 门管理 中的人职 匹 事和直接上级等有关人员 的意见 。总而言 进行 评 估 ，需 要将 相似 的职 位分 成职 位 配研 究【 Ｊ 】 ． 贵州大学 ， ２ ０ ０ ９年． 之， 对工作 岗位排列情况 的综合 判断是复 群 ， 如管理 类职位群 、 财务职 位群等 ， 然后 【 ２ 】 郑钟 炎 ， 程 竹松 ； 论 公 务 员 的 角 色 定 位 杂的， 尤其是 很难说某个职 位实 际上应该 再为每一职位群分别拟定评分计划 。 和职 业属 性 ［ Ｊ ］ ： 上 海 大 学学报 （ 社会 科 学 排 在与 其相邻 的职 位 之前还 是 之后 。所 ； ２ ０ ０ ４年 ０ ２期 ２ 评价 因素 ｝ 选择和界 定 。首先选择 版 ） 以 。在 实际排列 过程中 ， 职位不 仅要与标 出影 响职位评 价的主要 因素 ， 如 工作��
职位评估的作用
句 名言 － ｆｙＤ ａ ｔ ｍ ａｓ ｒ １ ． Ｉ ｕ ｃ ｎ ｅ ｕ ｅ ｔ
ｙ ｕｃ ｎ ｔｍ ｎ ｇ ｔ 。 你 不 能 衡量 的 ｏ ａ ａ ａ ｅ１ ． 东西 ． 是不 链管理伪 。 ”从 发艉 的角 度来 你 ）
看 ， 论是微观 的企 业管理还 是宏观 的｝会 不 士 管理 ．钎理进 步白历史就 是量 亿程度 不断提 勺 高的历史 。历史 学隶黄仁 宇在‘ 万历 十五 年）
管理的量 化程虞 低。 理解 了这点 ． 我们就 能明
白为什么 在企 业管理过程 中要 托橱当 的资源 该 药 企业的 产晶在一 个省 的鬟道 销售工 商务 总妪或者商 务总 监助理直 接解决 ．而省 去“ 量化 ” 位 的价值 ． 就理 解 了为什 么一 作 ｅ 职 也 逸个 企业主要 靠渠道 璇行销＇ ． 不是像 区经理 在这里 只不过起 剖一个 Ｅ传下 选的作 ！而 ｆ
题 。 是商 务总ｌ 却认为这 个职位不 ｜饕解 能接 班的人 。一 但 监 Ｉ ｝
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个非常经典 的经理 面试题
２ 分析 这个豢 倒中 折身 出 的该公 司 的 ． ｝
管理文 化与制度 。
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个风雷交加的晚 上． 一家特快专递公
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岗位价值评估全文
岗位价值评估全文岗位价值评估全文岗位价值评估是指企业为确定不同岗位的价值，通过一定的方法和工具，对企业内部各个职位进行量化、分析和评估的过程。
其目的是为了公正公平的确认每个岗位的价值，以便于企业合理制定薪酬、晋升、培训等管理制度，以达到激励员工增强企业竞争力的目的。
岗位价值评估包含以下重要的内容：一、岗位分析岗位分析是岗位价值评估的基础，通过对岗位相关的一系列物质和信息的收集和分析，了解岗位的内容、职责、要求、条件、限制等方面的信息。
包括岗位描述、招聘要求、业务流程、工作时间、工作质量、岗位风险等。
在进行岗位分析的过程中，需要制定一套详细的问卷，从岗位的各个方面进行调查，这些问题是针对各个岗位不同的特点设计的，同等级的工作岗位应当具有同等级别的要求。
二、评估岗位的价值通过岗位分析了解各个岗位的面貌之后，需要根据一定的方法进行计分，这种计分应该客观反映每种岗位的价值。
评估一个岗位的价值，可以从四个维度进行评估：1、技能：岗位所需的知识、技能和能力2、责任：岗位对企业内部和外部负责的程度3、环境：岗位工作环境和特殊需求的特点4、复杂性：岗位处理的工作流程、操作步骤和工作量评估一个岗位的价值时，需要根据这四个维度结合岗位分析制定相应的标准，采用一定的方法对岗位的重要性、影响力和独特性进行评估。
三、确定岗位的薪酬在完成岗位价值评估后，企业可以根据岗位价值的高低，对相应的岗位进行薪酬待遇的区分，并根据实际情况和薪酬市场的情况等因素进行收入福利的制定。
商业企业需要考虑利润和成本，而公共部门需要考虑经财政预算的制约。
同时，在设置薪酬福利制度时，还需要考虑国家的法律法规、行业的待遇水平和员工对于薪酬福利的期望值等因素，在策划中避免低估和高估员工的薪酬福利。
四、岗位的发展岗位价值评估的最终目的是为了激发员工的工作热情和潜力，为员工的职业进步和个人能力的提高提供了支持和帮助。
企业可以根据对各个岗位的分析情况，为员工的职位晋升和培训提供指导，让员工的能力和技能有所提高，为企业整体业绩提供有力的支持。
HRPM第1讲：绩效管理基础知识ok
4
企业为什么要做绩效管理？
保证企业愿景目 标的实现
通过对工作绩效的评估和管理，提高个人的工作能力和 工作绩效，从而提高组织整体的工作效能，最终实现企 业愿景目标。
5
员工为什么要做绩效管理？
收入
成长
开心
促进组织和个人 绩效的改善
利益分配的评判 标准
通过KPI的设定、沟通、绩效考评与反馈，改进和提高管 理人员的管理能力和成效，促进员工工作方法的改进和 绩效的提升。
薪酬数据报告全介绍
薪酬数据报告全介绍在人力资源管理和商业决策中，薪酬数据报告扮演着重要的角色。
它是一个企业或组织了解员工薪酬分布、制定合理薪酬策略、评估人力资源成本与效益的基础工具。
下面，我们将对薪酬数据报告进行全面的介绍。
一、薪酬数据报告的定义和内容薪酬数据报告是一种以数据为载体，对员工薪酬数据进行全面分析和呈现的报告。
它主要包括以下几个部分：1、薪酬总额：报告应提供关于总薪酬、基本工资、奖金、津贴等总体薪酬数据的明确信息，以帮助决策者了解总体薪酬成本。
2、薪酬结构：报告应展示薪酬的组成结构，如基本工资、奖金、津贴、福利等，以反映不同部分的比例和分布。
3、薪酬分布：报告应详细描述不同职级、部门、岗位的薪酬范围和平均水平，以及它们之间的差异。
4、绩效与薪酬关系：报告应揭示绩效与薪酬之间的关系，包括高绩效员工与低绩效员工的薪酬差异，以及绩效与奖金之间的关系。
5、薪酬趋势：报告应提供关于薪酬变化的趋势分析，如逐年增长或降低，以及变化的驱动因素。
6、外部竞争力分析：报告应比较组织与同行业或其他类似组织的薪酬水平，以评估组织的外部竞争力。
二、薪酬数据报告的制定流程制定薪酬数据报告通常遵循以下步骤：1、数据收集：首先需要收集关于员工薪酬的各种数据，包括但不限于基本工资、奖金、津贴、福利等。
2、数据清洗：对收集到的数据进行清洗，去除异常值、缺失值和错误值。
3、数据整理和分析：将清洗后的数据进行整理和分析，包括数据的分布、关联性、趋势等。
4、结果呈现：将分析结果以图表或文字的形式呈现出来，便于理解和阅读。
5、报告编写：编写报告时，应清晰、准确地描述薪酬数据的分析结果，同时加入合理的解释和建议。
6、审核和修改：在完成初稿后，应对报告进行审核和修改，以确保报告的质量和准确性。
7、发布和执行：将报告发布给相关的人员，并根据报告的建议制定相应的执行计划。
三、薪酬数据报告的价值和应用薪酬数据报告具有以下价值和应用：1、帮助决策者了解员工薪酬的全面情况，包括薪酬总额、结构、分布等。
薪酬岗位价值评估 唐
薪酬岗位价值评估操作详解高级咨询顾问：唐平-138********岗位价值评估是薪酬体系设计的基础，岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬设计的合理性及公平性，直接影响到员工积极性、薪酬满意度。
由于对岗位价值认识不足或是在岗位价值评估操作过程存在的诸多问题，现在越来越多的人对岗位价值评估的合理性产生了质疑，那么如何才能科学、合理的进行岗位价值评估呢？下面从以下六个步骤介绍岗位价值评估。
第一步：开展岗位分析岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书，因此在岗位价值评估前需要组织对影响岗位付薪的关键因素（岗位职责、岗位任职要求、岗位贡献等）进行梳理，然后通过岗位价值评估进行确定各岗位的相对价值。
如此环节岗位及岗位要求比较清晰，可以跳过此环节。
反之要通过专业的工具方法及问卷的方式进行梳理，在梳理岗位时可以通过组织职能（部门职责）分解，进行岗位设置，主要工具有RASIC模型、标杆对照、问卷等方法。
第二步：确定标杆岗位清单岗位价值评估对象是岗位，由于企业规模大小不同，其岗位数量有所不同，有的少则几个，多则上百、上千个，如果全部岗位进行评价，其时间、精力、成本等方面会投入较大，效果也不一定会好。
因此建议岗位价值评估时要选取标准岗位，其他类似的岗位通过穿插的方式放入职等架构表中即可。
其选择的标准岗位要符合以下几个特征：1）必须是企业关键岗位；2）相似性岗位选取1-2个岗位；3）建议选择总岗位数量1/3进行评价。
第三步：岗位价值评估模型选择与确认确定标准岗位清单后，需要根据企业性质、岗位性质选择合适的评估模型，目前社会上有两大类评估模型：A-通用型岗位评估工具：如HAY三维评估、美世IPE码、华信惠悦GGS、华信惠悦因素分析法、翰威特因素分析法等评估方法；B-个性化的岗位评估工具：从战略核心能力分解因素，针对单位设计专有的岗位评估工具。
综合以上对比分析，建议采用通用型的岗位价值评估工具进行评估（备注：国内咨询公司在国外评估工具基础上进行改善，并通过大量案例验证，此类评估工具也属于通用型岗位价值评估工具，如盖丰岗位价值评估模型）。
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薪酬岗位价值评估操作详解
高级咨询顾问：唐平-138********
岗位价值评估是薪酬体系设计的基础，岗位价值评估的成功与否直接关系到薪酬设计的合理性及公平性，直接影响到员工积极性、薪酬满意度。
由于对岗位价值认识不足或是在岗位价值评估操作过程存在的诸多问题，现在越来越多的人对岗位价值评估的合理性产生了质疑，那么如何才能科学、合理的进行岗位价值评估呢？下面从以下六个步骤介绍岗位价值评估。
第一步：开展岗位分析
岗位价值评估的前提基于清晰的岗位及岗位说明书，因此在岗位价值评估前需要组织对影响岗位付薪的关键因素（岗位职责、岗位任职要求、岗位贡献等）进行梳理，然后通过岗位价值评估进行确定各岗位的相对价值。
如此环节岗位及岗位要求比较清晰，可以跳过此环节。
反之要通过专业的工具方法及问卷的方式进行梳理，在梳理岗位时可以通过组织职能（部门职责）分解，进行岗位设置，主要工具有RASIC模型、标杆对照、问卷等方法。
第二步：确定标杆岗位清单
岗位价值评估对象是岗位，由于企业规模大小不同，其岗位数量有所不同，有的少则几个，多则上百、上千个，如果全部岗位进行评价，其时间、精力、成本等方面会投入较大，效果也不一定会好。
因此建议岗位价值评估时要选取标准岗位，其他类似的岗位通过穿插的方式放入职等架构表中即可。
其选择的标准岗位要符合以下几个特征：1）必须是企业关键岗位；
2）相似性岗位选取1-2个岗位；
3）建议选择总岗位数量1/3进行评价。
第三步：岗位价值评估模型选择与确认
确定标准岗位清单后，需要根据企业性质、岗位性质选择合适的评估模型，目前社会上有两大类评估模型：
A-通用型岗位评估工具：如HAY三维评估、美世IPE码、华信惠悦GGS、华信惠悦
因素分析法、翰威特因素分析法等评估方法；
B-个性化的岗位评估工具：从战略核心能力分解因素，针对单位设计专有的岗位评估工具。
综合以上对比分析，建议采用通用型的岗位价值评估工具进行评估（备注：国内咨询公司在国外评估工具基础上进行改善，并通过大量案例验证，此类评估工具也属于通用型岗位价值评估工具，如盖丰岗位价值评估模型）。
第四步：成立临时岗位评估机构
在选取标准岗位以后，开展岗位评估需要考虑一个重要事项就是由谁来评估？是咨询顾问单独评估？还是让客户自己评估？还是咨询顾问与客户成立小组进行评估？，根据咨询经验告诉大家，最好成立评估小组进行评估。
为确保评估结果的公平、公正、客观，建议在成立小组时需要遵循以下几点：
1)根据岗位专业、序列或者单位的不同，设置不同的评估小组，如营销类的成立
营销评估小组；管理类的成立管理评估小组等；
2)公司内部成员应选择对该岗位职责比较熟悉，但不在本岗位所在部门工作的员
工。
3)部门内部员工评估时，部门负责人也要参与评估；
4)为确保评估公平、公正，建议评估小组成员有外部第三方专家参与，如咨询顾
问；
5)根据评估小组成员对该岗位的熟悉程度设置不同的权重。
下面是某企业岗位价值评估临时机构设置情况示意（部分）：
第五步：编制岗位实施计划与说明
岗位实施计划与说明是岗位价值评估有序开展的保障，尤其是评估对象很多时，需要根据评估小组性质采用不同的评估方式，如有些评估小组需要通过网上进行评估，有些需要通过集中单独评估，有些采用问卷评估方式进行。
因此评估前需要制定详细评估计划。
第六步：开展岗位价值评估及结果汇总
根据岗位评估实施计划及相关要求开展岗位价值评估工作，在评估过程中需要组织对各评估小组成员进行岗位价值评估模型的专项培训，如不培训不同的成员对岗位价值模型的描述理解会千差万别，从而导致评估结果的不准确，同时在评估过程中咨询顾问要针对评估人员的疑惑进行及时沟通解答。
岗位价值评估应遵循以下几个原则： 1） 对岗评估：岗位价值评估是基于岗位最低任职资格标准及职责，来对岗位进行评估，
不是针对在岗人员；
2） 尺度一致：评估小组对各岗位的评价尺度不应区别对待； 3）
依据充分：充分、客观、真实，而不是靠印象、感觉评估； 4） 对象明确：清楚应评岗位范围，避免漏评、错评。
岗位价值评估结束后需要根据小组成员所划分的权重进行分数统计汇总，依据不同职等的分数区间设计职等架构表。