如何制定薪酬方案

如何制定薪酬方案

李：我是北京太和企业管理顾问有限公司华东区咨询业务总监李芳芳，在这里非常感谢南方人才网为我们提供了一个很好的交流平台。我们今天要探讨的是关于薪酬的问题。

薪酬是人力资源管理中最大的一个问题，关系到每一个员工的利益。我的从业经验告诉我，薪酬的咨询非常难做，因为很多时候老板给所有人都加了工资，但员工可能还是会不满意，甚至有人抱怨：“别人加500，我怎么才加200呢。”在以往的咨询当中，很多客户都问我，为什么工资总是员工离职的主要原因？他们的薪酬总是留不住人，薪酬不具备竞争力，那么到底给员工多少薪酬才是合适的呢？

我们知道，员工觉得自己的薪酬是多多益善，老板却要控制人工总成本。我们怎样在矛盾点当中，把真正该留的人激励好呢？同时，不同职能部门对公司的贡献是不同的，不同部门的薪酬也不一样，但怎么来平衡他们呢？人力资源部到年末的时候要做年度考核和年度调薪，以及人力资源规划，那么这些又根据什么来制定呢？

下面我们先来看一个图，这个图是一个薪酬数据图，横坐标分为25等，代表职位等级。1到7是操作层面的；7到10是主管；10到15可能是经理；15到20是总监；20以上是副总以上。纵坐标是年度薪酬。大家看到有6条线，其中5条是市场的水平线，最下面的蓝色线叫做10分位，表明市场上只有10%的企业的薪酬水平在你之下。红线是根据该公司的薪酬值划出来的。我给大家五分钟的时间，让在座的各位讨论该公司的薪酬体制存在什么问题。

代表一：图表上最低的红线是这个企业的，证明该公司薪酬在市场上的竞争力不强。

李：这位小姐讲到了该公司在薪酬管理方面存在的第一个问题，薪酬竞争性非常差。我们可以看到从16等级开始都在20分位线以下了，管理、技术骨干在10分位以下，都低于市场的水平线，那么，这些人员都有可能流失，而且20等级以上的人流失对公司的影响是非常巨大的。除此之外，还有没有哪位看出其他的问题了。

代表二：14、15等级的薪资水平比第4、第5的还要低，薪酬水平没有与级别挂钩。

李：不错，这位先生观察很细致，图中显示在第4等级的时候是2万，到14等级竟然还有在1万水平的，由此可见这个企业薪酬管理非常混乱。我们在讲薪酬系统的时候说到，规范的企业把体系建立起来后，每个等级都有一个区间值，但在很多企业，特别是民营企业当中，不是说体系建立后将人纳进来，而是被动的形成体系。

从这个图中我们还可以看到第三个问题，这个企业的曲线是非常平缓的，比行业的曲线平缓很多。太平的曲线没有体现出每个等级的差异，特别没有体现中、高层人员对企业的贡献，在中、高层的保留激励当中是非常不利的。我们发现1到10等级的薪酬竞争力是不错的，在50分位以上，是中等水平，越往上竞争力越差，曲线过于平缓，事实上，我们很多企业，特别是外资企业，核心人员的工资都是非常高的，

我举个例子，以前我为上汽集团的一家合资公司做过咨询。该公司合资后，工人觉得要加薪了，事实上，合资后公司所有人都加薪了，但是在加薪的过程中，都是按照瑞士的人力资源政策来执行的，工人的加薪非常有限，而管理层却涨得非常多，工人对此很不满。这是一个解决企业内部的公平性问题。我们在确定薪酬时，要考虑怎样将员工的积极性发挥出来，不同层级的人员薪酬不同，同时还有个地区差异问题。这个问题，我呆会为大家解答。

现在很多公司职位调整了，但是工资没有变化，我们在小的快速扩张的企业当中发现，他们的员工有很多升迁机会，但规模成熟的企业，员工升迁的机会小，那他怎么选择往上爬呢？员工选择企业的时候，薪酬是一个方面，另外一个是成长的空间，怎么在薪酬上为他们留一个空间至关重要。

我们发现，在薪酬管理中，员工对每个人的薪酬都打听得一清二楚，然后就互相比较。人力资源部在进行薪酬管理的时候要做到绝对的公平是很难的，只能是相对的公平。我们推崇的是将我们的体系公开，我们企业的付薪理念是什么，我们怎样给每个职位定薪，告诉员工将来要拿到更高的薪酬该怎么做。在这种薪酬体制下，我们没法做到绝对的公平，薪酬水平应该是保密的。

在薪酬的制定过程中存在着几大突出的问题，一是内部的公平性问题，新行业、新企业更讲究外部竞争性，要把人吸引过来，但对于有规模的企业，会更注重内部公平的问题。

还有一个激励的问题，很多公司为什么在激励这块做得不好，并非老板不想激励，那根源是什么，是我们的考核、我们的业绩管理做得不好。跟老总沟通时，他们都表示挺想发奖金，但到年底的时候，却不知道该怎么发出去，有时候发了奖金，人也还是走了。其实不是因为发得少，而是员工觉得不公平，或者是跟自己的业绩没关系。业绩考核做得不好，奖金不知道怎么发。

薪酬的动态管理也很重要，年度调薪、职位调薪之后，我们的业绩这块怎么来调整。薪酬体系不是一个静态的东西，每年要进行维护。作为人力资源部经常要揣摩的是两类人，一是老板对薪酬方面有什么要求，另外一方面是我们的员工。那么，我们怎样在他们当中来获得平衡呢？我想请在场的各位畅所欲言。

代表一：做为老板肯定是希望最少的成本得到最大的效益，而员工的角度是我付出最少的劳动获得最大的收益。

李：这位女士把老板和员工都想到最恶化了，实际上老板和员工都不至于这么坏。很多老板也愿意给员工发钱，他要考虑员工能否留住，部门之间能否平衡，新老员工能否平衡。员工会看薪酬是否跟他的能力、他的业绩相匹配。人力资源部要建立良好的利益分配机制。

薪酬一般由四大块组成：一是固定的一块；二是浮动的一块，也就是奖金；第三是福利；第四是长期激励。这四块起到的作用是不一样的，固定的这一块在招聘时可能是最有用的，很多人在应聘时更关注固定这一块。浮动这一块最具有激励性。福利是一个保留的作用。长期激励主要针对中、高层。

在激励员工时，薪酬是一个非常重要的方面。人员流失时，我们人力资源部有没有动脑筋，把一些非物质的激励用到我们的机制呢。很多员工在关注物质的同时，还关注职业发展的机会，成长空间，中、高层会考虑价值观、企业文化的问题。金钱留人、事业留人、感情留人。我们要更多的使用第二、第三层面。

回到刚刚的话题，也就是解决上汽集团一家合资公司内部公平的问题。我们就是通过职位评估这个工具解决这个问题的。我们分出例如投入、差量、产出等因素，并对每个因素进行进一步分析，然后用公式确定每一个因素的纬度，然后由公司确定评估委员会的成员，对每一个职位来打分，最后确定职位的得分，明确各个等级。那么，什么时候能够用到职位评估呢？在维护公司内部的平衡、公司组织架构进行调整后、薪酬体系调整时都可以运用评估这个工具。