薪酬管理(第二版)(张丽华 主编)思维导图
人力资源管理师二级薪酬管理树形图
薪酬调查
工作岗位分类
企业工资制度设计与调整
企业员工薪酬计划的制定
企业补充保险
员工薪酬满意度调查
企业工资制度的设计
宽带式工资结构设计
企业工资制度的调整
薪酬市场调查
③工作岗位横向④工作岗位纵向⑤工作岗位分类步骤⑦工作岗位纵向分级的步骤与方法
⑧生产与管理岗位统
①工资制度②工资制度③工资制度设计的主要内容
④工资制度设计
⑤工资制度设计的③宽带式工资结构的设计程序
④员工工资标准的整体调整
的程序
④薪酬计划表的运用⑤撰写薪酬计划报告
念和内容的管理
付方式。
薪酬管理导图
第一章薪酬与薪酬管理基础第二章战略性薪酬管理第三章职位评价与职位等级设计第四章薪酬水平决策第五章薪酬结构设计第六章技能及能力薪酬体系第七章绩效奖励第八章员工福利管理第九章特殊员工群体薪酬第十章薪酬预算、控制与沟通生存和稳定的需要地位和尊重的需要员工的薪酬视角公平公正的需要自我实现的需要成本薪酬的多元化视角企业的薪酬视角投资有利于经济的繁荣和发展薪酬的多元化视角社会的薪酬视角有助于促进社会公正和稳定及其发展简史有助于平衡各方面政治力量的利益诉求工业革命时代的薪酬起源与发展薪酬的发展简史政府与工会干预下的薪酬发展新经济与全球化时代的薪酬发展薪酬概论窄口径：（货币报酬）基本薪酬和可变薪酬的总和薪酬中等口径：直接经济报酬（窄口径）+间接经济报酬（福利）与宽口径：窄口径的薪酬+福利+心理上的收益工资薪酬及其相关概念基本薪酬或固定薪酬总薪酬及其构成可变薪酬或奖励薪酬（薪酬包）福利或间接薪酬报酬的概念①上级和同事的认可、个人成长与发展、富有挑战性的工作决策参与、良好的工作环境和办公地点报酬及其分类②外在报酬内在报酬薪酬与关于报酬的几个基本结论薪酬管理基础固定薪酬体系职位薪酬体系薪酬体系绩效薪酬体系技能薪酬体系混合薪酬体系能力薪酬体系薪酬管理薪酬水平同行业或地区竞争对手支付的薪酬水平及其重要决策（影响因素）企业的支付能力和薪酬战略社会生活成本指数在集体谈判情况下的工会薪酬政策薪酬结构------在同一个组织内部，一共有多少个基本薪酬管理的重要决策薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距与公平性要求薪酬管理政策薪酬的外部公平性薪酬管理的公平性要求薪酬的内部公平性薪酬的个人公平性薪酬管理概论薪酬管理过程的公平性与职位设计薪酬管理与其他与员工的招募和甄选人力资源管理职能的关系与培训开发与绩效管理与胜任能力模型与员工关系管理促进战略目标达成，推动经营绩效改善强化组织价值观，支持组织文化战略性薪酬管理战略性薪酬管理吸引、留住、开发以及激励员工及其主要目标合理控制经营成本基本逻辑战略性薪酬管理逻辑及其设计步骤设计的基本步骤与总报酬体系总报酬与总报酬模型战略性薪酬管理的新发展总报酬战略历史版本总报酬协会的总报酬模型最新版本成长战略稳定/集中战略公司战略与薪酬战略收缩/精简战略薪酬战略与企业战略的匹配创新战略竞争战略与薪酬战略成本领袖战略战略性薪酬管理客户中心战略薪酬战略与企业战略及生命周期企业特征企业初创期薪酬战略企业特征企业生命周期中的薪酬战略企业成长期薪酬战略企业特征企业成熟期薪酬战略企业特征企业衰退期薪酬战略薪酬管理与组织文化官僚文化关于组织文化的一个经典模型部落文化市场文化活力文化匹配1.官僚文化及其薪酬管理模式组织文化与薪酬管理模式 2.部落文化及其薪酬管理模式3.市场文化及其薪酬管理模式4.活力文化及其薪酬管理模式职位薪酬体系的特点及适用性实施职位薪酬体系的前提⑤职位薪酬体系的特点、实施条件和操作流程职位薪酬体系设计的基本流程⑤职位的含义及相关概念：职位薪酬体系工作任务、职责、职位/岗位、职群/职族及其职位分析基础职位、职位分析与职位说明书职位分析与职位说明书的编写职位评价的内涵及职位评价方法的类型（量化/非量化）职位评价简介挑选典型职位确定职位评价方法职位评价工作的几个基本步骤建立职位评价委员会对职位评价人员进行培训对职位进行评价与员工交流，建立申诉机制职位评价与职位等级设计内涵及其分类职位评价方法之一获取职位信息——排序法选择报酬要素并对职位进行分类操作步骤对职位进行排序综合排序结果优缺点确定合适的职位等级数量职位评价方法之二操作步骤编写每一职位等级的定义——分类法根据职位等级定义对职位进行等级分类优缺点职位评价选取合适的报酬要素对每一个报酬要素的各种不同程序、水平或层次加以界定操作步骤确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值职位评价方法之三确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点数——要素计点法运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位将所有被评价职位根据点数高低进行排序，建立职位等级结构优缺点获取职位信息，确定报酬要素操作步骤选择典型职位职位评价方法之四根据典型职位内部相同报酬要素的重要性对职位进行排序——要素比较法将每个典型职位的薪酬水平分配到其内部的每个报酬要素上去根据每个典型职位内部的每一报酬要素的价值分别对职位进行多次排序根据两种排序结果选出不便于利用的典型职位建立典型职位报酬要素等级基准表使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资优缺点几种主要的职位评价方法的比较职位评价方法的比较职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移及其最新发展趋势最新发展趋势战略性职位评价概念:一家企业的薪酬水平的高低以及由此产生的企业在劳动力市场上的竞争力的大小吸引、保留和激励员工概念与作用作用控制劳动力成本塑造企业形象薪酬领袖政策/领先型薪酬政策薪酬水平及其外部竞争性决策市场追随政策/市场匹配政策类型拖后政策混合政策运行的基本原理劳动力需求劳动力参与率劳动力市场人们愿意提供的工作小时数劳动力供给员工受过的教育训练及其技能水平员工在工作过程中的实际努力水平补偿性工资差别理论效率工资理论薪酬水平决策薪酬水平决策的主要影响因素劳动力市场理论的保留工资理论补充与修正工作搜寻理论信号模型理论①产品市场①对企业薪酬水平决策的影响产品市场上的竞争程度企业产品市场的需求水平及行业因素②企业特征②对企业薪酬水平决策的影响企业规模因素企业经营战略与价值观因素概念和种类薪酬调查概述调查薪酬水平目的调查薪酬结构估计竞争对手的劳动力成本了解其他企业薪酬管理实践的最新发展和变化趋势根据需要审查已有薪酬调查数据，确定调查的必要性及其实施方式选择准备调查的职位及其层次市场薪酬调查准备阶段界定劳动力市场的范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量薪酬调查的实施步骤选择所要收集的薪酬信息内容实施阶段核查数据结果分析阶段分析数据薪酬调查结果分析报告薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬变动范围（薪酬区间）与薪酬变动比率薪酬结构的原理薪酬结构的内涵及其相关概念薪酬区间中值与薪酬区间渗透度及其设计同一组织相邻薪酬等级之间的交叉与重叠通观被评价职位的点数状况，根据职位评价点数对职位进行排序按照职位点数对职位进行初步分组薪酬结构的根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数变动范围设计步骤将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数据结合起来薪酬结构设计考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率，对问题职位的区间中值进行调整根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立薪酬结构宽带型薪酬结构的概念支持扁平型组织结构能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高宽带型薪酬结构的特点和作用有利于职位的轮换能密切配合劳动力市场上的供求变化有利于管理人员以及人力资源管理专业人员的角色转变薪酬宽带有利于推动良好的工作绩效薪酬宽带数量的确定宽带的定价关键决策将员工放入薪酬宽带中的特定位置宽带型薪酬结构设计中的跨级别的薪酬调整以及宽带内部的薪酬调查关键决策及其实施要点审查公司的文化、价值观和战略实施要点注重加强非人力资源经理人员的人力资源管理能力鼓励员工参与，加强沟通要有配套的员工培训和开发计划概念及其起源与发展概念技能薪酬计划的有效性研究深度技能基本类型广度技能实施前提与组织中的工作设计-技能薪酬体系下的工作设计方式内涵和特点优缺点技能的范围技能的广度和深度设计时的关键决策单一职位族/跨职位族技能薪酬体系培训体系与资格认证学习的自主性管理方面成立技能薪酬计划设计小组技能及能力薪酬体系进行工作任务分析评价工作任务，创建新的工作任务清单设计流程和步骤技能等级的确定与定价技能等级模块的界定技能模块的定价员工技能分析技能的分析、培训与认证培训计划技能等级或技能资格的认证与再认证能力的基本概念能力的概念以及核心能力模型能力模型的建立能力模型的类型以及职能能力模型能力指标的界定和分级角色能力模型职位能力模型能力薪酬体系能力薪酬体系的实施前提职位评价法能力与薪酬挂钩的几种方案直接能力分类法能力薪酬方案的设计传统职位能力定薪法及管理要求行为目标达成加薪法能力水平变化加薪法能力薪酬体系与职位薪酬体系和技能薪酬体系的比较绩效及其影响因素马斯洛的需要层次理论绩效奖励与激励赫茨伯格的双因素理论期望理论、公平理论基本原理激励理论及其强化理论对绩效奖励的启示目标设置理论委托-代理理论内涵及其发展绩效奖励计划的特点概念及其优缺点及其实施要点优缺点实施要点概念及其优缺点绩效加薪绩效加薪矩阵短期绩效奖励计划一次性奖金月度/季度浮动薪酬特殊绩效认可计划内涵及其适用条件个人绩效奖励计划优点和缺点种类直接计件工资计划、标准工时计划、差额计件工资计划、种类与标准工时相联系的可变计件工资计划、提案建议奖励计划概述绩效奖励群体绩效奖励计划利润分享计划收益分享计划（与利润分享计划的区别；发展与演变；关键决策；）成功分享计划（内涵和特征；设计过程中的关键决策；设计程序；基于平衡记分卡的成功分享计划）小群体奖励计划或团体奖励计划与股票所有权计划（长期~内涵及其特点；股票~三种类型；股票期权计划；员工持股计划；）长期绩效奖励计划美国的股票所有权计划（种类；案例；）我国企业的股票所有权计划（经营管理人员股票~；员工持股计划；虚拟股票计划；实施股权计划以及员工持股计划应注意的问题；）提高了整个薪酬系统的灵活性和自发性组织薪酬战略中的扩大了员工在薪酬系统中的参与机会，提供真正符合员工兴趣的薪酬特殊绩效认可计划有利于奖励与组织的价值观和文化相一致的行为，强化企业的战略目标实现薪酬系统的成本有效性最大化确定特殊绩效认可计划的目标确定绩效认可计划的种类和数量确定所要认可的活动类型及其性质确定参加资格特殊绩效认可计划设计决定绩效奖励的类型和水平确定奖励频率确定奖励的成本和资金来源确定提名以及获奖者的过程确定奖励授予方式计划的运用是否到位所提供的绩效认可奖励对员工来说是否有价值绩效认可的决策程序是否过于复杂审查与评价员工对货币型绩效认可的态度计划是否与组织的经营战略保持一致普通员工和经理人员在认可计划中的公平性计划是否缺乏信度政府的法律规定劳动力市场竞争的压力对企业的影响集体谈判特点和影响有目的地吸引和保留员工，培养员工的忠诚度享受国家的税收优惠政策，提高企业成本支出的有效性税收的优惠员工福利概论对员工的影响集体购买的优惠或规模经济效应员工的偏好平等和归属的需要企业和员工在对福利的认识上存在一些混乱福利成本居高不下存在的问题在企业员工福利方面福利的低回报及其发展趋势存在的问题福利制度缺乏灵活性和针对性弹性福利计划大行其道并且日趋完善；发展趋势组织开始寻求与其战略目标、组织文化和员工类型相匹配的福利模式；养老保险法定社会保险失业保险医疗保险工作保险生育保险法定福利住房公积金公休假日法定假期法定休假日员工福利管理员工福利的种类带薪年休假其他假期企业补充养老金计划企业补充保险计划团体人寿保险计划健康医疗保险计划员工援助计划；咨询服务：教育援助计划；儿童看护帮助；员工服务福利老人护理服务；饮食服务；健康服务；内涵弹性福利计划附加福利计划混合匹配福利计划实施方式核心福利项目计划标准福利计划实行时应注意问题提供什么样的福利开展福利调查福利规划做好企业的福利规划与分析对企业的财务状况进行分析员工福利的规划与管理为谁提供这些福利处理福利申请福利管理进行福利沟通加强福利监控工作时间和工作方式的灵活度都很高，很难对其工作进行监督销售工作的特征对薪酬管理的影响销售人员的工作业绩通常可以用非常明确的结果指标来衡量与薪酬管理销售人员工作业绩的风险性对销售人员薪酬计划的增长指标；利润指标；客户满意度和忠诚度指标；有效性的评价销售人才指标；薪酬投资的收益指标纯佣金制销售人员的薪酬管理销售人员的薪酬方案类型基本薪酬加佣金制基本薪酬加奖金制基本薪酬加佣金加奖金制组建新的薪酬方案设计团队对经营战略的支持程度评估现有的薪酬计划是否达到了支出目标是否提高了销售人员队伍的有效性设计销售人员薪酬方案的步骤覆盖范围目标现金薪酬设计新的薪酬方案薪酬组合绩效衡量计划新的发布与沟通执行新的薪酬方案对一线销售管理人员进行相关培训评价新的薪酬方案：客户；产品；成本与生产率指标专业技术人员的特点特点特殊员工群体薪酬及其薪酬决定薪酬决定方式专业技术人员的薪酬管理专业技术人员的事业成熟曲线及其薪酬决定专业技术人员的薪酬设计双重职业发展通道薪酬水平薪酬结构（基本薪酬与加薪；奖金；福利与服务）外派员工概述外派员工的薪酬管理谈判法、当地定价法、定价方式平衡定价法、一次性支付法、外派员工的薪酬管理自助餐法、薪酬构成：基本薪酬、奖金、补贴、福利管理层的构成管理人员概述特殊性工作特征管理人员的薪酬管理管理人员的薪酬管理：基本薪酬、短期奖金、长期奖金、福利与服务薪酬的总体情况及其决定因素高层管理人员的薪酬管理薪酬构成薪酬构成与经营风险联系在一起确定正确的绩效评价方法薪酬战略实现高层管理人员和股东之间的平衡更好地支持企业文化概念和作用概述目标过程中的关键决策外部市场环境薪酬预算环境企业内部环境生活成本的变动上年度的加薪幅度企业的薪酬现状企业的支付能力企业现行的薪酬政策根据薪酬费用比率推算合理的薪酬费用总额宏观接近法根据盈亏平衡点推断适当的薪酬费用比率方法根据劳动分配率推算合适的薪酬费用总额对管理者就薪酬政策和薪酬技术进行培训微观接近法为管理者提供薪酬预算工具和咨询服务审核并批准薪酬预算监督预算方案的运行情况，并向管理者反馈含义和作用意义和难点控制力量的多样性难点人的因素的影响薪酬控制结果衡量的困难性薪酬预算、控制与沟通薪酬控制的对象控制员工人数通过雇佣量进行薪酬控制控制工作时长基本薪酬途径通过薪酬水平和薪酬结构进行薪酬控制可变薪酬福利支出及其他最高薪酬水平和最低薪酬水平通过薪酬技术进行潜在的薪酬控制薪酬比较比率成本分析月薪的个人所得税问题薪酬的税收成本控制年终奖的个人所得税问题不同年终奖与月薪结构下的个人收入所得税我国劳动部门关于人工成本各组成部分的定义人工成本控制人工成本的规定人工成本的指标体系我国财政部门关于企业会计准则关于职工薪酬的具体规定人工成本的规定财政部关于职工福利费问题的规定重要性重要性和要求薪酬沟通应注意的问题确定沟通目标收集薪酬相关信息步骤制定沟通策略选择沟通媒介举行薪酬沟通会议评价薪酬沟通结果。
二级人力资源管理师-思维导图-excel版
企业组织
结构，加
强定编定
岗定员管
理，对企
业岗位进
行科学的
管理性岗 设计和改
位
进
2、对管
理岗位进
行科学的
横向分类
3、为了
有效完成
பைடு நூலகம்
管理岗位
划岗归级
的任务，
评价要素
的项目分
档要多，
岗级数目
也要多余
直接生产
岗位的
岗级数目
建立企业 岗位分类
特点
岗位薪酬 制
1、根据 岗位支付 薪酬 2、 以岗位分 析为基础 3、客观 性较强
a调查的 企业
b调查的 岗位
c调查的 薪酬信息
同行业同 类型、其 他行业相 似或相近 岗位、与 本企业雇 佣同一类 劳动力
d调查的 时间段
1、企业 间的相互 调查 2、委托 中介机构 调查 3、采集 社会公开 信息 4、调查 问卷
1、数据 排列法
可构成人 力资源竞 争对象的 企业、 在本地区 同意劳动 力市场招 聘员工的 企业、 经营策略 、信誉、 报酬水平 及工作环 境合乎一 般标准的 企业
岗位等级 薪酬制
分类
岗位薪点 主要类型 薪酬制
前提
生产经营 情况、管 理体质的 环境、企 业文化、 企业岗位 与人员结 构、企业 经营目标 1、明确 对员工的 技能要求 2、制定 实施与技 能薪酬制 度配套的 技能评估 体系
4、在对 管理岗位 划岗归级 后，应对 管理岗位 岗级进行 统一列 等，从而 建立管理 类，技术 类以及事 务类等管 理
薪酬水平 定位
1、分析 市场行情
方法
2、分析 企业特征 问卷调查 法
领先策略 、跟随策 略、滞后 策略、混 合策略 所处行业 、行业中 的地位、 企业不同 发展阶段
高级人力资源思维导图薪酬管理
薪酬制度评价：员工薪酬满意度、调查分析（财务、流程、薪酬水平）、工资方案评价
各种薪酬激励模式的选择与设计
含义：具有法人资格的厂长经理，确定其年度收入的法律效力文件
特点：经营者和员工利益分离，确保资产者利益、增强其责任感、体现其工作特点、收入公开 规范化
范围对象：S\N\Y模式企业，精英集团全体成员、法人代表、董事长、总经理、党委书记
效益年薪确定：G/S/Y/WH/WX/等5大模式
年薪支付/列支渠道：S/WH/J/N等4大模式
风险抵押金：G/N/Y/WX/J等5大模式
领导班子其他成员收入：N/Y/J/T等4大模式
概念：按照事先约定的价格，在特定时间内买进或卖出某种股票的权利。
股票期权的设计
特点：享有自由，企业无偿赠送，需支付“行权价”，不确定的预期收入，使双方利益一致
经营者年薪制的设计
形式和构成：
支付形式：基本+效益（基本形式）、基本+效益（效益部分购买本企股份）、基本+认股权 结构模式：基薪+风险+年工+特别奖励、基本+增值+奖励、基本+风险+重点目标责任
基本年薪确定：分类定级综合指标（F/B/Y）、（单）绝对水平、（单）类型系数、单一所有 者权益指标、（单）倍数、（单）净利润指标
含义：企业向员工提供的用来创造良好生活和工作环境的间接薪酬
特点：稳定性、潜在性、延迟性、
作用：良好的环境、提高认同感忠诚度，发挥潜能、企业形象和知名度
种类：非工作日福利、保险福利、员工服务和额外津贴
构成因素：总体薪酬战略、企业发展目标、员工队伍特点
内容：提供什么福利、为谁提供福利、福利沟通、福利监控 方法：了解员工需求-对福利项目明码标价-按照职级制定政府规定以外的福利政策