浅析沃尔玛资金管理处
超市库存管理对策分析,沃尔玛库存管理存在的问题及解决方法分享
超市库存管理对策分析,沃尔玛库存管理存在的问题及解决⽅法分享沃尔玛公司由美国零售业的传奇⼈物⼭姆·沃尔顿先⽣于1962年在阿肯⾊州成⽴。
经过四⼗多年的发展，沃尔玛公司已经成为美国最⼤的私⼈雇主和世界上最⼤的连锁最⼤零售企业⽬前，沃尔玛在全球开设了7500家商场，员⼯总数210万⼈，分布在全球14个国家。
沃尔玛推⾏“⼀站式”购物新概念，顾客可以在最短的时间内以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物⽅式吸引了现代消费者。
沃尔玛库存管理⽬的1、达成协同。
沃尔玛利⽤IT技术，将对供应链的经营管理思想固化到零售链系统中，形成各种各样的控制指标和报告，从库存、订货、⽑利、销售、促销和价格等各个⽅⾯，进⾏过程和结果的控制，定期更新的销售数据，为沃尔玛和供应商的经营提供着指导。
供应商能在零售链系统中随时看到⾃⼰产品在沃尔玛各门店中的经营表现，并依据这些数据分析结果来发现经营问题，并采取相应的措施。
2、更为直接的投⼊产出收益。
沃尔玛的零售链系统并不是⼀个单纯的物流管理系统，⽽是⼀个实实在在的⽣意管理系统，所有的管理⼿段最终指向⼀个指标，即利润，沃尔玛根据供应商所有单品的销售情况，对销售占到80%的单品和剩余的占销售20％的那些单品进⾏分别管理。
如果供应商发现此单品并没有严重缺货，则需要考虑是不是这个产品的功能或者⼝味⽆法刺激消费者的购买欲望，或者同样功能和⼝味的竞争对⼿的产品太强⼤，那么供应商可以建议沃尔玛删除掉此单品，⽽替换为⾃⼰的其他更适合的产品，减少库存成本。
需要与供应商协作的还有对“当前库存数量”的控制，查看这个单品的库存情况，如果发现库存过多，那么双⽅可以协商采取措施尽快的清理库存，为新产品和其他产品提供货架空间和库存空间。
沃尔玛存在的问题1、信息传递不透明：沃尔玛超市与供应商之间的关系尚不够协调，商品信息反馈不及时，预测不精确，导致存货结构、周期不够合理，给沃尔玛造成了⼤量多余的库存成本。
论沃尔玛连锁超市财务管理存在的问题及原因分析
论沃尔玛连锁超市财务管理存在的问题及原因分析论沃尔玛连锁超市财务管理存在的问题及原因分析（一）沃尔玛财务管理存在的问题1、资金管理的问题首先，资金来源结构是指企业筹资总额中权益资金与负债资金的比例。
如果企业一味追求财务杠杆收益，其负债资金就较大，企业经营一旦出现问题，导致与预期收益目标相偏离时，企业就会面临资金链断裂的危险，无法按期偿还到期债务，最终走向破产的境地。
其次，沃尔玛的应收账款控制问题往往被忽视。
有时为了增加销售额和市场份额,企业将大量的产品以信用销售方式,从而会导致企业应收账款的增加。
而且企业信用的过程中,及时了解客户信用评级是不够全面的,盲目的信贷销售,造成应收账款失控,相当比例的应收账款将不会恢复很长一段时间,会产生大量的坏账。
2.预算管理的问题沃尔玛的财务管理过程中缺乏重要的事先预算和事中控制，没有把经营业绩和事先预算比较进行，事中控制更是进行表面工作，流于形式。
事后控制虽然得到一定的重视力度，但是反馈不够及时，其可信度有待商榷。
由于事先预算无从谈起，事中控制薄弱，事后控制不完备。
则下属企业对沃尔玛总部集团的决策的整个执行过程便失去了控制和监管。
事先控制事中控制事后控制成本费用控制缺乏预算环节缺乏阶段性目标的分析控制基础管理较差缺乏例外管理控制程序缺乏合理性分析未建立相应的约束、激励机制资产保全控制缺乏投资风险评价体系缺乏风险预警体系缺乏风险控制体系缺乏投资效率评价体系缺乏投资效果评价体系未建立相应的约束，激励机制现金流量控制尚未建立完善的信用管理体制现金预算控制不完备缺乏现金使用情况的分析，反馈缺乏信用记录的不断完善3.商品管理的问题存货是维持企业正常生产经营活动的根本，是企业管理中正常运作的重要保障。
而没有采取科学的存货管理办法，从而导致其滞销品存货积压巨额的库存，这不仅会使企业的现金流短缺，同时也阻碍了未来的发展。
造成这一现象的另一主要原因是沃尔玛力避缺货导致错失良好的盈利机会，在一定程度上影响客户源。
沃尔玛超市库存管理系统分析
沃尔玛超市库存管理系统分析摘要精益管理思想认为：库存是万恶之首，库存占用了大量的流动资金，影响着企业的资金运转效率，掩盖了企业的隐患，对于大多数企业来讲，库存控制作为经营管理的重要组成部分，其成功的关键在于库存体系建立的科学性，库存控制体系设计是建立现代企业库存管理系统的核心之一。
沃尔玛超市过四十余年的发展，已经成为美国最大的私人雇主和世界上最大的连锁零售商，素以精确掌握市场、快速传递商品和最好地满足客户需要著称。
本文通过对沃尔玛库存管理的分析研究，找出其发展的成功之处，以及在库存管理方面的不足，为国内连锁超市的库存管理方面提出合理化建议，希望有所帮助。
关键词：沃尔玛库存管理问题优化AbstractLean management thinking: inventory is the worst of all evils, inventory to take the massive floating capital, affect the enterprise's capital operation efficiency, obscures the enterprise risks, for most enterprises, inventory control as a business management important component, the key to success lies in the inventory system to establish the scientific nature, the inventory control systemdesign is the establishment of a modern enterprise inventory management one of the core system. Wal-Mart has 40 years of development, has become the United States of America 's largest private employer and the world's largest retailer, to accurately grasp the market, rapid delivery of goods and best meet customer needs. This article through to the Wal-Mart stock management analysis, find out the development success, as well as in inventory management deficiencies, for domestic chain supermarket inventory management put forward reasonable suggestions, hope that help.Key words:Wal-Mart chain supermarket; inventory management目录摘要 (I)ABSTRACT (II)目录 (Ⅲ)1、引言 (1)2、沃尔玛企业简介 (1)3、沃尔玛的库存管理 (2)3.1达成协同 (2)3.2更为直接的投入产出收益 (2)3.3使用供应商管理库存的方法 (3)4、存在的问题 (3)4.1信息传递不透明 (3)4.2库存管理系统不够完善 (3)4.3超市高库存与缺货现象 (3)4.4缺乏供应商的动力 (3)5、沃尔玛超市库存管理优化 (3)5.1联合库存管理方法 (3)5.2创新条码技术，加快超市信息系统建设 (3)5.3全体员工自觉参与库存控制 (3)6、总结 (4)参考文献.....................................................................................................................................1、引言随着我国市场经济的蓬勃发展和人们对物质水平需求的增加，各行各业都处于一个飞速发展的时期，行业的快速发展必然导致各企业之间的竞争更加激烈，为了使自己的企业在竞争中能够站稳脚跟，不被激烈的竞争环境所压倒，必然要求企业加强对自身管理，提高企业的经营效率。
有效的现金管理可以给企业提供稳定性
有效的现金管理可以给企业提供稳定性，使它们更具竞争力。
一个有良好的现金管理技术的公司例子就是沃尔玛。
沃尔玛是世界上最大的零售企业之一，2009年在15个国家的8500多家店面的销售额达到2580亿美元。
下面将分析沃尔玛不同的现金管理技术。
例如，沃尔玛积极管理内部资源，利用竞争者的劣势开展行动。
为获取现金，沃尔玛缩减开支，停止股票回购计划，削减库存，将开设新店的现金转到已有店面的改造中来。
这种现金流管理原则使得企业的运营更加有效，让沃尔玛能够持续降价，却不损害自身利益。
实例演练：沃尔玛沃尔玛的现金流量表显示，2004年.期初的现金及约当现金由27 .58 亿美元，到期末的51.99亿美元.，增加金额为24.41亿美元，其中营业活动的现金净流入为159.96 亿美元。
投资活动的净现金流出是83.12亿美元，主要用途是支付土地、厂房、设备(高达103.08亿美元)，其中处分固定资产则回收了19.81亿美元的现金。
融资活动则净流出55.63.亿美元，最主要的现金用途是购买自家公司股票(高达50.46亿美元)与支付现金股利( 15.69亿美元)。
至于长期负债，2004 年发行了40. 99 亿美元，但也清偿了35.41亿美元，因此净增加金额只有5.58亿美元，比透过商业本票融资的金额6.88亿美元还少。
当获利成长时，营运活动的现金流量也应当随之成长。
部分企业甚至营运活动现金流量的成长速度远高于获利。
例如沃尔玛2003年的获利为78.18亿美元，2004年的获利为88.61 亿美元，成长了13.34 %。
相对地，2003年的营运现金净流入为130.05亿美元，2004年的营运活动现金净流入为159.96忆美元，成长了23％。
造成沃尔玛 2004年营运活动现金流量成长率远高于净利成长率，主要原因如下：1.应收帐款成长控制得当(应收帐款成长率 << 营收成长率)。
沃尔玛2004年的营收成长率11.6 %.，但应收帐款却逆势减少20％。
浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理
浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理【摘要】近几年来，市场经济的快速发展为各个企业带来机遇的同时，也带来了十分激烈的竞争。
必须改进自身的管理模式，建立健全的企业存货管理体制，才可能在市场竞争中取得有利地位，分析重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理的现状，指出在存货管理方面存在的不足，并给出合理的改进建议。
【关键词】存货管理沃尔玛连锁超市一、沃尔玛连锁超市库存管理现状当下，沃尔玛超市在世界上十多个国家有分店，旗下共有五十多个品牌，企业员工多达二百万人次。
一般来讲，一个企业的存货量占企业总资产比例应在20%以内。
重庆市沃尔玛连所超市的存货周转率在7%左右，该周转率说明该公司的周转能力低。
存货周转率低下，会导致资金的运转能力不高。
该企业自2016年到2018年主营业务成本占平均存货的比重的增长幅度在整体的增长幅度不大，在沃尔玛超市说明该企业已经意识到了存货管理对于公司内部的管理机制的重要程度，同时对于内部控制应该适当的提起更高的警示。
二、沃尔玛超市库存管理方面存在的问题（一）存货管理组织架构混乱商品类别较多，数量较大，为此，往往会使用账面盘存量取代实地盘存量，这就会造成最终的存货信息真实性不断丧失，有账实不相符的情况出现，根本不能在第一时间对于存货当中存在的问题进行有效地更改。
（二）存货管理信息化水平低沃尔玛连锁超市当中，员工整体信息化水准是非常低的，一般存货管理都是通过仓库管理者进行库存商品清点的，以自己以往的工作经验进行进货量的判别，从而由仓库管理者做好货物的验收及出库。
可是，此人工管理方式早已与日益发展的信息化社会不相符，存货资金利用效率低下等问题的发生。
自助收银的程序在沃尔玛超市早已实施，但是超市对于这些设备的利用率却是非常的低下。
很多商品的信息无法得到积极的运用。
很多时候都是选择通过人工审核的方式进行一定的信息方面的收集与查阅，在一定程度上，这会使得信息化的存货管理在一定程度上给企业带来更大的损失。
（三）缺乏实地盘存制度与有效人力资源从重庆市沃尔玛超市的情况来看，存储量较大，货物存盘起来存在很大的难度，为此，工作人员仅仅是针对现有货物进行简单化的盘存，在超市等大型卖场的管理下，商品的实地盘存项目十分欠缺。
资产保护与超市运营-----基于沃尔玛资产保护部的分析(仅供参考)
司层面加强对 AP 工作的重视和支持，尤 加强对 层工作的重视，加强对 AP 员
工的 ，提升团队 业性
加强促销员管理，发挥促销员在损耗控制中的作用 促销员在商场中人数 多，而
直接面对顾 ，一些损耗控制措施如 EAS 标签加贴 要由促销员完 所以如果能
一 店总经理的重要指标
第 形 一 完整的 司程序，要求各部门 格按照 司程序操作，并 部门管理层
AP 等部门的实时监督，发 例外立即纠 另外，沃尔玛商场内 采 MOPR
工作清单等形式对 司程序的执行情况 行 查，发 例外立即跟 到相关 任人
处理 最大限度的保证商场的各项 营工作在 司程序规定范围之内
一来 仅 以动员员工参 到损耗工作中，而
以对每 员工产生一种 束力
第
司 对损耗控制工作的重视 司每 请第 方 司对每家店 行一次大 点，
并采 种种措施保证 点数据准确 点结束 对损耗较高的店 行回顾，，对达
损耗目标的店 行 励 在日常工作中， 司投入人力物力 门负 损耗控制，并
对 体工作提供支持，保证损耗工作 效地展开
以
第
第四 第五
胜任工作 但是，试想如果 们一开始 们就招聘 相关知识 础的人才，一方面
以缩减 周期，节
和人力 本 更重要的是， 的人才 以更快的
入工作状态，并结合自 的知识储备，完 更多的工作
商场的损耗控制工作
是非常复 的，很大程度 要依靠个人的能力和 动性来完 所以执行者的能力
越高，损耗控制工作的绩效就越好
第 ， 继续改革 AP 工作模式，重点在提升团队素 和控制力，实行 1+4+4 人模式，并
据相 岗 工作需要招聘相 管理人才 1+4+4 人模式及一 经理，一 便衣 管
浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理
浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理【摘要】重庆市沃尔玛连锁超市作为国际知名连锁超市品牌，在存货管理方面一直备受关注。
本文从沃尔玛连锁超市简介入手，介绍了其在重庆市的存货管理策略，强调了存货管理的重要性及挑战，并提出了改进存货管理的建议。
结合实际情况，探讨了重庆市沃尔玛连锁超市存货管理的总结，同时展望未来的发展方向。
通过对存货管理的深入分析，可以帮助重庆市沃尔玛连锁超市更好地优化其供应链和提升经营效率，从而满足消费者不断变化的需求，促进企业持续发展。
通过本文的探讨，希望能为重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理提供参考和借鉴，推动企业的发展和壮大。
【关键词】浅析重庆市沃尔玛连锁超市存货管理、存货管理、沃尔玛连锁超市、重庆市、策略、挑战、建议、总结、发展展望1. 引言1.1 研究背景重庆市作为沃尔玛在中国市场的一个重要据点，其经济发展水平和消费水平均位居前列。
在这样的市场环境下，沃尔玛连锁超市必须应对市场竞争的挑战，同时有效管理存货，以确保商品供应的及时性和货架的充实度。
深入研究重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理策略，可以为其他零售企业提供借鉴和参考，同时也可以为沃尔玛在中国市场的发展提出建设性建议。
1.2 研究目的研究目的是通过深入分析重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理情况，探讨其存货管理策略的优劣，挑战以及改进建议，从而为该超市在存货管理上的提升提供参考和指导。
通过对比其他相关研究成果，深入了解沃尔玛连锁超市存货管理的优势和不足之处，找出存货管理中存在的问题和短板，提出可行的改进策略，帮助重庆市沃尔玛连锁超市在存货管理方面实现更好的管理和运营效果。
为其他类似的零售企业提供经验和启示，帮助他们更好地应对存货管理中的种种挑战，实现更高效的运营管理，提升企业竞争力和市场地位。
通过本研究的具体分析和总结，为重庆市沃尔玛连锁超市的存货管理工作提供切实可行的建议和指导，为企业的可持续发展和长远发展贡献力量。
2. 正文2.1 沃尔玛连锁超市简介沃尔玛是一家全球知名的连锁超市品牌，总部位于美国，成立于1962年。
论沃尔玛的管理模式
论沃尔玛的管理模式成功之道一：天天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“天天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。
首先，沃尔玛采购上不搞回扣，不需要供应商提供广告服务，也不需要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必须得到进货最低价。
其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。
最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节省每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。
沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3 100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1 248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2003年，它的营业收入为2 590亿美元，利润905亿。
业内专家评价说，和所有的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。
但就是这个既不经营赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。
在中国市场，天天平价也成了其成功之道。
成功之道二：顾客第一，微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客永远是对的；第二，如果对此有疑义，请参照第一条执行。
“让顾客满意”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满意是保证未来成功与成长的看好投资”。
沃尔玛为顾客提供“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是漂亮的口号。
这种毫不犹豫的诚信与规矩，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？为了吸引顾客，沃尔玛有一个非常有名的“三米微笑”原则：它要求员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温和地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否需要帮助。
”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些愿意看着顾客眼睛微笑的员工。
沃尔玛连锁超市财务管理的思考
一、沃尔玛连锁超市与财务管理概述（一）沃尔玛连锁超市概述沃尔玛百货有限公司由美国零售业的传奇人物山姆·沃尔顿先生于1962年在阿肯色州成立。
经过五十多年的发展，沃尔玛公司已经成为世界最大的私人雇主和连锁零售商，多次荣登《财富》杂志世界500强榜首及当选最具价值品牌。
沃尔玛对中国经济和市场充满信心，并致力于在中国的长期投资与发展。
沃尔玛于1996年进入中国，在深圳开设了第一家沃尔玛购物广场和山姆会员商店。
经过20年在中国的发展，已拥有约10万名员工。
沃尔玛在中国始终坚持“尊重个人、服务顾客、追求卓越、始终诚信”的四大信仰，专注于开好每一家店，服务好每一位顾客，履行公司的核心使命，以不断地为我们的顾客、会员和员工创造非凡。
沃尔玛购物广场不仅注重食品安全和商品质量，还一直致力于为实现“为顾客省钱、让他们生活得更好”的目标而做出努力。
每家购物广场努力为顾客核查更多的商品，在全国范围力推“省心价”商品，为消费者省去比价的烦恼。
同时，通过市场调研甄选消费者喜爱的商品组合，配合以不断改良的陈列方式，持续推动店面改造，以提升顾客购物体验，在满足顾客需求的同时带来产品整体销售的增长。
沃尔玛公司有8500家门店，分布于全球15个国家。
沃尔玛在美国50个州和波多黎各运营。
沃尔玛主要有沃尔玛购物广场、山姆会员店、沃尔玛商店、沃尔玛社区店等四种营业态式。
2014年12月11日，海外媒体称沃尔玛将关闭约30%的中国门店。
沃尔玛12月2日对中国区管理层以重组进行了裁员。
[2]2014年12月沃尔玛非常重视对其公司不当行为的指控。
2016年1月15日，沃尔玛宣布在全球关闭269家门店。
（二）财务管理概述1、财务管理的定义财务管理具体指的是在企业设定的目标之下，针对资产购置以及现金流量管理，还有资本融通等诸多方面的内容进行管理。
对于企业而言，财务管理不仅仅是一项十分重要的内容，更加直接关乎到企业的生存和发展。
财务管理工作需要根据既定的财经法规以及相关制度来执行，结合财务管理基本原则，开展公司财务活动。
论改进我国沃尔玛财务管理问题的对策建议
论改进我国沃尔玛财务管理问题的对策建议第一篇：论改进我国沃尔玛财务管理问题的对策建议论改进我国沃尔玛财务管理问题的对策建议（一）加强资金管理一要加大债务人的审查和监管力度，落实担保贷款，切实降低信用担保在资产业务中的比重。
合理管控住自己的现金流，不能在不分辨借款与自有资金的情况下去盲目借债。
遇到债务人经营情况不佳者，可要求监控资金账户。
二要加强销售人员的回款管理，对于负责收回应收账款的人员要聘请高质量的专业人才，强化奖励惩罚机制，实行绩效挂钩措施，从根本上激发销售人员的才能及潜力。
三要定期的对账，加强财务人员催收力度，包括拨打催讨电话和发送催讨短信、邮件。
将不良贷款按账龄进行分析，确认债务人实否故意拖欠，必要时采取法律途径加以追究，建立合同责任制。
（二）实施全面预算管理首先，实施全面预算管理要科学地投资和购置资产，在投资前应仔细地预测项目的前景、分析投资的风险及回报情况，避免盲目投资，而且不能过度投资，在企业进行资产购置的过程中，要综合考虑其实际需求，防止固定资产过多占用资金。
其次，企业要正确的选择经营模式，通过不断的改革和调整，找到适合该企业的的经营形式。
最后，企业要想盈利，最重要的因素还是人才，有好的人才才能使企业的效益增加，所以要注重人才的培养。
同时，在企业经营管理过程中，应该尽可能提高资产运作效率，严格控制不良资产的发生，这是增强企业偿债能力的基本要求。
（三）加强存货控制针对存货的积压，提出建议：一。
要提高存货的周转率，就必须先调整货物每月的库存量，这就需要采购部门联系销售计划来实施，确保日常销售不受影响的情况下，有充足库存照常生产。
二，重视库存管理的风险与防范，仓库保管员也应时刻盘点，对于废品和次品，要及时处理，防止货物积压过多。
三，订立合理的采购计划、控制库存量，可以通过采用经济进货批量模式，使存货储存所需成本加上订货所需成本的和达到最少。
减少数量，避免货物积压，各部门配合才能提高销售成本。
沃尔玛管理调研报告
沃尔玛管理调研报告标题：沃尔玛管理调研报告一、引言沃尔玛是世界上最大的零售公司之一，在全球各地拥有超过11,000家门店。
该公司以其高效的管理和创新的业务模式而闻名，我们对其管理方式进行了调研，并撰写了此报告。
二、沃尔玛管理模式概述1. 组织结构：沃尔玛采用分层管理结构，公司总部设在美国阿肯色州，下设区域办事处和门店。
这种组织结构使得信息传递快捷，决策迅速，提高了公司的管理效率。
2. 供应链管理：沃尔玛注重供应链管理，与供应商建立了战略合作伙伴关系，共同优化物流和库存管理。
沃尔玛通过供应链的高效运作，能够提供稳定的供应，并确保产品的高质量和低价格。
3. 数据驱动决策：沃尔玛通过收集和分析大量数据，将数据驱动的决策作为管理的核心。
通过利用先进的技术和算法，沃尔玛能够预测需求，优化库存管理，提供个性化的销售和营销策略等。
三、沃尔玛管理模式的优势1. 高效的运营：沃尔玛的管理模式使得信息可以迅速传递到决策层，决策层也能够快速作出决策并迅速执行。
这使得沃尔玛能够高效运作，及时满足顾客需求，并且能够灵活应对市场的变化。
2. 低成本：沃尔玛通过优化供应链和精简管理流程，降低了成本。
此外，沃尔玛通过大规模采购和让利政策，能够获得更低的采购成本，并将这些成本优势体现在产品的价格上，吸引了大量的消费者。
3. 数据驱动的决策：沃尔玛通过大数据分析，能够实时了解和预测市场需求，使得产品的供应和布局能够更加准确地满足顾客需求。
这种数据驱动的决策不仅提高了销售额，还提升了顾客满意度。
四、沃尔玛管理模式的挑战1. 人力管理：沃尔玛的门店多达11,000多家，面临着庞大的员工管理挑战。
如何保持员工的工作积极性和团队合作能力，是沃尔玛管理模式面临的挑战之一。
2. 品牌形象：虽然沃尔玛以低价格和高性价比著称，但也存在一定程度上的品牌形象问题。
一些消费者认为沃尔玛的产品质量不高，服务不好。
沃尔玛需要加强品牌建设，提升品牌形象。
3. 市场竞争：沃尔玛在全球各地面临着激烈的市场竞争，特别是在中国市场。
沃尔玛管理案例分析
倡导低成本、低费用结构、低价格、让利给消费者的沃尔玛，其利润来源到底在哪里？沃尔玛的成功，很大程度上归功于它的低价策略，特别是一直坚持的“天天低价”法则。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿1962年创立第一家连锁店时，靠的就是薄利多销。
当年，山姆对其商店的定位是中下阶层，主要经营服装、饮食以及各种日常用品，最重要的是以低于别家商店的价格出售，因而吸引了众多顾客，连锁店越开越多，但“天天低价”的承诺始终没有变。
“女裤理论”就是对沃尔玛营销策略的最好阐释：女裤的进价每条0.8美元，售价1.2美元。
如果降到每条1美元，虽然会少赚一半的钱，但却能卖出3倍的货，从而增加1 /3的利润。
沃尔玛倡导的是低成本、低费用结构、低价格，让利给消费者的经营思想，那么沃尔玛的利润来源到底在哪里？会员制下的“薄利多销”沃尔玛是实行会员制的仓储式商场。
在未开业前，需进行艰苦的招募会员工作。
但沃尔玛宽松的会员制还是颇受个体消费者的欢迎。
“我们的会员制与其他的会员制不同，在我们这里办卡不需要交费。
只要你认同接受沃尔玛的经营模式我们就会发放会员卡给你，如果你只是临时来店里，办理一张临时卡也只需要两元钱，如果多次购买达到了一定的数量，你就会成为我们的目标客户。
”这种宽松的会员制和其他商家需要比对照片、确认身份并付费购买的会员制显然截然不同。
会员制有很强的心理诱导作用，容易迎合一般市民的好奇和趋新心理，由于只有持会员卡的人方可购物，也强化了其“薄利多销”的形象，会对非会员产生强烈的激励作用。
同时，办理会员卡条件的宽松，使得沃尔玛吸引了大批个人消费者竞相加入会员的行列。
商品组合上的“二八原则”沃尔玛在经营商品品种选择上主要以销售量大、周转速度快、购买频次多的中档商品为主，适度兼顾高低档商品。
商品销售量大、周转速度快是沃尔玛经营利润来源的前提条件，因为沃尔玛在商品销售中利润率很低（1.7%左右，而行业平均5%以上），利润来源主要是靠年销售规模优势向生产厂家收取商品上架费、商品折扣、年底所退佣金及资金占用费等所取得的收益。
浅析连锁超市财务管理与资产配置—以沃尔玛为例
浅析连锁超市财务管理与资产配置—以沃尔玛为例【摘要】沃尔玛作为世界连锁超市行业的巨头，在我国的发展也十分迅速，对我国的连锁超市行业产生了巨大的冲击。
沃尔玛的成功是多方面的，本文力图从管理论文"target="_blank"财务管理与资产配置的角度探讨其成功经验，从而对我国连锁超市财务管理与资产配置工作的开展进行深入思考，以总结出积极有效的符合我国连锁超市行业发展的有效模式。
【关键词】连锁超市财务管理资产配置沃尔玛。
超市作为一种商业形态自上个世纪在美国出现以来，有８０余年的历史。
我国超市自上个世纪８０年代以来，经历过不断发展，逐渐发展成熟。
近一二十年来，连锁经营形态又被引入到我国，连锁业与超市的结合，使得连锁超市在我国取得了迅速发展，从符合商业发展的需要，也大大满足了人民群众的生活便利需求。
连锁超市作为一种新的经济实体，对我国的经济发展和人民生活质量的改善作出了重要贡献。
为促进我国连锁超市的发展，加强财务管理与资产配置成为研究连锁超市的发展状况的重要内容。
一、连锁超市经营概述。
连锁超市是经营同一类别的商品的普通超市以统一的标准形式组合成的整体，它往往具有统一的外观形象、经营管理模式、规范的人事和内部管理，以统一的形式使得多个超市经营的标准化和简单化，以达到规模效应。
连锁超市具有低价格、高周转率、销量大、顾客开放选购等结合连锁业和传统超市的特点，具有统一形象、采购、价格、管理、销售、服务等优势。
从经营上来看，连锁超市的资金、资产、物流、财务、人事、服务管理都要有较高的水平，缺一不可，只有在各方面都具备较高的水准才能在连锁超市行业中占有一席之地。
当前，我国国内出现的连锁超市主要有沃尔玛、家乐福、好又多、大润发等，其中沃尔玛以其强大的规模和市场营运能力在国内有着十分重大的影响力。
二、连锁超市的财务管理。
连锁超市的财务管理是在连锁超市整体的经营目标下，对投资、资本的筹集和营运资金以及利润的分配等方面的管理。
沃尔玛财务分析
沃尔玛财务分析1.1.3沃尔玛经营现状沃尔玛是全球最大零售企业。
1991年其销售额突破400亿美元，1995年更是创世界纪录的实现年销售额936亿美元，相当于全美所有百货公司之和。
今天的沃尔玛拥有2133家沃尔玛商店，469家山姆会员商店和248家沃尔玛购物广场，遍布美国、德国、英国、中国、日本、墨西哥、加拿大、巴西、阿根廷、南非、印尼等几十个国家和地区。
它在短短几十年中有如此迅猛的发展，不得不说是零售业的一个奇迹。
沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。
沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。
公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。
走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。
再次，沃尔玛推行“一站式”购物新概念。
顾客可以在最短的时间以最快的速度购齐所有需要的商品，正是这种快捷便利的购物方式吸引了现代消费者。
第二章沃尔玛年报财务分析经过多年的发展和不断完善，现在对上市公司的财务状况进行财务分析可以采用的方法有很多，一般来讲，比较分析法、趋势分析法和比率分析法等方法都是较常采用的。
比较分析法是财务评价中最常采用的分析方法之一，是将企业本期的财务状况同以前不同会计周期的财务状况进行对比，从而揭示该企业财务状况。
对财务状况的变动趋势和差异进行分析，从数量上确定差异，并用差异分析或趋势分析来揭示比较的各方面的成绩或差距，得出结论。
进行比较虽然比较简单，但对于得出的结论加以说明和解释去有一定的难度，这一系列工作都是为提高公司的经营管理水平。
趋势分析的基础是企业一段时期的财务报表，然后选择其中一个周期作为基期，再根据考察者的需求计算每一期各项目同基期同一项目的百分比，或计算同比、环比等趋势比率以及另一些指数，最终形成一系列直观的具有可比性的数字，用以揭示前面各期财务状况和营业情况或预测今后变动的方向和性质。
比率分析法是以同一期财务报表上若干重要项目的相关数据相互比较，求出比率，用以分析和评价公司的经营活动以及公司目前和历史状况的一种方法，是财务分析最基本的工具。