第一章 人力资源规划(思维导图)

矩阵制（以任务为中心）：在直线职能制的垂直形态的基础上再增加一种横向管理系统（为完成某一临时任务组建项目小组，具有双道命令系统）。
新型模式 多维立体（强调结果）：1、按产品分事业部（产品利润中心），2、按职能分参谋机构（成本中心），3、按地区分管理机构（地区利润中心）；
模拟分权（强调过程）：将企业分成许多“组织单位”，看成是相对独立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性；
准备阶段：①构建需求预测系统（企业总体经济发展预测系统、人力资源总量与结构预测系统、人力资源预测模型与评估系统）；②预测环境与影响因
素分析（SWOT 分析法、竞争五要素分析法（迈克尔.波特，对新加入的竞争者、竞争策略、自己产品替代品、顾客群、供应商的分析））；
③岗位分类（技能人员、技术人员、经营管理人员）；④资料采集与初步处理（查阅资料、实地调研）。
部门组合方式（常见）（以工作和任务为中心）：直线制、直线职能制、矩阵制（任务小组），即广义的职能制组织结构模式；
（以成果为中心）：事业部制、超事业部制、模拟分权制（既强调结果，也强调过程）；
（以关系为中心）：多维立体、流程型、网络型。
组织结构
职能和部门设计时应解决四个方面问题：1、行政命令和生产经营指挥的集中统一；2、责权利对应一致；3、执行和监督机构分设；4、机构和人员应当精简。
流程型（业务流程为中心）：1、提高对顾客需求的反应和效率，降低成本；2、管理者全程式管理；3、纵向短，横向长。
网络型：以信息、通信技术为基础，依靠发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立企业或个体连接而成的经济联合体。
内容 包括：组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计、工作岗位设计等多项内容。
动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。
基本原则：任务与目标、分工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结合、稳定性与适应性相结合。
设计
超事业部制：将产品/服务相近，地理位置相对集中，顾客对象相同的事业部组合一起形成。主要适用规模巨大、产品（服务）种类较多的企业。
以产品为中心划分的事业部的大型跨国公司（多维立体制）
组织变革时，应注意：充分发挥企业内部三个系统（指挥计划、沟通联络、检查反馈系统）；调整好四个层面（决策、管理、执行、操作）；
三项基本原则（系统为主、功能为辅；效率为主、结构为辅；工作为主、层次为辅）。
并且做到：1、改革方案要经过仔细研究和充分酝酿；2、尽可能先试点，再推广；3、初步完成整合之后，建全完善规章制度，及配套工作。
人员计划的编制：编写人员配置、需求、供给、培训、人力资源费用、人力资源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。
概念 人员需求预测：估算未来需要的员工数量和能力组合。直接依据：公司发展规划、年度预算。
人员供给预测：未来一段时间内企业内、外部各类人力资源补充来源情况的分析预测。
内容 1、需求预测（总量预测）；2、存量与增量预测（现有量与将来增加的量）；3、结构预测；4、特种人力资源预测。
变革的程序
征兆（经营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落）
变革
实施结构变革 方式（改良式、爆破式、计划式（
））
排除阻力（让员工参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力）
组织结构评价
整合的依据 主要在于解决结构分化时出现的分散倾向和实现相互间协调的要求。
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岗位设计 基本原则：1、明确任务目标；2、合理分工协作；3、权责利相对应；（除此以外，还要从生产全过程出发，对岗位设置进行总体性评价、整体性分析）
资
基本内容：①岗位工作的扩大化与丰富化；②岗位工作的满负荷（基本原则）；③岗位的工时工作制；④劳动环境的优化（物质因素、自然因素）。
源
设计意义：1、劳动分工协作的需要；2、提高生产效率，增加产出的需要；3、劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上、心理上的需要。
从组织结构存在的具体形态来看（四个层级）：决策层、管理层、执行层、操作层。
从组织结构内部互联关系来看：各类管理和业务（生产）部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计。
管理层次与管理幅度的关系：层次与幅度成反比；相互制约，幅度起主导作用。格兰丘纳斯：N=n{2n-1+(n-1)},N 为关系数，n 为管理幅度。较多的下属会使工作复杂化。
人力需求预测 作用 1）组织方面: ①组织发展中对人力的需求；②提高组织的竞争力；人力预测是人力部门和其他直线部门进行良好沟通的基础；
2）人力资源管理：①人力预测是实施人力资源管理的重要依据；②有助于调动员工的积极性。
局限 1、环境可能和预测的情况不同；2、企业内部的抵制；3、预测的代价高昂；4、知识水平的限制。
部门设计
管理层次设计→步骤：1、按纵向职能分工，确定层次；2、幅度与层次成反比（计算层次）；3、选择具体层次；4、对个别做调整。
部门横向结构设计→部门划分的方法 从企业总体结构：1、自上而下法（大多数采用）；2、自下而上法；3、业务流程法（泰勒）
按不同对象标志：按人数、时序、产品、地区、职能（易导致“隧道视野”）、顾客划分法，常综合运用多种方法划分。
编制需求计划：计划期内员工的补充需求量=计划期内员工的总需求量-报告期期末员工总数+计划期内自然减员员工总数
原理 惯性原理（由 A-预测 A+）；相关性原理（由 A=f（B,C），以及 B+、C+预测 A+）；相似性原理（At=α·Bt，其中α是修正系数）
方法 定性方法：经验预测法（自上而下、自下而上），描述法（不适合长期预测），
工作岗位存在的制约和影响： ①相关的技术状态；②劳动的条件和环境；③服务、加工的劳动对象的复杂性、多样性；④岗位任务和目标的定位；
⑤不同时段不同历任者的思想意识、主观判断；⑥企业生产业务的决策，对岗位工作的定位与调整；
人
⑦工业工程师、劳动定额师等职能性专家对岗位设计的影响；⑧软环境条件的影响（企业文化、传统、组织氛围等）
设计与变革
战略与结构的关系 ①（钱德勒）组织结构服从战略。③战略的前导性和结构的滞后性。
②不同发展阶段，对组织结构做调整：增大数量（发展期）、扩大地区（进一步发展）、纵向整合（增长后期）、多种经营（成熟期）战略。
不同的发展战略决定不同的组织结构：单一经营发展阶段（直线、职能、直线职能制）、市场环境多样化（分权事业部）、项目为中心的经营活动（矩阵结构）、
规
岗位分析的中心任务：为人力资源管理提供依据，实现“位得其人、人尽其才、适材适所、人事相宜”。
划
岗位分析的最终成果：工作说明书、岗位规范、职务晋升图等。
基本方法： 1、传统方法研究技术 步骤：选择、记录、分析、改进、实施
包括：①程序分析（作业程序图、流程图、线图、人—机程序图、多作业程序图、操作人程序图）
内容 狭义的人力资源规划（静态的规划）：人员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标）。
广义的人力资源规划（动态的规划）：上述三种；培训开发计划；薪酬激励计划；职业生涯规划；其他计划（劳动组织、员工援助、劳动卫生与安全生产计划）。
人力资源规划的基本程序 作用 满足总体战略发展的要求；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。
第
结构的整合 新建的整合 依标准对分解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。（结构分析图表）
一
现有的整合 通过几方面表现出来：各部门常有冲突、存在过多委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。
章
整合的过程 拟定目标、规划、互动、控制阶段。
②动作研究（动作经济原理，分为：人体利用、工作地布置和工作条件改善、工具和设备的设计）
2、现代功效学的方法 （研究对象九个方面 略）
3、其他可以借鉴的方法→工业工程 IE，研究对象是人、原材料、设备等资源构成的生产经营或工作系统。
扩大化设计 宽度扩大化法 ：延长加工周期；增加岗位工作内容；包干负责（增加岗位活动范围）。
岗位工作的扩大化与丰富化设计
深度扩大化法 ：岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；轮换设计；矩阵设计。
丰富化设计→体现在时间、空间、员工维度上。10 个方面入手分析：①构建一个十分有意义的工作步骤，那现有的步骤如何安排；
②本岗位员工工作能力非常强，那监督者怎么办？③岗位设计后，工作步骤更灵活，那员工如何工作？
④什么样的员工可以放到较低水平的岗位上工作；⑤在什么样的情况下岗位的操作全面机械化/自动化；
⑥过去的工作中是否采用更有意义的方法？⑦在紧急或主管不在场的情况下，员工可支配自己的时间，他们在做什么？
⑧是否将客户、用户、广告媒体进行有意义的分类，以便明确各岗位员工的服务对象和类型？
⑨是否可以将某些审核或检查内容取消？○10 岗位之间是否具有相互学习借鉴、相互激励促进的因素？
人力资源规划的基本程序 环境 外部环境（经济、人口、科技、文化法律等社会因素）；内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统）
原则 确保需求、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。
程序 1、调查、收集和整理信息；2、了解企业现状，为预测准备资料；3、预测（定性和定量相结合）；4、制定平衡供求计划；5、评价与修正。
组织结构诊断 组织结构调查（工作岗位说明书、组织体系图、管理业务流程图）；
组织结构分析（环境的变化引起的战略的改变；哪些关键性职能，置于组织结构中心；分析职能性质及类别）；
组织决策分析（决策影响的时间、对职能的影响面、决策者的能力、决策的性质）；
组织关系分析（某个单位应同哪些单位或个人发生联系？要求别人给予何种配合服务？应对别的单位提供什么协作和服务？）。
程序 预测阶段：1.根据岗位分析结果，确定岗位序列和人员配置标准；2.人力资源盘点，对现有人员进行统计分析；3.将统计结果与部门进行讨论，修正得
出结果，即现实需求量；4.根据历史数据，对预测期内退休、离职、流失状况进行统计分析；5.根据战略规划，以及工作任务量增长情况，确定需
要增加的岗位和人员数量，得出未来需求量。6.对现实存量、未来人员流失状况和未来需求总量进行综合平衡和测算，得出未来预测期内需求总量。
一般影响因素：1、顾客需求的变化（市场需求），2、生产需求（企业总产值），3、劳动力成本趋势（工资状况），4、劳动生产率的变化趋势，
5、追加培训的需求，6、每个工种员工的移动情况，7、员工的出勤率，8、政府方针政策的影响，9、工作小时的变化，
人力资源预测
10、退休年龄的变化，11、社会安全福利保障。 人力资源需求的预测包括：现实、未来、未来流失人力资源预测分析。
职能设计 步骤：职能分析（核心）、职能调整（充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的核心）、职能分解
方法：在职能分析的基础上进行，包括：基本职能设计、关键职能设计。
部门纵向结构设计 管理幅度设计→方法：经验统计法、变量测评法。影响因素：工作性质、人员素质、管理业务标准化、授权程度、管理信息系统的先进性。
德尔菲法（提出目标和要求、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、根据进行最后预测，请专家提出最后意见；适合长期预测）。
组织理论被称为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。
组织设计理论被称为狭义的组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论
基本理论 组织理论的发展：古典组织理论（组织的刚性结构）、近代组织理论（强调人的因素）、现代组织理论（以权变管理理论为依据）
组织设计理论 静态：组织的体制（权、责结构）、机构（部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范）；
扩大丰富化设计中注意的问题：1、保持岗位工作具有一定变动率；2、每个岗位具有独立的技术内容和相对完整性；3、控制岗位工作的循环期；4、保持工作节奏感
6、明确岗位工作的数量和质量考评标准；7、在基本作业之外，将辅助性和准备性工作尽可能组合在一起；8、建立岗位正常晋升路线；
8、鼓励一专多能；9、在可能的情况下，员工既从事生产工作，有承担组织监督管理任务；10、建立信息沟通渠道，保证岗位信息对称性。