全球化人力资源管理
9.3 全球化人力资源管理的技术与实践
当然，现已为开放的全球化人力资源服务提供了新的机会。企业可以通过创建一套明智的全球化的人力资源管理技能和实践经验，了解我们所讨论的问题的根源，从而最大限度地减少失败的机会。在本节中，我们来看看如何管理外籍员工，通过全球人力资源经理的实践来帮助公司避免这些问题。
1、管理外籍员工
（1）外籍员工的选择
选择外籍员工的全球分配是一个重要的决定，因为大多数外籍员工在一个遥远的位置，最低限度的监督下工作，而外国文化和分配与母国不同。选择外籍员工有时意味着通过对他们品质的测试来预测他们适应新环境的成功率。企业应注重吧文化的敏感性，社会适应和应变能力作为选择的标准。此外，筛选员工的配偶和家庭也很重要，因为研究发现家庭情况已被普遍认为在全球分配和转移中最重要的因素。研究人员确定了有助于成功选择外籍员工的五个因素。表9.3给出了五个因素的具体项目。
9-3 选择外籍员工的五个重要因素
此外，企业还可以探索聘请在外国出生的员工可以作为外籍员工的可能性。一些美国公司，如可口可乐，聘请年轻的出生在外国（非美国人）的雇员在美国工作已多年。最后，企业应制定一个有效的选择方案，不仅针对外籍员工，也可以是那些能帮助外籍管理人员履行其使命的本地员工。
(2) 外籍员工的培训
精心的挑选只是确保全球分配成功的第一步，接下来，外籍员工需要为跨文化进行特殊训练。通过跨文化培训让候选人的全球分配到当地的文化，风俗，语言，税收法律和政府。培训程序包括以下四个步骤。第一步，培训注重文化差异的冲突，以及提高员工在这种差异性下的认识及其对业务成果的影响。第二步，培训企图让员工了解态度是如何形成的以及它们是如何影响行为的。第三步，培训提供了关于目标国家的真实材料。第四步，通过培训提供某些领域的技能建设，如语言能力、调整与适应能力。
综合以上四个步骤的培训计划，公司将继续综合使用跨文化培训的三种方法。如表9-4。
9-4 三种跨文化培训的方法
理想情况下,至少这些培训程序的一部分应该针对外籍员工的家庭。尽管table9-4关注跨文化培训,但也可以使用传统的培训方法以及发展推广到国外的方法。此外在全球分配的早期阶段提供离岗前跨文化培训。
（3）对外籍员工的评估
一些事情使得外籍员工的绩效评估工作复杂化。首先，谁来对外籍员工进行评价这个问题是至关重要的。很明显，地方管理必须有一些投入，但文化差异性在此可能扭曲对外籍员工的评估。如果东道国的老板发现管理者参与决策的使用与文化不适应，他会对经理认可度就会降低。另一方面，家庭办公经理因不能全面意识到管理人员面临的局部问题以至于他们不能提供有效的评估而产生脱节。其次，该程序可以通过客观的标准来衡量外籍员工，如海外利润和市场份额。对于家庭办公员工来说，持续隐藏的地方性事件也可能会影响管理者的绩效。
现有三种改善外籍员工的评价过程的方法。首先，公司可以规定任务的难度水平和适应性能标准的情况。其次，企业应倾向于对现场经理的考核而不是对家庭办公经理的考核。第三，如果家里办公经理要做实际的书面评估，就让他向来自同一海外区域的前任员工寻求帮助。
（4）外籍员工的薪酬管理
企业可以通过薪酬来提高外籍员工的工作效率。然而，文化价值观和规范决定了人们关心与他们劳动相适应的报酬。薪酬战略在一些国家中的使用如表9-4。
世界各地的人们都渴望他们在工作中能够取得公平的报酬。如果当地人在于外籍员工的工资进行计较后发现他们没有享受到公平的待遇，薪酬政策就会引发冲突。现有3条有关外籍员工薪酬的重要准则。准则一：公司应提供给外籍员工可支配性收入相当于他在家能获得的最低工资。准则二：公司应该对接受外派工作的员工提供一个明确的“附加”的激励。准则三：公司应该避免让外籍员工从事本地人的工作或让他们从事级别比较低的工作。
制定外籍员工工资最常见的方法是平衡跨国购买力，一种被称为资产负债表的技术方法。据报道，超过85%北美公司在使用这种方法。基本思想是让每个外籍员工享有他在家里相同的生活标准。有四个主要的国家组的费用在资产负债表的范围内–---房产、动产和服
务、所得税和全权费用（子女抚养费、汽车贷款和一些类似的费用）。表9-5说明了此资产负债表法。在这种情况下，经理的年收入是80000美元，他将面临着美国28%的所得税税率，比利时70%的所得税税率。
表9-4不同国家的薪酬战略
表9-5 资产负债表法
（5）遣返处理
企业拥有较低的遣返失败率主要归因于他们在全球分配之前、期间和之后与遣返人员及其家人之间密切的交流与沟通。一些技能可以提高遣返人员之间的组织承诺。首先，公司可以提
前做出职业生涯规划。职业生涯规划有助于让外籍员工了解他们回国后的打算。在外籍员工回国前，经理、人力资源专员和雇员应坐下来探讨出一个潜在的职业生涯道路。其次，导师与外籍员工交流沟通并定期在家或办公室会见他们。这些导师可以使外籍员工感觉到他们是组织不可或缺的成员。此外，企业应通过开放的全球通信渠道保持企业员工在组织发展中与时俱进的精神风貌。简报，简报，以及通信技术确保了外籍员工与家庭办公经理之间保持密切的联系。最后，企业应充分认识到的外籍员工的贡献。当然，外籍员工的国外认可度与企业息息相关。对外籍员工贡献的认可能够减少他们的折返。
如何加强人力资源国际化管理
如何加强人力资源国际化管理 由于国际工程承包经营业务性质决定了项目经理部这种团队形式将在企业组织结构中占有至关重要作用，因此，在营造国际化管理企业文化模式过程中，还要特别重视倡导团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短，使每个人在充分发挥自身能力同时，达到团队利益最大化，共同完成一个又一个富于挑战性项目。 一、更新人力资源管理理念 传统人事管理模式，把人作为企业财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上，只限于公司内部小圈子，论资排辈、重关系轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进，更新观念，树立人是企业第一资源现代人力资源管理理念。 1、要正视在市场经济条件下企业与员工之间契约关系 正是这种契约关系割断了计划经济下企业与职工之间关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好发展空间，造成企业人才流失。 因此，企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统培训体系，健全有效激励机制，培育以人为本企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。 2、要正确认识不同员工之间差异问题 每个员工能力差异，必然会造成员工等级和收入不同。树立正确“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收入能增能减、管理人员能升能降思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上良好氛围。 二、拓宽人才引进渠道 国际工程承包是一项复杂系统工程，需要以国际商务、工程技术、金融法律等一系列人才群体为基础。在新市场竞争条件下，只有结合企业
全球化下人力资源管理面临的挑战
上机操作报告单 第五周作业
一、全球化 (3) （一）全球化 (3) 1、定义： (3) 2、特点： (3) （二）组织全球化 (4) 1、生产全球化 (4) 2、销售全球化 (4) 3、竞争力全球化 (5) 二、信息技术方面的发展与工作性质方面带来的挑战 (5) （一）互联网与信息技术对企业的影响 (5) （二）工作性质 (6) 1、工作岗位越来越技术化 (6) 2、对新型“知识雇员”的需求 (6) 3、远程办公 (6) 三、劳动力的变化 (7) （一）不同的文化观 (7) （二）不同时代的人具有不同的价值观 (7) 全球化下人力资源管理面临的挑战 余苗 34号一、全球化 （一）全球化 1、定义： 全球化（globalization）一词，是一种概念，也是一种人类社发展的现象过程。全球化目前有诸多定义，通常意义上的全球化是指全球联系不断增强，人类生活在全球规模的基础上发展及全球意识的崛起。国与国之间在政治、经济贸易上互相依存。 2、特点： 1)、贸易自由化:国际贸易障碍逐步消除，贸易自由化程度提高，国际贸易量迅速增长。国际贸易手段、商品标准以及合同样式逐步统一和规范。WTO多边贸易体制框架使得世界贸易进一步规范化。2)、生产全球化:跨国公司日益成为世界经济活动的主宰力量，其商品生产环节分布于不同国家，并因此使相关各国间的经济关联程度提高。3)、资本流动国际化:跨国公司的发展、各国对外资管制的放松以及由投资基金和养老保险基金高速成长导致的国际游资的形成，使得资本流动性进一步加大。4）、金融活动全球化:20世纪70年代以来，以
美国为首，各国相继放松金融管制，推进金融自由化，放松了外资金融机构进入和退出本国金融市场的限制，拆除了不同金融业务的隔离墙，加快了金融业的整合。自由宽松的法律与政策环境，加上计算机、通讯和网络技术的广泛应用促进了金融市场的全球化，从而形成了时间上相互接续、价格上相互连动的统一国际金融大市场。5）、市场经济体制全球化:当今世界除个别国家外，都在为建立和完善市场经济体制而努力，这为经济全球化提供了统一的经济体制基础。6）、各国商法体系的国际化:如前所述，经济全球化的产生得益于两大法系的趋同发展。与此同时，经济全球化的发展反过来又促进了世界各国商法体系的国际化。 （二）组织全球化 1、生产全球化 济关联程度提高。 生产全球化的例子也有很多，如DELL、ZARA、麦当劳等，采用接单式生产与直销模式的DELL公司是生产全球化的典范。当顾客需要戴尔电脑时,公司人员会根据顾客的要求开始 货与VISA的业务联系核实顾客的信用卡，随后顾客的订单被正式发送到其生产系统中去。 美国田纳西州的纳什维尔、得克萨斯州的奥斯汀和马来西亚的槟城。顾客的订单被电子邮件送到槟城，那里的工厂立即从附近的供应商后勤中心——由不同的供应商联合组建——订购电脑的相关事件。订购的电脑来自不同的地方，形成供应链，供应链的每一个环节协调云做——从顾客的电话订购，到组织生产，再到送货上门，最终形成生产全球化，达到零库存，可能这也是DELL在与惠普与IBM竞争的优势，从而在行业中崭露头角。由此可见，进行生产全球化可以实现公司的海外扩张，扩大销售额，降低劳动力成本，为企业带来更多的效益。 2、销售全球化 消费者遍布于世界各地，产品销售在本土已经满足不了生产商想要获得更多利润的雄心，为了获取更多，产品渐渐在世界各地销售。 当中销售全球化做的好的企业可能非麦当劳所属了，最为全球大的连锁店，采取了全球化营销，打响自身的品牌。麦当劳最主要的特点是销售本土化，因地制宜，如营销本土化、
国际化企业通用管理文案人力资源部职责描述
XX公司人力资源部基本职责描述 一、人力资源管理 1.员工招聘：员工招考与任用。 2.员工面试：对具备适当学历及具有专业知识人员的选择。 3.人员配置：对所招聘或录选的人员，配置在最恰当的位置（包括任用、调动、晋升、降级等运作）0 4.薪资制度：包括工资管理、工资政策、奖金计划。 5.绩效评诂：对工作人员能力与工作成绩的考评。 6.信息系统：对企业内及企业外有关人力的资源加以收集、登记、分析并输入资料系统（可利用电脑），以便随时取用并随时更新。 7.福利制度：福利制度是挽留人才的主要方式之一。其主要内容包括: 保险、职工福利、退休制度等。 二、人力资源幵发 1.教育。 教育的目的在于增加个人一般知识而作为未来自我发展的基础。教育是一项基础性、广泛性知识及原理的灌输，此项职责固然有赖于各级学 校，但目前企业为提高其员工素质，也拟定了员工教育计划，作为人才培训的职责。 2.培训。
三、人力资源环境 1.组织发展。 组织发展是以行为科学理论为基础，以特定方法处理人际关系，其目的是维持、更新及改变组织关系，促使工作人员在组织中能获得满足, 从而提高士气、增进效率。 2.咨询服务。 协助员工解决各项问题，促进沟通，使员工不满情绪得以发泄及缓解, 并防止问题发生及人才的流失。 3.工作年资。 工作年资是为了求得工作质量的提高，借助工作方式、工作种类、员工参与，而使工作环境更加理想，劳资关系更加和谐。 四、其他人力资源管理 1.人力计划。 人力计划包括人力资源分析、人力需求计划、工作调动、升迁等工作。 2.劳资关系。 劳资双方对有关问题争执、协议、调节、和解的处理过程，其目的是实现双方共同利益。
第十一章人力资源开发与管理新趋势
第十一章人力资源开发与管理新趋势 未来世纪竞争的焦点是争夺人力资源，尤其是争夺高质量的人力资源。 第一节未来的企业组织 未来的企业组织具有以下特点：网络化、扁平化、灵活化、多元化和全球化。一、网络化 未来组织为了更好地适应环境，多部门、多群体之间的边界是“可渗透的”或“半渗透的”而不是封闭的。 网络化有以下一些特点： 二、扁平化 扁平化是指组织中的管理层次减少，而管理幅度增加。这种扁平化的趋势在未来中将进一步发展，主要原因有以下几点： （一）应对日趋复杂的环境变化 企业应该授权给较低层次的员工决策权与解决问题的权力，进而提高企业的竞争 力。 （二）信息技术的快速发展 信息技术发展迅速，办公室日益自动化，势必造成中层管理者成为多余者。（三）人力资源成本上升 未来企业组织要求人力资源是少而精，这样既保证员工的生活质量，又提高企业的 生产率。 三、灵活化 灵活化是指为了满足员工、客户和其他重要的利益相关者的各种各样需要，企业必 须打破常规，采取灵活的方法。而未来的企业组织更需要员工的主动性、自觉性。 而灵活性是对高素质员工的一种挑战。 促使未来企业组织灵活化的主要动力有以下几种： ·严酷的竞争 ·多元化的员工 ·环境的复杂性与不可预测性 四、多元化 （一）多元化是指未来企业组织的员工、职业途径、激励系统、价值观等各方面都呈现一种五花八门的状态。 ·员工多元化： ·职业途径多元化： ·激励系统多元化： （二）产生多元化的动力主要有： ·多元化职工 ·需要更多的创造性（创造性是多元化的孪生兄弟） ·前三个特点的影响 Ａ网络化以团队为基础，打破原有职能部门的界限。 Ｂ扁平化后，上升的机会少了。
全球化背景下的人力资源管理
全球化背景下的人力资源管理 由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为南京大学商学院院长赵曙明教授演讲实录： 赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这一次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家一起讨论。我从三方面介绍一下，一个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。 全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发一系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。 我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，并保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，在新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，在经济全球化背景下主要面临两大挑战，一大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，一个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界并可以接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够在全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，并且在全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立一种网络，要保证一个地方继续发明可以在全球分享，我国在改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业都是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，但是来中国投资大部分都是劳动密集型的加工业，从最近几年来看，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面可以看到，一方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。 第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人与人之间地理隔离，创造了一个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键看企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进一步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。 上午一些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，可以进一步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外一方面人才国际化，在全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为
人力资源管理的国际化
人力资源管理的国际化 一、人力资源管理的国际化 1.1人力资源的国际化发展 随着世界经济的巨大变化，经济全球化和经济信息化已经成为世界经济发展的重要趋势，我国的企业也踏上了全球经济框架之中，为我国时间国际间的合作交流提供了良好的平台，同时，也面临着国际范围内的挑战与威胁。 人力资源管理的思想最早是由管理学家彼得·德鲁克，之后便引起了国内外学者的广泛关注及深度研究。经过长期的发展，人力资源管理从将人视为企业成本的思想转化为将人作为企业资源。而人力资源管理部门也有之前的被主流功能性部门转变成为企业经营业务部门的伙伴，人力资源发生变化的重要原因是由于人力资源进行了重新的组合，使它具有了战略性的功能。人力资源的开发与管理工作不再被看作与企业的战略计划没有任何联系的、而仅有一些狭窄目标的领域，而是被看作能够创造价值与维持企业核心竞争能力的战略性部门，企业人力资源管理实践日益与企业战略紧密联系起来。 1.2我国人力资源管理的国际化发展 随着国际化趋势的发展，人力资源管理的国际化也成为企业发展的必要内容，同时，也为管理者和企业提出了更高的要求。人力资源管理的国际化首先意味着企业人力资源管理的思想和方法应该向国外先进水平靠拢。对我国目前许多还处于人事管理阶段的企业而言，应该尽快向人力资源管理的阶段前进。对已经建立起现代人力资源管理体系的企业，应该尽快从人力资源管理阶段向战略人力资源管理阶段转变。随着国内市场竞争的国际化，我国企业将越来越多的使用国际人才。同时，人力资源的国际化还表现为人才招聘、人才知识和能力的国际化。在国际化的发展进程当中，我国企业的人力资源管理面临着许多新的问题，如何能够在复杂的国际形势下，能够进行有效的人力资源管理，促进企业国际化的发展，是我国企业面临的巨大挑战。 全球国际化进程的发展为企业人力资源提出了新的要求：首先，对于企业的管理者而言，人力资源的开发和管理必须融入全球化的观念和制度。管理者必须具备系统整合能力以及全球化的视野。其次，要加强国际人才的交流，以国际市场为背景衡量人才的价值。第三，加强各族文化的交流及融合，促进人力资源管
华为的国际化之路及人力资源管理
国际人力资源管理 讨论课题：华为的国际化之路及人力资源管理 高召 目录： 一、华为的国际化之路 (3) （一）华为从1996年开始全球化战略布局 （二）华为国际化之路遇到的问题 （三）华为的渐进式国际化征途：动因、战略、竞争力 二、华为的人力资源策略 (8)
华为的国际化之路与人力资源策略 一、华为的国际化之路 华为于1987年成立于中国深圳。在20多年的时间里，华为全体员工付出艰苦卓越的努力，以开放的姿态参与到全球化的经济竞合中，逐步发展成一家业务遍及全球140多个国家的全球化公司。 （一）华为从1996年开始全球化战略布局 全球化背景：中国加入WTO以后，国内市场竞争环境激烈，市场份额大幅度萎缩；通信设备关税低，国际通讯巨头攫取中国市场。全球化动因力求持续发展,全球化战略是“逼上梁山”的选择；电信设备商必须符合国际标准化，依靠区域市场难以生存。"友商"战略；国内市场画地为牢,以守为攻；国外市场"低成本战略"大举进攻。 华为国际市场进入模式：21世纪初，通信设备的关税相对较低，国内国际市场竞争激烈。华为以"成本领先优势"进入国际市场；国际电信巨头研发成本高，遭遇华为低成本战略，迫使其与华为进行战略合作；国内市场竞争格局发生巨变，全球化是华为发展的内在要求。以全球研发为特点，华为在全球建立了12个研究所，研发系统实行CMM管理；通过这些研发机构引入国际先进的人才、技术，为华为总部的产品开发提供支持与服务，实现全球同步开发。在欠发达国家，依靠低价格策略进行自主品牌的建设；在发达国家，积极寻求与国际电信巨头的战略合作，积极进行OEM商务洽谈。 华为全球化阶段划分： 第一阶段：屡战屡败可以理解为一个屡战屡败，屡败屡战直到零的突破， 第二阶段：赢得突破这个阶段进一步派人。到各个国家，只要哪一个国家人口多，电话需求大，就派人做市场。经过几年的艰苦努力，在2001年基本上实现了3个多亿的销售。 第三阶段：拓展欧美市场蕴含着两条战线：1.华为在全球布网以后,在欧美以外的市场全面突破；2.大力的拓展欧美市场. （二）华为国际化之路遇到的问题 中国加入WTO以后，国际化愈加成为中国企业发展中无法绕过的门槛。而华为提早将国际化作为战略重点，还有其他因素的考虑。从华为所在的电信设备市场来看，进入21世纪之后，虽然移动通信与宽带网络市场仍有较快的增长，但中国电信设备市场的总体发展速度已明显放缓，电信运营商固定资产投资的年平均增长率，从1996～2000年24.9%，快速下降到2000～2002年2.1%(资料来源：CCIC)。在传统产品市场上，收入与利润的增长已变得异常困难，因此，这些厂家必须在战略上做出调整，以维持自身的持续发展。 早在1994年，当华为自主开发的数字程控交换机刚刚取得一定的市场地位时，任正非就预感到未来中国市场竞争的惨烈和参与国际市场的意义。这一年，华为第一次在北京参加国际通信展，1996年开始开拓国际市场。华为国际市场开拓，还是沿用国内市场所采用的“农村包围城市”的先易后难策略，首先瞄准的是深圳的近邻香港，俄罗斯和拉美市场是华为首先瞄准的"猎物"。从电信发展较薄弱的国家“下手”，步步为营，层层包围进军东南亚以及中东、非洲等区域市场。延伸发达国家，攻占欧美市场，为香港提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品；为泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场以及中东、非洲等区域市场提供移动智能网；以10GSDH光网络产品德国为起点，通过与当地著名代理商合作，华为产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达国家。随后，华为开始考虑发展中国
如何加强人力资源国际化管理
标题：如何加强人力资源国际化管理 由于国际工程承包的经营业务性质决定了项目经理部这种团队形式将在企业的组织结构中占有至关重要的作用，因此，在营造国际化管理的企业文化模式过程中，还要特别重视倡导团队精神，鼓励员工群策群力、团结协作、取长补短，使每个人在充分发挥自身能力的同时，达到团队利益的最大化，共同完成一个又一个富于挑战性的项目。 一、更新人力资源管理理念 传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有不重培训开发；在用人上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈、重关系轻业绩现象严重。建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进，更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。 1、要正视在市场经济条件下企业与员工之间的契约关系 正是这种契约关系割断了计划经济下企业与职工之间的关系模式，使市场配置在人力资源管理中发挥了越来越重要的作用。这种契约关系是一柄“双刃剑”，一方面，企业通过市场配置，可以淘汰一些不能胜任工作的落后员工；另一方面，人才一旦遭到闲置、压抑或浪费，会本能地利用市场机制“跳槽”，寻求更好的发展空间，造成企业人才流失。 因此，企业必须在人力资源管理上狠下工夫，拓宽人才引进渠道，建立系统的培训体系，健全有效的激励机制，培育以人为本的企业文化，吸引和留住优秀人才为本企业服务。 2、要正确认识不同员工之间的差异问题 每个员工能力的差异，必然会造成员工等级和收入的不同。树立正确的“差异”理念，有助于消除职工过分依赖企业的平均主义观念，真正在企业内部形成职工能进能出、收入能增能减、管理人员能升能降的思想基础，营造一种员工自强不息、积极向上的良好氛围。 二、拓宽人才引进渠道 国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要以国际商务、工程技术、金融法律等一系列人才群体为基础。在新的市场竞争条件下，只有结合企业战略目标和竞争策略，制定人才发展规划，深入挖掘内部人才潜力，拓宽外部人才引进渠道，才能为企业的可持续发展提供人才保证。 在深入挖掘企业内部现有人才的同时，加快人力资源市场配置的改革步伐，充分利用人才招聘会、刊登广告、企业网站、中介机构、猎头公司等多种形式，敞开门户，广纳贤才，建立一支数量充足、门类齐全、专业突出的企业人才队伍。具体措施如下：
浅论跨文化人力资源管理(一)
浅论跨文化人力资源管理(一) 一、前言。 经济全球化出现在20世纪80年代中期，20世纪90年代得到公认，然而到目前为止还没有一致的概念。经济全球化是当今世界经济、文化、科技等综合发展的产物和必然结果，在一定程度上促进了各国经济的快速发展；它是当代世界经济的一个重要特征，也是全球经济未来发展的方向。 跨国公司是经济全球化最活跃的推动者，它的迅速发展推动了经济全球化在金融、生产、贸易和投资等各个方面的发展和深化；然而也有许多跨国公司并没有取得预期的发展，究其重要原因，文化差异是其主要因素。《电子世界》杂志曾在20世纪90年代初全球范围内以“什么是全球市场做生意的最大障碍”为题，以语言、时差、法律法规、交货、信息、价格竞争、外汇、文化差异等八个项目的调查表明，文化差异被列为第一位。由此可见，如何克服文化差异和在不同文化背景下进行有效地跨文化管理成为跨国经营成败的关键点。跨文化管理工作的核心就是从事有关人的工作，而人又是所有企业资源中最为重要的资源，如何做好人的工作同时也是跨国公司人力资源管理的中心任务；因此跨文化管理和人力资源管理具有一定的关联性。不论跨国公司面临文化差异大小如何，运用现代化的科学方法，对人力、财力和物力进行合理的调配且保存最佳比例，同时对人的心理、思想观念和行为方式等进行恰当的控制、协调和诱导，充分发挥人的主观能动性，促进人力资源的使用价值和企业目标有机结合在一起，使人尽其才，事得其人，人事相宜；这些既是跨文化管理的出发点和落脚点，也是人力资源管理的根本目的。在文化差异的背景下，如何有效地开展人力资源管理成为跨国公司所要面对的一个难题。 二、跨文化与人力资源管理的含义。 要了解人力资源管理的跨文化背景，我们必须先要了解什么是跨文化和人力资源管理。 1.跨文化的内涵。 跨文化，它的内涵和外延正在扩大，已逐渐渗入到经济、科技和社会发展，并随着经济全球化趋势的全面铺开而持续并广泛地受关注。我们可以将跨文化（cross－culture）设定为一种“凸显文化差异的过程，是不同行为规范、价值观、隐含信息和基本假设交融碰撞的动态过程”。跨文化的基本前提是存在文化差异，文化差异主要体现在国家层面、公司层面和个体层面三个层次上。不同的国家和民族之间存在文化差异是不争的事实，它是产生跨文化现象的关键原因。从霍夫斯泰德最早采用“文化维度”对文化因素进行定量研究开始，众多学者都从不同的视野开展了研究；从这些理论我们可以知道，文化差异对人的行为乃至组织管理活动都产生着不可低估的影响。 2.人力资源管理的内涵。 在1954年出版的《管理的实践》这部经典著作中，管理学大师彼得·德鲁克（PeterDrucker）首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源———完整的人———是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。人力资源管理（HumanResourceManagement，HRM）是在组织中设计并运用正式的系统以确保有效益和高效益地使用人才去实现组织的目标。人力资源管理就是运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面进行计划、组织、协调、领导和控制等活动，挖掘人力资源的潜力，充分调动人力资源的积极性和主观能动性，促进实现人生价值的个人目标和企业战略目标保持一致，最终达成企业目标。跨国公司所从事的任何管理活动包括人力资源管理都是在一定的文化背景下进行的，没有文化背景的衬托，开展任何企业管理活动都是不可想象的和不复存在的。 三、跨文化对人力资源管理的影响。 跨文化因素对人力资源的影响是全系统的、全方位的、全过程的。 1.对人力资源战略和规划的影响。
国际人力资源管理模拟试卷和答案(1)
北京语言大学网络教育学院 《国际人力资源管理》模拟试卷一 注意： 1.试卷保密，考生不得将试卷带出考场或撕页，否则成绩作废。请监考老师负责监督。 2.请各位考生注意考试纪律，考试作弊全部成绩以零分计算。 3.本试卷满分100分，答题时间为90分钟。 4.本试卷分为试题卷和答题卷，所有答案必须答在答题卷上，答在试题卷上不给分。 一、【单项选择题】(本大题共5小题，每小题2分，共10分)在每小题列出的四个选项中只有一个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。 1、美国公司对员工培训工作十分重视，尤其重视（）方面的培训。 [A] 企业文化[B] 态度[C] 专业知识[D] 技能 2、日本国际企业往往采取（）考评机制 [D] 工作目标[A] 集体绩效[B] 个体绩效[C] 英雄及榜 样 3、欧洲各国一直以（）为其工资制定的主要特征。 [A] 同工同酬[B] 工会谈判 1 / 28
[C] 全国和行业范围的谈判[D] 自主经营 4、以下不属于美国人力资源管理模式缺点的是（）。 [A] 短期行为现象严重 [B] 任意就业政策给许多员工带来严重的不安全感，影响对企业忠诚度 [C] 不利于激励员工 [D] 劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病 5、以下属于全球组织设计原则的是（）。 [A] 协调依赖相生的原则[B] 全球化与本土化的平衡 原则 [C] 高耸化原则[D] 全球资源运筹原则 二、【多项选择题】(本大题共5小题，每小题3分，共15分)在每小题列出的四个选项中有二至四个选项是符合题目要求的，请将正确选项前的字母填在答题卷相应题号处。多选、少选、错选均无分。 6、除了专业知识和技能以外，麦肯锡更注重一个人的（）素质。
全球化背景下的人力资源管理
全球化背景下的人力资源管理 人力资源管理在全球竞争当中面临着经济全球化、信息网络化、社会知识化、人才国际化，以及企业管理广泛变革的挑战。企业越来越需要借助全球化人才的力量适应新时代的竞争，这对人力资源从业者也提出了新的要求。 人力资源管理面临挑战 全球化使全球市场联系越来越紧密，跨国公司、战略联盟、虚拟组织成为新的重要组织形式。相应地，人力资源管理的边界也从清晰到模糊，从封闭走向开放。企业需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题。 业内专家称在新经济全球化背景下，人力资源管理面临的挑战主要来自于两方面，一方面是经济社会的变化，另外一方面是人力资源管理本身。从经济全球化角度来讲，一个成功的全球化组织需要具备独特的技能和视野，可以融合各种不同的文化、在全球范围内共享信息，企业要建立一种全球范围内的人才网络。从人力资源管理的角度来讲，全球化对组织在国际经验的成熟度、管理承诺的成熟度、管理流程的成熟度以及全球化组织结构的成熟度等方面都提出了更高的要求。 新技术发展，不仅提高企业生产效率，降低了交易成本，对企业管理方式也产生了巨大的冲击。互联网以及其他新技术的涌现，使员工在全球范围内不受地理边界限制和束缚的工作、协作成为可能，企业内部的权利也面临重新分配。为了适应全球化对企业组织生存和发展的要求，人力资源管理正发生一系列的变化： ●围绕价值链拓展管理范围。 ●利用信息技术，实现虚拟化的管理。 ●关注知识型员工的知识管理。 ●建立新型员工关系，满足员工需求。
●发展组织能力，倡导以人为本的价值观。 这包括硬性和软性的能力，硬性是指创造市场价值的技术，软性是指组织能力，即相匹配的人力资源的政策、多元的包容的企业文化环境等。 人力资源管理者的挑战 在全球化背景之下，作为一名人力资源管理专业人员，他的职责领域已经不再局限于遵循国内的人力资源管理规定、战略和实践，转而延伸并涉及到国际指导方针、规定和政策的制定和实施。他们需要参与制定跨国人力资源管理政策，或直接从事跨国人力资源管理，或从事国际派遣管理工作。在全球化背景下，人力资源管理者需要肩负以下工作职责： ●建立人力资源管理政策，并推动其发展，以支持企业的全球化发展，维护良好的雇主形象。 ●为满足国际业务需要，设计组织架构、项目和流程。 ●负责实施国际派遣的战略和政策。 ●开发、实施并评估企业的跨国人力资源项目、流程及工具，以保证其竞争方式满足企业经营目标的要求并保证其合法性。 ●监督程序及实践，以确保一个能够平衡雇主需要和员工权益的有利雇佣环境。 在全球化的背景之下，人力资源管理者需要具备跨文化的能力、国际化的眼光及运用国际化方法的能力。全球化的人力资源管理者需要具备全球观念，利用全球的资源，从全球的角度考虑企业人才的管理活动。他们需要利用全球的信息和知识系统帮助企业在不同事业部之间整合和分享有价值的信息，开发全球经理人员和全球知识工作者，建立新的全球激励机制来适应新的战略。全球领先的人力资源管理协会SHRM建议，全球人力资源管理者可以从以下五方面全面提升自身的能力素质。 ●为企业建立一套全球人力资源管理战略的能力
全球化人力资源管理
9.3 全球化人力资源管理的技术与实践 当然，现已为开放的全球化人力资源服务提供了新的机会。企业可以通过创建一套明智的全球化的人力资源管理技能和实践经验，了解我们所讨论的问题的根源，从而最大限度地减少失败的机会。在本节中，我们来看看如何管理外籍员工，通过全球人力资源经理的实践来帮助公司避免这些问题。 1、管理外籍员工 （1）外籍员工的选择 选择外籍员工的全球分配是一个重要的决定，因为大多数外籍员工在一个遥远的位置，最低限度的监督下工作，而外国文化和分配与母国不同。选择外籍员工有时意味着通过对他们品质的测试来预测他们适应新环境的成功率。企业应注重吧文化的敏感性，社会适应和应变能力作为选择的标准。此外，筛选员工的配偶和家庭也很重要，因为研究发现家庭情况已被普遍认为在全球分配和转移中最重要的因素。研究人员确定了有助于成功选择外籍员工的五个因素。表9.3给出了五个因素的具体项目。 9-3 选择外籍员工的五个重要因素
此外，企业还可以探索聘请在外国出生的员工可以作为外籍员工的可能性。一些美国公司，如可口可乐，聘请年轻的出生在外国（非美国人）的雇员在美国工作已多年。最后，企业应制定一个有效的选择方案，不仅针对外籍员工，也可以是那些能帮助外籍管理人员履行其使命的本地员工。 (2) 外籍员工的培训 精心的挑选只是确保全球分配成功的第一步，接下来，外籍员工需要为跨文化进行特殊训练。通过跨文化培训让候选人的全球分配到当地的文化，风俗，语言，税收法律和政府。培训程序包括以下四个步骤。第一步，培训注重文化差异的冲突，以及提高员工在这种差异性下的认识及其对业务成果的影响。第二步，培训企图让员工了解态度是如何形成的以及它们是如何影响行为的。第三步，培训提供了关于目标国家的真实材料。第四步，通过培训提供某些领域的技能建设，如语言能力、调整与适应能力。 综合以上四个步骤的培训计划，公司将继续综合使用跨文化培训的三种方法。如表9-4。 9-4 三种跨文化培训的方法 理想情况下,至少这些培训程序的一部分应该针对外籍员工的家庭。尽管table9-4关注跨文化培训,但也可以使用传统的培训方法以及发展推广到国外的方法。此外在全球分配的早期阶段提供离岗前跨文化培训。 （3）对外籍员工的评估
人力资源管理全球化背景下的人力资源管理
（人力资源管理）全球化背景下的人力资源管理
全球化背景下的人力资源管理 由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日于北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为南京大学商学院院长赵曙明教授演讲实录： 赵曙明：非常感谢主持人的介绍，这壹次有机会到北京参加首届人力资源管理大奖，本人获得这个大奖非常高兴也非常感激组委会。今天下午以全球化背景下人力资源管理的题目跟大家壹起讨论。我从三方面介绍壹下，壹个是全球化背景下人力资源管理面临的挑战。第二个是人力资源发展的趋势。最后讲讲适应全球化竞争的人力资源管理。 全球化是新经济时代的特征，为新经济产生发展提供了广阔的机遇，作为企业如何获取持续竞争的优势工具，人力资源管理于全球竞争当中面临着经济全球化信息网络化、社会知识化、人才国际化、以及企业管理广泛变革的挑战，从而使我们面临着全球化的挑战，因此人力资源管理更加要考虑到全球化背景下我们企业人力资源管理和开发怎么做。因此全球化问题引发壹系列关于人力资源管理的问题，为了人力资源管理的研究将更加关注组织能力的建设，员工生涯的发展，以及员工管理理念和价值观的转变。 我国加入WTO以后逐步融入全球化，进入全球化的进程，为了克服环境当中不确定因素，且保持企业竞争优势，企业就需要从人力资源管理职能的角度再造，运用全球战略和政策解决自身遇到的新问题，于新经济全球化背景下，人力资源的管理面临着挑战主要是来自于俩方面，壹方面是经济社会的变化，另外壹方面是人力资源管理本身，为了适应社会经济的变化导致企业管理的变化，从人力资源管理来讲，于经济全球化背景下主要面临俩大挑战，壹大挑战经济社会的变化、另外是适应经济社会变化导致企业管理的变化。因此从经济全球化角度来讲，壹个成功的全球企业应该具备独特的技能和视野，世界且能够接受世界范围内各种不同的文化、宗教、不同生活习惯的差异，以及对产品、服务的影响力，能够于全球范围内共享信息，能够采取有效激励政策激励员工，且且于全球范围共享自己的智慧，保持尊重各地条件的同时，也要建立各地全球的精英，企业要建立壹种网络，要保证壹个地方继续发明能够于全球分享，我国于改革开放以后世界500强有400多家企业到中国来投资，过去大多数企业均是劳动密集型加工业，虽然高科技企业，可是来中国投资大部分均是劳动密集型的加工业，从最近几年来见，越来越多跨国公司把研究开发中心和工程中心移到中国来，这里面能够见到，壹方面跨国公司把研究开发放到中国，也就是高端人才竞争的问题，从这角度来讲需要考虑经济全球化对人力资源管理的影响。 第二方面信息的网络化、电子通信、计算机包括国际互联网以及其他技术迅速发展，消除企业和人和人之间地理隔离，创造了壹个不受地理边界限制和束缚的全球工作环境，新技术发展，不仅提高企业生产效率，而且降低了交易成本，对企业管理方式产生了巨大的冲击，比如通信设备和电脑网络的普及，改变企业销售和市场营销的理念和方式，计算机网络和计算机应用客观上重新分配企业的内部权利，将不断重新定义工作的时间和工作的方法，社会的知识化，未来社会是学习型的社会，越来越多人将从事知识的创造，知识的传播和知识的应用，未来企业能不能有竞争力，关键见企业掌握知识的多少和掌握知识能力，所以从这个角度来讲需要研究如何学习知识，怎么通过学来的知识创造更多的知识，怎么销售知识，这是社会知识化对人力资源管理进壹步的要求，人力资源管理以及相应的组织安排纳入企业战略管理领域。持续的学习、和持续的员工培训和开发，被视为企业战略性的武器。 上午壹些总裁和高管人才介绍了企业里面把人力从培训和开发的角度，能够进壹步开发员工创造力。如何将知识转化智慧资本。另外壹方面人才国际化，于全球化背景下，各种生产要素，比如资本、技术、信息、人才等等，逐步成为资源流，于全球范围内加快流动，于全球范围内谁有壹流的国际人才就会强占发展制高点，从国际人才流动特点，人才从发展中国家流向发达国家，从经济不发达地区流下发达地区，特别是流到美国，华裔占1/3。中国加入WTO以后，外国的资本和技术不断涌入，人才竞争的国际化，国内竞争国际化趋势越来越明显，于这种情况下，作为发展中国家，仅仅通过防守的战略守住人才是不现实的，必须要实施走出去的战略，从经济全球化的因素推动下来见企业的生产活动，从20世纪50以来对技术的依赖，转变50年代90年代对电子技术的依赖，到90年代以后对信息技术的依赖，随着企业生产类型、生产方式、组织方式和劳动手段等等特点发生了深刻的变化，必然要求企业进行相应的变革。人力资源管理面临着企业管理的变化。 从企业的生存基础的变化来见，企业家创立企业的哲学和价值观决定企业的使命，企业使命决定企业战略和目标，以及实现目标的途径和手段。管理者应该经常静下心来想想这个问题，我们究竟为什么而行，企业需要赢利，企业的使命必须超过金钱，低级的使命不能造就卓越的组织，要提高员工的满意度、顾客满意度成为企业追求的目标，从企业生存跟环境，越来越多企业注重员工满意度和顾客满意度。
国际人力资源管理的概念4.doc
国际人力资源管理的概念4 国际人力资源管理的概念 1.国际人力资源管理的职能 国际人力资源管理是随着企业国际化而出现的人力资源管理的新类 型。越来越多的企业已经认识到，国际人力资源管理是企业国际经营活动 成功的关键性因素之一。有效的国际人力资源管理是保证国际企业全球经 营战略目标顺利实现的基础。 一个有效的国际人力资源管理体系既包括企业范围内的人力资源管理 政策与程序，也包括适应不同国家、地区的人力资源管理政策和程序.尤其 对于国际企业而言，通常需要调整公司的人力资源管理方式，以适应不同国家的传统、文化和社会制度。当涉及非管理职位的雇员时，调整人力资源管理政策更是具有特殊的必要性。这些雇员通常是东道国公民，他们通常期 望国际企业的人力资源管理方式能够符合当地的传统。将不适当的人力资
源管理方式强加给东道国公民，就可能带来触犯当地文化规范和价值观念 的风险，甚至可能导致违法的行为。 L. K.施特罗(Linda K. Stroh)与保拉·M.卡利久里(Paola M. Caligi- uri)调查了60家美国大型国际企业，试图研究国际企业的人力资源管理实 践和政策对企业全球竞争力的影响。他们发现，成功的国际企业的共同特 征是将人力资源视为一种“战略伙伴”。每当公司决定进人一个新的国外市 场之前，人力资源管理部门首先需要向最高管理层提供关于该地区或国家 的政治、经济及劳工政策方面的建议，这将成为公司进行决策的重要基础数据。“在当地进行业务的计划之前，人力资源主管必须了解当地商业、政治 和社会环境，更重要的是必须能将这种环境的相似性与差异性传递给总公 司主管、管理者和即将外派的人员，同时也必须传递给当地主管、管理层和雇员。根据这些情况，人力资源主管必须能将雇佣、培训与开发计划聚合在一起。”①在这个过程中，国际企业
简述战略人力资源管理(一)
简述战略人力资源管理(一) 内容摘要：随信息技术的发展和经济的全球化运作，企业竞争环境变化的强度和频度、企业间竞争的激烈程度在不断加强，越来越激烈的全球人才争夺大战也进入了战略性阶段。本文将通过介绍战略人力资源管理的提出背景、定义，对战略人力资源管理理论三种主要的观点进行简略回顾，并以此基础为我国企业提出一些建议。 关键词：战略人力资源管理普遍观权变观配置观 20世纪下半叶以来，经济的发展和科学的进步使得企业的人力资源管理一直在经历着深刻的变革和重整。21世纪的到来，使得企业面临的竞争越来越激烈，这就要求企业的人力资源管理角色必须从先前的传统人事管理转变到现在的战略人力资源管理。纵观战略人力资源管理理论的发展历程，在1981年出现的《人力资源管理：一个战略观》可谓是战略人力资源管理研究诞生的标志，在该文发表之后的短短20年里，人力资源管理的战略作用的研究也引起了众多学者们的强烈关注，关于战略人力资源管理的研究也爆炸式的增长。下面我们将就战略人力资源管理做一个简单回顾，并以此为我国企业提出一些建议。 战略人力资源管理提出及背景 随着世界一体化和经济全球化的不断加强，人才争夺大战愈演愈烈，人才尤其是顶尖人才已成为当今国际竞争的焦点。在当今世界中，从知识经济的角度上来看，人才资源作为一项最重要的资源，将在企业中发挥着它无可替代的重要作用。联合国“国际21世纪教育委员会”在1996年完成的《教育——财富蕴藏其中》的报告中着重指出，21世纪是“把人作为发展的中心”的世纪。人才的重要性和人才争夺战的升级将迫使企业不得不对人力资源的管理思维和方式、方法做出重大调整。 然而在21世纪80年代以前，虽然企业在投资决策和市场营销等活动中推行并实现了战略管理，但是由于人力资源管理受到现行惯例、工会、企业内外利益相关者等方面的影响，使得企业没有把人力资源管理纳入企业战略范畴，从而制约了人力资源管理的地位和效果。20世纪80年代，为了提高国际竞争能力，欧美企业积极地引进新的生产方式和技术，但是由于没有同时改革人力资源管理系统，从而使这些新技术没有达到预期效果。这一现实促使人们反思人力资源管理在企业管理中的地位以及人力资源管理与企业战略管理的关系，由此产生了将两者结合起来的思想。因此，人们深刻意识到了要使新生产方式取得成功，探索新的战略人力资源管理的重要性。正是在这种背景之下，战略人力资源管理应运而生。 战略人力资源管理内涵 基于上述背景，学者们纷纷对战略人力资源管理展开了研究。戴瓦纳（Devanna，1981）在《人力资源管理：一个战略观》一文中提出了战略人力资源管理的概念，戴瓦纳在文中指出人力资源管理由于经济转换、人口转变、授权和规章法律、越来越多的管理复杂性和困难这些因素正在变得越来越重要。为了取而代之执行平稳的变化，越来越多的总公司正在努力对付人力资源问题。在比单独执行实施福利政策和管理技术问题这两个方面的其中一个的更高水平上，通过鼓励人力资源管理职能，公司可能减少问题，更有效地利用人力资源管理。战略人力资源管理是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了组织通过人来达到组织目标的各个方面。因为人力资源是企业获取竞争优势的最主要的资源，所以企业可以通过人力资源规划、政策及管理实践来实现其具有竞争优势的人力资源配置；企业还可以通过人力资源管理活动达到组织战略的灵活性，使人力资源与组织战略相匹配，从而来实现组织目标。由于人力资本已成为获取竞争优势的主要资源，战略也需要人来执行，所以最高管理层在开发战略时必须认真考虑人。战略人力资源管理正是企业战略在这方面的整合部分。 自从进入了战略人力资源管理阶段之后，学者们对战略人力资源管理理论的研究也与日俱增。战略人力资源管理理论的主要观点 在众多的理论中，战略人力资源管理理论主要分为以下三个观点：
全球化背景下的人力资源管理
摘要 经济全球化以现代信息通信技术为基础，改变了人与人，国与国之间相互交往的传统模式，也改变了各个领域的管理哲学和管理实践，其中，人力资源管理首当其冲。人力资源管理作为企业如何获得持续性竞争的强力工具，在全球化竞争中面临着经济全球化，信息网络化，社会知识化，人才国际化和企业广泛变革的挑战。经济环境的变化的同时也引发了人力资源管理角色的重新定位。人力资源管理在经历前所未有来自全球一体化的各种力量的冲击的同时，也逐渐呈现出不同的发展趋势。在全球背景下为了适应新经济对企业组织生存和发展的要求，人力资源管理正发生一系列新的变化。因此，人力资源管理更加考虑到在全球化背景下我们企业人力资源管理工作应该怎样去做。
全球化对人力资源管理的影响分析 前言 经济全球化是近10年来世界变革的最重要的趋势之一，全球化主要是由于全球经济的发展和国内市场对国外市场的开放。原来的计划经济体制想市场经济体制的转轨也对全球化进程产生深刻的影响。全球性的市场为企业特别是全球性的企业的发展提供很多的机会，但是同时也提出各种的挑战。无论是管理者还是理论的研究人员，都将全球竞争力问题所面临的主要问题之一。在复杂和动态的环境中，企业需要开发和培养企业所独有的资源和能力系统。然而企业的核心能力是不会一成不变的，企业的核心能力会逐渐变成未来发展的主要阻力，全球企业必须不断开发和更新核心能力。核心能力实际是企业的一种平衡能力，是在对经济全球化的反应能力和维持稳定的能力之间的保持平衡的能力。因此，协作是全球企业建立核心能力和取得竞争优势的关键。全球企业必须采用不同与传统公司的战略，通过全球战略，联盟战略和合作战略来建立和维持竞争力。这些战略有助于企业成为有效、创新的、学习型的和有竞争力的企业。在新的全球经济中，竞争能力将越来越依赖于创新能力。谁能够成为全球性的、创新的和拥有丰富关心资源的企业，谁就能够拥有更为强大的能力和竞争优势。因此，越来越多的全球企业重视人力资源，并且开始全面提高企业的人力资源的能力。正如国际组织与生产力中心指出：真正的全球性组织成功的关键因素是将人力资源的作用与组织的国际目标相整和。这样紧密联系有利于促进企业的发展，也能够为员工个人提供发展的机会。全球企业需要建立全球人力资源战略，如：全球的人力资源战略、全球激励政策和全球培训来实现全球范围对人力资源的配置。全球的人力资源战略是实现全球企业的战略和柔性战略的工具。