员工绩效辅导面谈记录表

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绩效进阶：面谈有方、激励有道

绩效进阶：面谈有方、激励有道
绩效面谈
绩效面谈
成功的绩效辅导面谈
1. 帮助员工发现问题 2. 让员工意识到问题的严重性 3. 使员工承认问题 4. 取得行动的承诺
公式化、权威化、生硬
亲切、和谐
友好、亲密、愉快
实施步骤
1：开场 2：员工自评 3：上级评价 4：讨论绩效表现 5：制定改进计划 6：讨论所需支持及员工发展计划 7：重申下阶段考评内容和目标 8：确认评估结果
员工绩效辅导、授权、培训、工作丰富化
改进内容
部门绩效部门人员配置、管理方式
流程再造工作流程、管理流程
情景扮演：
业务员小王最近状态不佳，导致业绩直线下降。部门负责人李经理决定找他面谈……
激励员工的有效方法
你很遗憾的常听到公司的老员工是如何把一种消极的态度传递给了新员工。
大约85%的公司的员工，在入职的时候都是情绪高涨, 但是在工作6个月之后，热情会急剧下降, 并在以后的工作中会持续下降。
1、开场
节点要求
注意事项
需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。
预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。
分享：切入的技巧
节点要求
注意事项
2、员工自评
简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。
①外附激励：赞许、奖赏、竞赛、考试、评定职称。 ②内滋激励：开发自己，激发认同感和义务感。
1、尊重激励法 2、赞美激励法 3、荣誉激励法 4、沟通激励法 5、参与激励法 6、竞争激励法 7、末位淘汰法 8、环境激励法 9、榜样激励法 10、目标激励法

绩效面谈反馈表范文(汇总4篇)

绩效面谈反馈表范文(汇总4篇)任何一个公司人力资源管理体系中最核心专业模块是绩效管理，因为只有通过绩效管理的有效实施，才能真正把企业的目标与员工的价值创造结合起来，通过绩效管理来评价企业所有人员的价值创造，从而为企业进行价值分配提供客观准确的依据，通过绩效管理来实现企业的战略和经营目标。

另外，通过绩效管理，企业还可以把自身的发展与员工的发展结合起来，真正让“选、育、用、留”四大支柱支撑起人力资源的大厦。

绩效管理与传统意义上的绩效考核关键区别在于：绩效管理的主要目标是改进与提升个人、团队和组织绩效;绩效考核是绩效管理中的一个环节，其主要目的是通过绩效评估发现经营管理中的问题，找到改进点，形成绩效的改进计划与个人发展计划。

绩效管理的每一步都是围绕这个目的而开展的。

了解了这些公司的绩效管理开展起来就不会再是如何复杂。

实际上绩效管理作为有效的管理工具，从管理的角度来看，恰恰是要将复杂的工作简单化、程序化，可以用四个字来涵盖它：“目标+沟通”。

通过目标的制定把公司的经营管理目标、上级的要求、希望改进提升的方面等清晰地传递给下级，并通过沟通和绩效合同达成双向承诺;通过过程中上下级围绕目标持续有效的沟通过程，绩效辅导、解决问题、不断纠偏、客观评价、实现共赢。

各级管理者是自己部门绩效管理的第一责任人，绩效管理是管理者必须要做的工作，决不是一项“公司或者上级布置的额外任务”。

绩效管理的结果真实地反映了一个管理者管理水平。

因此，对绩效管理的实施而言，需要各级管理者遵循既定的绩效管理原则，发挥主观能动性，把部门工作做的更好。

绩效管理原则即是无论在何种情况下都要严格遵循的制度。

在绩效管理中，有三条原则：1、公开、公正、公平。

2、目标制定由上而下或者由下而上，但是必须经过双方的一致认可;完成目标的过程由下而上。

3、沟通、辅导、评价、激励。

为了达成这三个原则，我们规定四个环节，缺一不可：第一步：绩效计划，设定绩效目标实践证明，“目标+沟通”的绩效管理方式最为有效和实用。

绩效辅导以及面谈

•了解下属对自身的评价及对工作目标的看法
•给下属一个解释和说明其工作成果和工作表现的机会
•了解下属对自己和公司的看法和建议
•与下属共同探讨绩效改进的方法和途径
•向下属提供有效的建议
•关注部门利益
•了解上司对自己的看法和对工作的评价
•获得说明困难或解释误会的机会
•了解自己在公司的发展前景
•获得上司的帮助
绩效辅导以及面谈
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绩效？
投入
个人素质（知识技能及心态）
团队素质（团队知识、技能
及心态）
组织核心素质（人力资源/技术/ 组织结构资源等）
潜在绩效
转换
个人行为（有效的行为模式）
人际间行为（有效的团队合作）
组织文化（共享的价值观、理念、
态度和行为等）
行为绩效
产出
个人绩效（数量/质量等）
团队绩效（生产率/收益率等）
对于此类的信息，可以采纳的是小李帮忙找样品的事实，不能采纳的是“小李表现不错”的评价。
绩效辅导以及面谈
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如何进行绩效观察：第三步
第三步：记录什么
• 工作目标或工作标准达成情况 • 下属因工作或其它行为所得到的表扬或批评 • 证明下属绩效不彰是由于他本人原因的证据 • 当时为了绩效改进下属所做努力的记录 • 关键的事件和数据
•加深了解自己的职责和工作目标
•了解对自己评估的事实和依据
•成就和能力获得赏识
•在对自己有影响的工作评估过程中获得参与感
绩效辅导以及面谈
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主要内容
1. 绩效管理概述 2. 绩效辅导 – 工具与方法 3. 绩效面谈的流程 4. 绩效面谈的技巧
绩效辅导以及面谈

员工绩效面谈范文(共13篇)_1

员工绩效面谈范文(共13篇)考核指标的SMART原则S：(Specific)------明确的、具体的，指标要清晰、明确，让考核者与被考核者能够准确的理解目标；M：(Measurable)------可量化的。

一家企业要量化老板、量化企业、量化组织架构。

目标、考核指标更要量化，比较好、还不错这种词都不具备可量化性，将导致标准的模糊，一定是要数字化的。

没有数字化的指标，是不能随意考核的，一考核就容易出现误差；A：(Attainable)-----可实现的，目标、考核指标，都必须是付出努力能够实现的，既不过高也不偏低。

比如对销售经理的考核，销售收入2000万，要求亿，也不给予任何支持，这就是一个完全不具备可实现性的指标。

指标的目标值设定应是结合个人的情况、岗位的情况、过往历史的情况来设定的；R：(Realist)------实际性的、现实性的，而不是假设性的。

现实性的定义是具备现有的资源，且存在客观性、实实在在的；T：(Timebound)-----有时限性的，目标、指标都是要有时限性，要在规定的时间内完成，时间一到，就要看结果。

如要求2000万的销售额，单单这么要求是没有意义的，必须规定在多长时间内完成2000万的销售额，这样才有意义。

员工绩效面谈范文第2篇１.考核结果的等级考核结果按员工考核综合得分划分为五个等级：优秀、良好、称职、基本称职、不称职。

具体界定如下：等级优秀良好称职基本称职不称职考核总分90分以上80-89分70-79分60-69分60分以下2.考核结果的应用绩效考核结果将应用于:岗位调整、人事调配、人事晋升、薪资调整、奖金发放等方面。

主要采用以下形式进行：（1）绩效考核结果为“优秀”的员工，给予职位晋升或奖金元的奖励；（2）绩效考核结果为“良好”的员工，给予奖金元的奖励；（3）绩效考核结果为“称职”的员工，不作任何调整；（4）绩效考核结果为“基本称职”的员工，不作任何调整，但如果连续两次考核结果为“基本称职”的员工，给予降低薪资、降职、调岗、辞退等惩罚处理。

员工绩效面谈范文

绩效面谈表怎么写面谈内容一、谈工作业绩工作业绩的综合完成情况是进行绩效面谈时最为重要的内容，在面谈时应将评估结果及时反馈给员工，如果员工对绩效评估的结果有异议，则需要和员工一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准，并详细地向员工介绍绩效评估的理由。

通过对绩效结果的反馈，总结绩效达成的经验，找出绩效未能有效达成的原因，为以后更好地完成工作打下基础。

二、谈行为表现除了绩效结果以外，还应关注员工的行为表现，比如工作态度、工作能力等，对工作态度和工作能力的关注可以帮助员工更好地完善自己，并提高员工的技能，也有助于帮助员工进行职业生涯规划。

三、谈改进措施绩效管理的最终目的是改善绩效。

在面谈过程中，针对员工未能有效完成的绩效计划，主管应该和员工一起分析绩效不佳的原因，并设法帮助员工提出具体的绩效改进措施。

四、谈新的目标绩效面谈作为绩效管理流程中的最后环节，主管应在这个环节中结合上一绩效周期的绩效计划完成情况，并结合下属新的工作任务，和下属一起提出下一绩效周期中的新的工作目标和工作标准，这实际上是帮助下属一起制定新的绩效计划。

面谈禁忌绩效面谈的目的是为了改进工作，改善上下级关系，但有时候会因为评估人没有注意一些事项反而使员工感觉自己受到伤害，影响了两人的关系，将绩效面谈搞砸了。

要做好绩效面谈，首先要注意一些禁忌事项，比如：一忌无证据无数据的乱说在没有收集到完善的考核数据的时候，不要轻易对员工的绩效表现进行评价。

二忌指手划脚教训人在绩效面谈中避免一味批评和教育，而忘记帮助员工改善绩效的初衷。

三忌做好好先生在绩效面谈不要光谈员工好的方面，而忽略员工的不足，员工的不足如何改善才是面谈的重点。

四忌听不进下属的意见在绩效面谈中要注意倾听员工的想法，很有可能在某些环节忽视了，导致信息不对称，听听员工怎么说，会对绩效面谈起到帮助作用。

五忌毫无建设性的废话在绩效面谈要注意使用描述性语言，注意陈述事实而不是自己的主观判断。

六忌反馈笼统模糊在绩效面谈中使用的语言要具体精确，不要笼统地说员工不好，笼统的说法对管理者本身来说是一个减分项。

绩效辅导与绩效面谈

绩效辅导与绩效面谈培训对象：人事专员，HR等课程背景为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业那么昙花一现？为什么大局部企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。

〞缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的方法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。

它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的根底上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及缺乏等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最正确的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业开展和员工个人开展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。

课程收益：1.掌握绩效管理的六个步骤2.绩效辅导怎样坚持落地3.掌握绩效辅导有效方法4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；课程简介第一局部：绩效管理介绍一、根本概念1、绩效、2、绩效管理、3、绩效考核、4、KPI指标二、绩效管理的循环系统六个步骤第二局部：绩效辅导一、绩效辅导做什么？1、、绩效辅导在做什么2、主管辅导必须具备的能力聆听、发问、区分、回应、其他二、绩效辅导困惑1、为什么没有人重视绩效辅导2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的3、为什么绩效辅导常常“走形式〞4、为什么越辅导麻烦越多5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效6、不搞绩效辅导行不行7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办三、员工的技能评估；1、技能评估的目的；2、技能分类；3、硬技能的评估方法；4、软技能的评估方法；5、技能评估的工具；【员工技能评估表】；【员工职业开展方案表】四、绩效辅导障碍1、外部障碍1〕对方的配合程度2〕绩效管理体系存在缺陷3〕公司的文化气氛因素2、内部障碍1〕个人的心理成熟度不够2〕沟通方法选择不当3〕工具掌握不到位五、如何进行绩效辅导1、绩效辅导根本技能2、绩效辅导人员选择3、辅导者和被辅导者应该怎么做4、绩效辅导十大原那么1〕绩效结果导向原那么2〕直接具体原那么：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性。

中层管理如何与员工绩效面谈

经理：明年自己有什么计划，想参加那些培训？小明：…… 经理：好，我们再明确下，明年的主要工作有…，要完成…培训，主要的困难将是… 你看下这份《绩效面谈表》，是根据刚才的谈话记录的，如果有异议，可以向**提出，没异议的话，我们都在这里签个字。… 小明离开经理办公室的时候，他暗暗下决心，明年一定要战胜自己、克服困难…
糟糕”、“差劲”等? 8. 面谈中，我是否用事实、事例说话？ 9. 他/她是否清楚我的评价和期望？ 10. 如果进行下一次绩效面谈，我的方式是否有需要改变的地方?
案例3：绩效面谈实例（一次失败的绩效面谈）
经理：小明，有时间吗？(评：面谈时间没有提前预约) 小明：什么事情，经理？经理：关于你年终绩效的事情。(评：谈话前没有缓和气氛，沟通很难畅通) 小明：现在？要多长时间？经理：就一小会，我半个小时后还有个重要的会议。你也知道，年终大家都很忙，我也不想浪费你的时间。(评：不清楚绩效面谈对双方的意义，导致流于形式) 小明：……
于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)
经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）
小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。
失败的原因分析： 1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3、缺乏资料、数据的支持； 4、凭主观印象； 5、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；

员工面谈记录范文

员工面谈记录表怎么写？事由：通过部门内部的了解沟通激发潜能，从而增强团队凝聚力，提高团队协作能力，最终增加工作效率谈话内容： 1、怎样理解团队合作能力答：一个好的团队必须有团队精神，也就是团队合作能力，在个人利益和集体利益有冲突时，我们肯定是以集体利益为重，在发挥自身能力的同时，通过团队的配合共同完成任务目标，从而产生一种向心力、凝聚力，进而形成一种团队合作能力 2、如何提高团队凝聚力和协作能力加强部门内部的有效沟通，听取部门的意见想法，这也是沟通的重要环节。

通过有效沟通，判断各员工的不同性格，周强的性格象限为绿色，具有团队归属感，追求被人接受和有保障，但面对压力却犹豫不决，所以针对绿色性格的员工，我们要运用不同的沟通方式，要知道他们敏感而容易受伤，帮助他们列出任何计划的长短处，提出有条不紊的办法。

只有不断的去了解下属才能把团队建设的更好。

3、我们在团队建设和提高凝聚力中起到的作用是什么部门的每一位员工在团队建设和提高凝聚力都起到了举足轻重的作用。

并通过有效地沟通诊断，激励员工的潜能，并对相关的内容进行有效地反馈、回顾和总结，从而让我们了解到我们的团队建设成果和团队合作能力及每个人的努力是分不开的。

员工意见：通过面谈，增强了我的团队意识，并对今后团队工作中带来了很大的帮助，因为我们知道我们不是一个人在工作，我们需要一个团队共同来完成工作。

团队合作能力的提高同时也提高了我们的工作效率。

因此，团队建设的重要性和我们的日常工作是密不可分的。

事由：通过挖掘专业技能，分析员工专业技能优势，从而提高员工工作效率谈话内容： 1、分析员工专业技能优势通过谈话，首先确定冯加的发展阶段为积极地新手，对新的工作机会感到兴奋，对工作/组织的要求缺乏知识，可能具有很强的可转化技能，会低估高效完成工作所需的技能，对于这样的积极性新手，要灵活运用教练辅导方式，注重与他们的沟通，提供详细的指导；帮助他们明确优先级与完成日期，并密切跟踪进展；制定决策并直接下指令，告诉他们去做，最大化的挖掘他们的专业技能优势。

绩效管理与绩效面谈(1)

《绩效管理与绩效面谈》培训教材讲师：倪肇强先生深圳市资策企业顾问有限公司ShenZhen Enterprise Consultant&Strategy Inc.公司地址：深圳市福田区彩田路5015号中银大厦B座5J 邮编：518026电话：0755，2501094、3501780、2501105 传真：0755，3501978电子邮件：sz_cs@绩效管理一、主管人员对绩效管理应有的认知二、如何进行绩效评估作业三、绩效管理的辅助制度四、绩效考核结果之应用五、绩效面谈六、面谈技巧七、如何处理员工抱怨八、指责与批评注意事项九、结论与Ｑ＆Ａ绩效管理讲师:倪肇强一、主管人员对绩效管理应有的认知１．绩效考核的意义何谓绩效所谓绩效是指员工在过去一段时间中的表现，也是一种工作的成果及对企业的贡献。

一个人绩效的好坏，正显示其在该职务上对企业的价值高低。

‚何谓考核所谓考核是指对一件事务依据某些特定指针所进行之评价。

这些指针涵盖利润、市场、客户、业务、服务、人力资源、金额、成长、管理及社会责任等企业经营之一切条件。

ƒ绩效管理的意义绩效管理的目的不在于考核部属，而是透过一种有系统的方式以取得、记录与分析员工在过去一段时间中工作上的表现，以及工作进度状况，藉由「评估」与「回馈」来提升部属工作表现，并进而发掘部属未来发展的潜力，以协助部属开拓更宽广的生涯发展空间，也希望经此方式，把企业经营的更好。

２．绩效与人员管理３．实施绩效管理的功能Ï论功行赏－奖惩与调薪依据Ï解决问题－工作成果检讨与辅导改善Ï意见沟通－提供互相沟通、回馈与建言的机会Ï前程规划－员工潜能与发展评估Ï人力发展－派职升迁与培训需求Ï激励士气－创造提振士气的机会４．传统考核与绩效管理之比较比较项目传统考核绩效管理目的奖惩绩效改善重点过去表现将来表现考量点整体结果细节过程结果选拔干才培育干才对象以人为主以事为主（与其它人比较）（目标与衡量基准）主管角色审判长教练行为差异控制监督咨询协助执行方式回忆与记录立即回馈部属反应被动抵制主动合作二、如何进行绩效管理作业１．绩效评估的程序步骤２．执行绩效管理作业的内涵S1确立评估工作要项依任务来源划分§公司年度经营目标与重点工作要项§部门／主管期望之重点工作要项§个人职责工作强化与改善要项‚依意义属性划分S2订定工作目标§目标设定之SMART原则Ｓ：Specific 具体明确Ｍ：Measurable 可衡量的Ａ：Achievable 可完成的Ｒ：Relevent 符合现实Ｔ：Time Competing 时效力§目标设定的注意事项Œ以动词为开始之陈述而非特性的形容说明如何达成目标的方法（成功准则）Ž明确订立达成检讨时间，但仍应随时辅导如存在特殊障碍或非个人可以控制的项目，应详细备注Empowerment目标设定练习§目标的种类Ä达成性目标Ø项目工作计划Ø例行性工作维护Ø工作改善项目Ä成长性目标Ø产销数量与金额Ø市场占有率Ø新市场/新成交客户拓展率Ä降低性目标Ø成本与费用率Ø不良品损耗率Ø错误发生率Ø客诉发生率Ø灾害及公安事故Ø人员流动与缺勤率Ä提高性目标Ø产品合格率Ø货款回收率Ø资金流动率Ø存货周转率Ø客户拜访率Ä发展性目标Ø个人学习与生涯发展Ø工作态度与团对精神Ø个人情绪控制与价值理念S3设立衡量标准§建立衡量指针的方式§设立衡量指针应注意事项Œ事前说明清楚并确认了解考量环境变动性因素Ž逐步提高要求逐级提高标准绩效考核评分练习假设绩效考核的评分，分１－５级，各级意义如下：１．相当杰出的表现２．超过期望的工作标准３．符合期望的工作标准４．低于工作要求５．不能接受的工作表现请就下列叙述的工作成果，填上您所认为应得的等级：（）１．在一个新的或不同的环境中能全力以赴，且达到相当杰出的成果（）２．能接受新的或不同的工作挑战（）３．对新的发现、新的技术与新的方法视若无睹（）４．对新的或不同的情况感到恐慌或设法回避（）５．只愿意采用经过证实有效的新发现或新创意（）６．快速而有效地处理紧急事件（）７．以不适当的方法处理新的问题或情况（）８．了解并应用新的发现或新的技术（）９．对新的或不同的事物或情况反应很有弹性（）１０．经常从新的、非预期以及困难的环境中受益（）１１．知道何时需要找有办法的人帮忙（）１２．在新的或不同的事物或情况中需要经常监督（）１３．在新的情况中常下错判断或采取错误的行动（）１４．将改变和新发展纳入工作中以加速获得成果（）１５．经指导或训练后，就能适应新情况（）１６．在新环境中变得无法伸展且慌乱（）１７．不愿且不能适应改变中的事情（）１８．在新情况中了解问题但回避可能的问题（）１９．在使用新发现技术与方法方面远优于其它同事（）２０．认为新事情对职位的安定造成威胁S4执行评估作业§执行评估作业常犯的错误L没有落实日常工作辅导L不懂得如何收集、记录并分析绩效问题L没有协助部属克服障碍L不知道如何纠正部属错误L凡事都等到考核时间才算总帐L不能贯彻要求与追踪执行状况L不会执行工作晤谈与实时回馈L舍不得给予赞美与激励§考核中常见的人为偏差Ø刻板印象Ø晕轮效应Ø新近效果Ø我同心理Ø一律平等Ø亲近疏远Ø期待重于现实Ø趋中倾向Ø主评者个别差异(过犹不及)S5绩效检讨与回馈§任务失败的检讨Ä为何会失败?Ä从失败中学到什么教训?Ä应如何避免再度失败?其条件为何?Ä为弥补失败，应采取何种对策与行动?§任务成功的检讨Ä成功的条件基础为何? 有无偶发因素存在?Ä成功关键因素是否能被操控?Ä成功关键因素对应为来环境变化的意义?Ä除此成功情况，有无更好的方法?Ä成功背后有无隐藏后遗症?Ä如何才能不受此成功经验限制，激发更高潜能?§检讨与回馈注意事项C定期性或经常性特定且明确的立即给予C真诚的将自己感受告诉对方C切忌对员工个人人格或态度妄下断语C着重于谘议与教导C透过激励强化对方自我肯定S6协商绩效发展方案§ Action Plan再好的计画若不去执行，将不会产生任何功效，而浪费了投注于计画的时间、心力及金钱。

员工绩效改进计划表-模板

员工绩效改进计划表
员工基本信息：
公司名称：部门：部
员工（被考核人）姓名：直接上级（考核人）姓名：
绩效改进期间（1个月）： 20**年 1月 14日至 20**年2月 13日
改进期评价结果（由直接上级打勾）：□合格□不合格
绩效面谈记录（直接上级向员工正式反馈绩效评估结果后，由员工填写）：
在本人转部门转岗的一个月内，在直线领导及区域领导的帮助下，我基本熟悉了****的基本工作内容，基本可以胜任这个岗位的工作。

在2019年，我将以全新的姿态，去迎接职场上的挑战，把****的工作做细做精。

人就要放在合适的岗位去工作，本人擅长与人打交道，相信能胜任该岗，感谢公司给到我这样的机会。

双方对“绩效改进目标”确认：双方对“评估结果”确认：
员工签字：员工签字：
日期
直接上级签字：直接上级签字：
日期：日期：
在员工绩效改进期间，直接上级需定期与员工就绩效改进计划的进展进行回顾，对其进行绩效辅导，原则上不少于2次。

绩效辅导或培训记录①时间：___2018__年___1__月__20___日
员工签字：直接上级签字：
日期：日期：
绩效辅导或培训记录②时间：__2018_年__2__月__1_日
员工签字：直接上级签字：
日期：日期：。

绩效面谈操作指引

绩效面谈操作指引一、定义何谓绩效面谈：绩效面谈是指管理者要对员工的绩效表现进行交流与评价，确定员工本周期绩效表现，然后，根据结果，与员工做一对一、面对面的绩效沟通，将员工的绩效表现通过正式的渠道反馈给他们，让员工对自己表现好的方面和不好的方面都有一个全面的认识，以便在下一个月绩效做得更好，达到改善绩效的目的。

二、绩效面谈的分类1、绩效计划面谈绩效计划面谈是在工作的初期，上级主管与下属就本期内绩效计划的目标和内容，以及实现目标的措施、步骤和方法所进行的面谈。

本项工作应在部门制定三四级考核方案或月度指标设定时开展，确定了工作的目标及后续绩效考核的结点，能够正确引导员工的行为，发挥员工的潜力，这是双方目标及内容达成一致的过程。

2、绩效辅导面谈绩效指导面谈是在绩效管理活动的过程中，根据下属不同阶段的实际表现，主管与下属围绕思想认识、工作程序、操作方法、新技术应用、新技能培训等方面的问题所进行的面谈。

指导面谈应按工作的节点或工作的进展程度，定期进行。

绩效指导面谈要做到：有效的信息反馈、及时的信息反馈，当管理者发现员工某种行为不是最佳的行为时，应及时提出使员工的绩效有较大提高。

而如果没有及时指出，员工会认为自己的行为是正确的，在思维上逐渐形成定式，当管理者再进行指正时，员工的心里会产生抗力。

管理者反馈的信息应当真实，也就是面谈中的信息需要经过核实和证明。

3、绩效结果反馈面谈绩效结果反馈面谈是在整项工作完成之后，或一个考核周期结束之后，根据下属绩效指标贯彻执行情况及其工作表现和工作业绩进行全面回顾、总结和评估，并将结果及相关信息反馈给员工。

面谈阶段管理者应准备充足的资料，对员工取得的成绩应予以肯定，并指出产生优秀结果的有效行为，从而加强员工的有效行为。

三、绩效面谈实施（一）绩效面谈四个层次：1、绩效计划设定，从工厂的实际情况出发，工厂的绩效计划制定，即为工厂各部门三、四考核方案及考核指标的设定，部门需要清晰三、四级考核指标，并且保障三、四考核指标设定的合理性和员工认可性；2、组织开展部门三、四级考核方案的培训，实现考核方案及考核指标值设定对部门各岗位员工培训全覆盖，向员工讲解部门考核方案及指标设定的同时，让员工明白为何指标如此设定，并得到员工的认可；一线员工四级考核关键指标的设定主要为对员工操作规范标准及执行标准的考核；3、绩效辅导面谈，根据公司制定的《员工绩效考核过程跟踪记录表》，一线的各层级管理者对下一层级的员工日常工作内容、过程操作规范及执行标准进行跟踪记录，对出现的问题或做的好的地方，现场给员工进行反馈，并辅导员工予以纠正，做的好的地方及时给予肯定并予以保持；4、绩效结果反馈面谈，各层及管理者，根据员工月度考核评价结果，给予员工进行反馈，指出员工工作中的问题与不足以及做的好需要保持的工作内容和事项，帮助员工制定绩效改进计划，及结果评估；（二）绩效面谈具体实施方法1、准备工作1）面谈者需要准备哪些内容确定绩效面谈的时间，提前通知员工，让员工提前做好准备；告知员工让员工提前准备好自己的工作回顾，在工作过程中哪些方面做得比较好，哪些方面存在一些问题，有利于员工主动进行工作自我总结和回顾；选择面谈地点，最好选择安静不易被外人打扰的小型会议室；面谈者准备好面谈资料，主要包括：员工月度绩效考核结果、考核加减分的原因和理由（要有支撑材料）、员工日常工作表现或行为记录、员工工作改进记录结果；员工在本阶段工作表现的最大优点和急需改进点，优点和改进点要具体，比如改进点：主要包含三大方面，一、理论基础知识方面；二、操作行为或者工作习惯方面；三、工作态度方面（要有具体的表现形式举例：比如洗瓶机操作，因物流供瓶的瓶源发生改变，但是洗瓶机操作工没有及时发现，导致洗瓶工艺没有及时根据瓶源要求进行调整，造成瓶子没有洗净有杂质或霉斑，这就属于工作态度方面或责任心方面，不够认真，未能及时发现瓶源异样，发现问题的能力比较弱）2）被访谈者需要准备哪些内容根据访谈者的时间安排，做好自己的工作时间安排，确保能够准备参加面谈；准备好工作自我工作回顾或者总结，能够反馈出自己在工作中的问题和困惑，以及需要上级或公司给予哪些帮助和支持，或者提供哪些资源；针对自己工作中存在问题或不足，提出自己的改进想法或办法，便于上级给予支持，以及上级在下一步工作安排；2、绩效面谈的四大内容1）谈工作业绩与员工确认员工本月的主要工作目标/指标/任务有哪些；反馈给员工每项工作目标/指标/任务的完成结果（从完成质量和数量方面具体描述）；给员工反馈月度考核最终评估结果，并向员工阐述得出此绩效评估结果的理由；如果员工提出异议，则和下属一起回顾上一绩效周期的绩效计划和绩效标准内容；2）谈行为表现：（主要通过工作中的行为表现反馈员工的工作态度）根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，反馈和指出员工在工作中的优点和不足，帮助员工分析造成此种行为出现的原因；3）谈改进措施/制定改进计划根据员工工作目标/指标/任务的完成结果，分析员工绩效佳或不佳的原因，制定下一步具体的改进措施；根据《员工日常工作表现或行为记录》内容，制定员工行为改变或改进计划；4）谈下一期工作目标（业绩指导）根据公司或者部门或班组的月度绩效目标，以及员工上一周期绩效指标达成情况，制定员工次月工作目标；3、具体面谈方法或原则1）绩效面谈的10大准则首先要建立信任，与员工之间要互相信赖；清楚的说明面谈的目的；在平等的立场上商讨；倾听并鼓励下属讲话；不要将该员工与他人比较；谈话重点放在绩效而不在性格评价；重点放在未来改进而非过去；优点与缺点并重；不要将考核与工资混为一谈；以积极的方式结束面谈；2）绩效面谈的4个要点谈话要直接具体，根据客观的、能够反映员工工作情况的资料来进行谈话；不要直接指责员工。

绩效面谈培训

1、对上级和公司目标负责； 2、是公司完成业务的中坚力量； 3、是公司和员工沟通渠道的中间体； 4、保证公司政令的畅通
主管:对员工 :对公司
员工
1、制定与部门和公司相对应的工作目标和计划； 2、致力于自身能力的提高； 3、寻求从主管、同事之间的绩效反馈以改进工作
6
2、绩效面谈的意义
公司战略目标
面谈形式
确定绩效，提出改进计划
确定考核结果
面谈策划面谈前各项工作准备就绪
面谈目标面谈要点
提出改进计划制定改进计划
12
3、绩效面谈的流程和步骤
具体准备工作
主管
1.阅读先前设定的工作目标（KPI） 2.检查每项KPI完成的情况 3.从各层面搜集关于本员工工作表现的情况 4.给员工工作成果和表现评分 5.对于高分和低分的方面要搜集详
加查定货数量和机具的实际使用量 1月15日将多于的机具运调拨到其他分公司，并且把故障机具送修或报废 1月25日为库存确定新的订货数量清查记录以明确现有机具库存量 2月05日 1月15日
Case2：
绩效改进计划表
不良绩效描述（含业绩、行为表现和能力目标）
1、公文写作能力欠缺。 2、对于合理分配时间，区分重要工作与普通工作概念须待加强。 3、对于培训领域专业知识的培养还待进一步加强，例如培训的专业理论、课堂气氛的驾驭能力、课程评估的科学性。
9
2、绩效面谈的意义
为什么进行绩效面谈既是对员工的尊重和激励，又可以帮助管理者强化员工已有的正确行为；可以帮助管理者及其下属有机会通过制定绩效改进计划来克服在工作过程中所揭示出来的低效率行为；
管理者可根据员工已经表现出来的优点和弱点，制定员工的培训和个人职业生涯发展规划，提供了一个绝好不仅谈事（工作），而且谈人的机会。

绩效考核结果应用与绩效面谈

持续的沟通；营造有利的学习环境；随时纠正或赞扬
绩效改进计划
●实施条件
需提供充分的支持文件说明员工未达成目标的原因
●绩效改善计划的实施周期 ( Performance Improvement Plan; PIP )
根据员工的工作性质及绩效落差研判的结果，一般为一至三个月
绩效改进计划
●若实施后依然未达改善目标时，怎么办？
考核结果的统计与分析
• 绩效考评考评完毕后，人力资源部门应该及时的对绩效考评结果进行归档、整理，并进行统计和分析。需要进行的统计和分析主要有：（1）各项结果占总人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各为多少？（2）不合格人员的主要不合格原因是什么？是工作态度问题，还是工作能力问题？（3）是否出现员工自评和企业考评差距过大的现象？如果出现，主要原因是什么？（4）考核结果是否正态分布？是否有明显的考评误差出现？如果出现，是哪种误差？如何才能预防？（5）能胜任工作岗位的员工比率占多少？
• 确定面谈时间 • 确定面谈场所 • 准备面谈资料
面谈准备
面谈实施
面谈效果评价
• 面谈实施时注意的问题
为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛，避免紧张；明确说明这次面谈的目的；确定员工已经了解你对他们的需求以及期望根据考评已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；客观利用信息。充分利用角色换位和聆听技巧；把沟通锁定在“我们”。避免算旧账；避免无关话题和情绪化话题不要说教，是沟通，不是讲演；先表扬、后批评、再表扬；不要只看到问题，甚至鸡蛋里挑骨头让被考评者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；
➢渐进性的纪律步骤：再给一次机会 ➢采用强烈的纪律措施

绩效辅导、绩效考核与绩效面谈

绩效辅导
需要强调的一点：数据收集和记录绝不是给员工记黑帐，更不是为了秋后算帐。因此管理者在对员工出现的失误或绩效差的事实进行记录的同时，一定要及时指出员工的不足，帮助他及时改正，避免在同一考核期内犯同样的错误。
绩效辅导
对于您加分或扣分的原因，部门负责人能提供明确的工作记录吗
80%
绩效辅导
➢ 绩效沟通贯穿始终
✓ 沟通不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的整个始终，需要持续不断地进行。因此，业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。
✓ 贵在坚持在可能是一个挑战，可能不太愿意做。但习惯
成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一种修养，一种职业道德。当然它更是一种责任，一个优秀的经理首先是一个负责任的人。所以，贵在坚持。
晕轮效应：指考核者对被考核者的某项工作进行评价时，受到考核者以往工作业绩的影响。
改进方法：加强过程监督与数据收集。
绩效考核
➢ 极端倾向：指考核者将业绩评价定在两个极端的倾向，不是失之过宽，就是评定太严
✓ 改进办法：统一标准，唯一考核者，考核比例分布与团队业绩挂钩，强制比例法。
➢ 不适合替代：指考核者在评估过程中选择不当考核标准来替代。
定期汇报制度:采用月报告、周报告的方式，有意识的进行双向沟通。
✓ 非正式渠道简短的碰头会
直接面谈和电话沟通经常走动并同员工聊天
专门的沟通
绩效辅导
➢ 绩效沟通类别
✓ 正面沟通在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励，
以扩大正面行为所带来的积极影响，强化员工的积极表现，给员工一个认可工作的机会。 ✓ 负面沟通在员工表现不佳，没有完成工作的时候，也应及时真诚地予以指出，以提醒员工需要改正和调整。这个时候，经理不能假设员工自己知道而一味姑息，一味不管不问。

绩效辅导与绩效面谈(教材完整版)(PDF 49页)

绩效辅导与绩效面谈2009年02月课程总体说明二十一世纪，企业管理的核心就是对人力资源的管理和开发；而人力资源管理的重中之重，就是绩效管理与绩效考核！企业管理必须以绩效为纲，才能够真正实现可持续发展！实际上，绩效辅导是绩效管理的真正核心环节，是耗时最长，最关键的环节，绩效辅导的好坏直接关系着绩效管理的成败。

美国绩效管理专家巴克沃认为，绩效管理实际上就是一个持续的沟通过程。

由此可见，沟通面谈在绩效管理中的重要性。

很多企业在绩效考核结束后，认为绩效管理就结束了。

这是根本错误的。

绩效考核后，经理人应重视绩效反馈与面谈沟通。

课程内容大纲第01讲塑造绩效管理新理念第02讲绩效辅导与培育下属第03讲绩效沟通与反馈面谈第04讲绩效结果与开发应用第05讲应对变革与勇于挑战本课程完全采用案例教学！丰富多彩的超级实用案例！塑造绩效管理新理念（第一讲）绩效的基本内涵绩效（Performance），也称为业绩、效绩、成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。

不同的企业对于绩效有不同的理解：“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”…对于个人的绩效也有不同的说法：“绩效是个人工作的结果或产出”“绩效是个人工作的行为”“绩效是个人表现出来的素质”……绩效管理的核心内涵绩效管理，就是通过经理人和员工双方的互动沟通，将组织的目标责任层层传递，上下级之间就下级目标以及如何实现目标结成共识，并增强员工成功地达到目标能力的管理方法。

绩效管理不是简单的任务管理，它特别强调辅导与沟通，注重对员工能力和素质的提升；绩效管理是一种管理和开发员工潜力，使其在一定时期内取得成就的方法。

绩效管理不仅强调结果导向，而且非常重视达成目标的过程，促进员工实现工作目标和个人和谐发展的过程。

绩效管理的核心要点绩效管理是以最终的业绩表现为目标，通过对员工的业绩和行为进行考核和分析，改善员工的组织行为，充分发挥员工的潜能和积极性，更好地实现企业各项目标！企业成长要靠全体员工共同努力，如果员工觉得工作目标无法掌握，工作成果不被认同、本身工作能力无法发挥时，工作效率就会大幅度降低。

中层管理如何与员工绩效面谈

小明：小王去年才来的公司，我在公司…… 经理：好了，我马上要去开会，我们下次再聊。小明：可是…… 经理没有理会小明，匆匆离开了办公室。
失败的原因分析： 1、没有准备书面的资料，比如《绩效面谈表》、工作总结等； 2、面谈开始得很突兀，气氛严肃紧张； 3、缺乏资料、数据的支持； 4、凭主观印象； 5、考核的着眼点是关注过去，不重将来； 6、单向沟通，未倾听员工的申诉； 7、面谈时间预计不准，被中断后没预约再次沟通的时间； 8、绩效考核仅仅流于形式，最终未能达成一致意见，员工产生了不满情绪；
于是小明就在经理放满文件的办公桌的对面，不知所措地坐下来。(评：面对面的谈话容易造成心理威慑，不利沟通。)
经理：今年你的业绩总的来说还过得去，但和其他同事比起来还差了许多，作为我的老部下，我还是很了解你的，所以我给你的综合评价是C级，怎么样？(评：没有数据和资料支持，主观性太强，容易导致员工的抵触心理）
➢员工不清楚自己的业绩表现到底如何 ➢员工不能全面了解自己的优势和不足 ➢员工对考核结果不认同 ➢管理人员错失了一次很好的沟通和指导的机会
绩效面谈中容易出现的五种角色
1.审判官倾向于批评下属的不足，或者包办谈话，绩效面谈往往也就演
变成了批评会、批斗会，员工慑于主管的权力，口服心不服。 2.一言堂的长辈面谈者一言堂，不给下属发言的机会，上司将商讨问题变成了
小明：很多事情你都知道的，我认为我自己做的还是不错的呀…… 经理：今年部门接到了好几项新任务，我也对大家做了宣布的，现在到了年底，还有很多任务没完成，我的压力很重啊！小A：可是你并没有调整我的目标啊！（评：目标的设定和调整没有经过协商）
突然，电话铃声响了起来，是催经理去会议室开会。
经理：其实大家都不容易，再说了，你的工资也不错，你看小王，他的基本工资比你低。（评：将考核与工资混为一谈）

《绩效辅导与绩效面谈》(无密码版)

绩效管理是什么

绩效管理是一个经理人与员工之间，持续的交流过程；绩效管理不仅强调工作结果，而且重视达成目标的过程；

绩效管理特别强调绩效辅导以及持续不断的沟通。
该过程由员工和经理人达成共同协议来保证完成；协议中对下面有关问题有明确的要求和规定： 1、期望员工完成的实质性的工作职责； 2、员工的工作对企业实现目标的影响； 3、以明确条款说明“工作完成得好”的含义； 4、员工和经理人之间如何共同完善和提高绩效； 5、工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么； 6、寻找影响绩效的障碍并与员工共同解决……

缺乏沟通是管理中常见地问题，经理人经常会抱怨员工地业绩不佳，但同时也会认为员工应该知道自己业绩不佳或行为不符合标准，而且寄希望于员工自我改进。

事实上如果没有及时的沟通，员工可能并不知道自己的业绩或

标准偏离目标，也不知道上司对自己的期望和想法。

如果想让员工对自己的工作绩效有一个准确了解，最好的方式

大多数经理人总是自以为了解一切，以为他们已经完全知道下属绩效差的原因，其实，他们能了解的并不是真正的原因。
寻找绩效不佳的真正原因是绩效改善的首要问题，而且必须以员工的行为记录、业绩数据为基础，在和员工共同分析的基础上去寻找，不应该自作聪明地作一种主观判断。

第二问：员工知道自己绩效不佳吗？
第八问：员工一直绩效欠佳，会受惩罚吗？

在一次绩效管理的培训中，有一位学员在听完绩效辅导后，提出了一个问题：一个员工知道自己的业绩非常糟糕，心里却“无所畏惧”，因为他知道，他并不会受到什么惩罚—— 薪水并不会减少，也能够继续在企业混日子，对这位员工该如何进行绩效辅导呢？

绩效面谈沟通技巧及改进方案

Biblioteka 知识发展策略管理策略
技能
态度
外部障碍
绩效改进计划
确定绩效改进目标
包括： *工作绩效改进目标 *个人能力提升目标
注意： *目标要具体，难度要适当； *容易改的先改，容易见效的先改。
拟订具体的行动方案
包括：
*阅读指定的书籍、报刊和杂志等； *参加脱产的培训和经验交流活动； *在职培训活动； *实际观摩与指导活动等。
改进计划。改进计划是
具体的行动来改进下属的工作，包括做什么、
谁来做和何时做等。改
进计划要求具有实际性、时间性、具体性的特征。
如何准备工作绩效考核面谈
要对工作绩效考核的资料进行整理和分析给员工以充分的准备时间面谈时间和地点的选择（充足的时间、安静地点以免面谈被电话或来访者所打扰）
工作考评面谈表
面谈中典型情况处理技巧
年龄大的、工龄长的下级过分雄心勃勃的下级 • 他们急于被提拔或奖励。 • 应耐心开导，说明政策是论功行赏，用事实说明他们还有一定差距； • 不能泼冷水，与其讨论未来进展的可能性与计划； • 不要让其产生错觉：达到某一目标就一定马上能获奖或晋升； • 鼓励他们继续努力，待机会到来，自会水到渠成。
何时需要辅导？
新员工新产品新机械和工具工作程序有更改员工达不到工作要求
辅导的步骤
第一步：讲授
第二步：演示第三步：让对方尝试
第四步：观察对方的表现
第五步：对于进步给予称赞或给予再指导
辅导时将工作分成阶段
1
2 3
将工作分成若干阶段
每个阶段的内容不能太多或太少让下属循序渐进，分阶段吸收
没有显著进步的下级
应开诚布公跟他讨论是不是现职不太适合，是否需换岗位；让他意识到不足