任正非：管理的最高境界是“无为而治”
任正非和华为：管理的最高境界就是，无为而无不为
任正⾮和华为：管理的最⾼境界就是，⽆为⽽⽆不为现在学任正⾮和华为的企业⽼板有很多，讲任正⾮分权分利益的也很多，在有些⼈看来，好像只要⽼板把钱和股权分出去，公司就万事⼤吉，必然成功了。
如果这样就可以成功，那特么的成功也太容易了点。
⼀定要记住，不管是分权还是分钱，都要建⽴在⼤权独揽的基础上。
说的再明⽩⼀点，分钱分权是态度，是⽅法，但不是⽬的。
我们创业开公司为了什么？不只是为了分钱给员⼯的，实际上，赚钱是第⼀⽬的，事业成功是第⼆⽬的，理想是第三⽬的。
当然，三个⽬的其实是⼀体的，但在后两个还不明确的时候，必须要抓好第⼀个⽬的。
做⽼板的⼈⼀定要清楚知道⾃⼰的⽬的是什么，我们投⼊所有，费尽千⾟万苦，花费⽆数⾦钱、时间和⼼⾎，为的就是把公司打造成⾃⼰想要的样⼦。
或者是，公司就是⼀块画板，整体布局必须是由⽼板的意图去实现的。
我们是为了成就员⼯，但这个员⼯也要与你同频才⾏啊，不然这幅画是画不成的——如果这幅画是按照员⼯的意图去画成的，那⽼板算什么？还是要各安其位，⽼板和员⼯是平等的，但在组织分⼯中，根据能⼒和贡献的不同，员⼯⾃然是要分三六九等，不然组织就没有效率。
⼀个公司⼀场⼤戏，⽼板就是导演，⾓⾊安排，必须是由⽼板决定。
任正⾮说过，思想权和⽂化权是最⼤的管理权。
所谓企业⽂化和价值观，不就是思想权和⽂化权的具体体现吗，要知道，企业⽂化和价值观的内涵是游戏规则，这个规则不能被员⼯越俎代庖，必须由⽼板制定才⾏。
在华为，任正⾮早就不插⼿具体的⼯作事物了，但他通过内部讲话和⽂件，牢牢控制着华为的思想权。
所以，根本没有⼈可以架空他的权⼒，这才是⽆为⽽⽆不为，这才算管理的最⾼境界。
在这⽅⾯，能与任正⾮媲美的，⼤概只有马云了，在阿⾥巴巴，员⼯是真的敬佩他们的马⽼师。
⽽我们去学习，不是说也让你去发表讲话和写⽂件，这不太现实，要知道华为和阿⾥巴巴的体量是太⼤了，⽼板也是不得不如此，要是不授权，那⼀个⼈累死也管理不过来。
真正重要的是带队伍、搭班⼦，是由⽼板挑选⾝边的⼈，⼤家志同道合，愿意在这个舞台上演出⼀场好戏。
管理的最高境界：无为而治转载
管理的最高境界：无为而治转载有一位朋友，他管理员工一向以严苛著称。
他性格孤傲，脾气暴躁，对待工作极其严格。
手下员工如果在工作上达不到他的预期，甚至会被骂得体无完肤，无论男女。
前几年，正是凭着严苛的管理制度，从点滴积累中追求利润的实现；通过几年的努力，企业做到了近500人，拥有多个营销部门，初具规模。
他的公司，也以严苛的管理制度而闻名。
甚至许多管理严苛到近乎不近人情，一切按制度办事，任何人员没有例外。
老实说，他的成功，与他严苛的管理制度不无关系。
在公司，他只关心业绩，任务成果至上。
他对员工提出的见解从不感兴趣、甚至疏远员工、与员工保持距离、对员工的生活漠不关心。
但最近发生的一件事，让他陷入了深思。
1严苛的制度公司越管越乱事情是这样的：在他的公司，一直实行严格的考勤打卡制度，从老板到员工，无一例外。
即使他本人忘记打卡，也要罚款。
他甚至给人事部门下达了扣罚指标，一年的扣罚额度不低于5万元。
小王是他们公司的老员工，一毕业就进了公司，人很踏实，也很勤劳。
最近因为业务经常加班，有次加班5个多小时，因下班忘记打卡被罚了100元。
当他去找老板申请豁免时，老板对他说：“你来公司是干什么来了？以后这种事不要再来找我，我不想希望有下次，你不要挑战我的底线。
”言外之意，你来公司上班不打卡，违反公司制度，就是你的责任！小王心里愤愤不平，对老板说：按公司制度，我确实忘记打卡，这次罚款我心服口服。
但管理公司，赏罚分明是应该的吧？这段时间，为了公司的业务，我天天加班，周六日都没有休息，这又该怎么算？按照劳动法规定，加班要支付工资150%的薪酬，我几乎天天加班却没见到1分钱的加班费。
如果公司做不到赏罚分明，只罚不赏。
这样的管理制度合法吗？能让人心服口服吗？他怎么也没想到，平时看上去很老实的小王，居然会顶撞他。
平时习惯了居高临下的他，突然被手下员工顶撞，感觉自己在公司的权威受到挑战，当即就对小王一顿臭骂。
第二天，小王就辞职了。
很多老员工也觉得公司的管理制度不仅过分严苛，还不公平；于是纷纷提出了辞职，很多优秀的人才都走了。
无为而治在现代企业管理中的意义
无为而治在现代企业管理中的意义无为而治在现代企业管理中的意义每个企业都有各自的管理制度，首先它是一种约束力，一种制度化的控制手段，企业管理者借助这种手段控制而达到组织的既定目标。
可以看出，“有为”是企业管理的基本内容。
因此，我们通常会看到一个规范的公司，有着周密的制度设计，有着极其细致的行为规范，人们的每一步都有着既定的安排，组织就如同一台精密的“机器”。
在这台机器的运行过程中，有很多值得我们思考的细节。
比如，销售的灵活度的控制。
通过一个完善的流程监管可以保证整个销售过程不出差错，然而，在需要做出快速决定的时候，复杂的流程往往会使销售坐失战机。
实践中是多一点约束好，还是多一点自由好呢？在管理实践中如何实现约束与自由、有为与无为的辩证统一？是倾向“有为”，还是注重“无为”呢？老子的哲学给了我们一些启发，老子的“无为而治”是我国传统文化的核心思想之一。
“无为”在老子那里意味着“道法自然”，即所谓“人法地，地法天，天法道，道法自然”。
老子将“道” 视为宇宙之本，而道之本性则是“常无为而无不为”，是“无为”与“无不为”的有机统一。
老子的“无为”并不是什么都不做，而是含有“不妄为、不乱为”的意思，含有顺应客观态势、尊重自然规律的意思。
把“无为”思想运用到企业管理上，就是说管理者的行为要顺应大千世界的规律，并按照规律去制定相应的法律、制度，人们在这样的法律、制度下可以尽情发挥自己的聪明才干，物尽其用，人尽其责，管理者有所为有所不为，这才是管理者的“无为”。
唐朝是为人乐道的鼎盛王朝，唐太宗之所以能够取得“贞观之治”的丰功伟绩是与老子的思想分不开的。
唐太宗治天下奉《道德经》为圭臬。
唐初君臣是十分重视“清静无为”的。
唐太宗说：“君无为则人乐。
”魏征说：“无为而治，德之上也。
”宫中嫔妃也知道“为政之本，贵在无为”。
唐太宗告诫朝臣们说：“我从早到晚努力不息，只希望清静无为而治，使天下平安无事，终于得以不再大征徭役，年年五谷丰登，百姓安居乐业。
2-1. 541 一将无能,累死三军!管理的最高境界,是“无为”
一将无能，累死三军！管理的最高境界，是“无为”一个人要常常记住，只有把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。
而对于一个企业的老总而言，更要如此，时时刻刻维持一个空杯状态，这样才听得进别人的意见和建议，避免自以为是。
你无为，你的下属就会无不为；你无言，你的部属就会有很多话；你无能，你的部属就会很能干。
你所要看的是他们做得对不对，而不是跟他们去抢工作做。
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。
那么要达到无为而治，制度设计不可或缺，精巧的制度设计不可或缺。
“无为而治”不是平时理解的一无所为，无所作为，而是“不随意为之，不违道而为之”，而是旨在要求统治者要顺物之自然，不做违背客观规律的事，让事物按照自身的特点与规律去发展，不横加干涉，不妄为。
准确的说，就是借助当事人的利益追求和利益博弈，借风使船，顺水推舟，将其合力的方向导向管理目标；从而自动实现组织的政治意图和管理意图。
那么要达到无为而治，制度设计不可或缺，精巧的制度设计不可或缺。
当然仅靠制度设计，只能实现企业内部管理的无为而治，对于企业经营还需要其他方面的设计。
好的制度，可以实现“无为而治”18世纪末，英国为了开发荒蛮的澳洲，决定把英伦三岛的囚犯送到澳大利亚。
根据英国所记载，当时运送犯人的工作是交由私人船主来承包的，从1790年到1792年私人船主运送犯人的船到澳洲共26艘船，4082名犯人，死亡498人，平均死亡率为12%。
对于英国政府来说首先是经济上损失巨大，另一方面还要承受社会舆论所带来的巨大压力。
那政府该怎么解决这个问题呢？英国政府首先的做法就是往每艘船上派遣一名监督官员，还有一名医生，同时对犯人在船上的生活标准做了硬性规定。
结果犯人的死亡率不但没有降下来，而且很多随船医生和监督官员还不明不白的死了。
私人船主为了堵住医生和监督官员的嘴，不惜以重金来贿赂，对于接受贿赂的皆大欢喜，对于不接受贿赂的对不起就扔到大海里喂鱼去了。
管理的最高境界在“无为而治”
管理的最高境界在“无为而治”“无为而治”，是我国先贤共同追求的理想。
孔子说：“无为而治者，其舜也与！夫何为哉？恭己，正南面而已矣！”天子应该无为于上，以期贤相有为于下。
依孔子的观点，管理既为“修己安人的历程”，管理者所需要努力的，即在“修身以正人”。
他认为“君子之德风，小人之德草。
草上之风必偃。
”肯定“上好礼，则民莫敢不敬，上好义，则民莫敢不服；上好信，则民莫不敢不用情。
”管理者只要以身作则，以道诲人，便可以“无为而治”。
]道家老子居于自然之道，把归根复命的原理应用到管理上，主张“为无为则无不治”。
他认为“贤明的管理者是不发号施令的；发好施令的管理者似乎并不贤明”，宣导管理者以“无为”的态度来处理事务，实行“不言”的教导。
因为贤明的管理，旨在净化同仁的心思，满足同仁的安饱，减损同仁的心志，增强同仁的体魄。
常使同仁没有伪诈的心智，没有争盗的欲念，使那些自作聪明的人不敢妄为。
用这种“无为”的态度来管理，相信任何机构没有不上轨道的。
老子肯定“清静为天下正”，因而用“治大国若烹小鲜”的妙语来形容清静的无为而治。
庄子“只听过世人希望安然自在，没有听说过要管制天下”。
他认为“管理者最好依据自得的德，来成全于自然。
就像远古的君主治理天下那般，出于无为，一切顺其自然”。
因为“即使用尽天下的力量，也不足以奖赏善举；即使用尽天下的力量，也不足以惩罚罪恶。
天下之大，既然不足以处理奖赏惩罚，而三代以后，却喧嚣着要以奖赏惩罚为能事，当然弄得没有空闲来安定性命之情”。
管理者如果“有为”，便不能为治；所以“莫若无为”，使大家安定性命的真情。
法家“无为而治”的理想，与道家相似。
而所采取的途径，则颇不相同。
老子以清静致无为，申韩则以专制致无为。
法家的观点，是借重明法饬令，重刑壹教的手段，来达成“明君无为于上，羣巨竦惧乎下”的境界。
管理者有势，又善用术，依法行使刑赏，便可以无为而治。
“无为而治”也是墨家和名家的理想目标，墨子主张兼爱非攻，名家宣导循名责实，都是达到“无为”目标的“有为”手段。
任正非《一个职业管理者的责任和使命》
任正非《一个职业管理者的责任和使命》一个职业管理者的责任和使命这篇讲话，是任总根据《华为人》报一篇《无为而治》的短文，对华为所有高级副总裁以上干部以公司治理为题作文考试前的讲话。
讲话中，任总提出了三个观点：一是，作为一个职业管理者，要完成组织目标，必须具备好的素养和行为，这是无为而治的动机；二是，作为一个高层管理者，必须淡化英雄色彩，淡化领导人色彩，这是无为而治的必须；三是，作为一个职业管理者，要淡化名利，要平平静静，要有奉献精神，这是无为而治的基础。
无为而治是道家的基本思想，也是其修行的基本方法。
无为而治的思想方法首先是由老子提出来的。
老子认为天地万物都是由道化生的，而且天地万物的运动变化也遵循道的规律。
那么道的规律又是什么呢？老子说“人法地，地法天，天法道，道法自然。
”可见，道的最根本规律就是自然，即自然而然、本然。
既然道以自然为本，那么对待事物就应该顺其自然，无为而治，让事物按照自身的必然性自由发展，使其处于符合道的自然状态，不对它横加干涉，不以有为去影响事物的自然进程。
也只有这样，事物才能正常存在，健康发展。
所以在道家看来，为人处事，修心炼性，都应以自然无为为本，避免有为妄作。
老子说：“是以圣人处无为之事，行不言之教。
”“上德无为，而无以为；下德有为，而有以为。
”“为学日益，为道日损，损之又损，以至于无为。
无为而无不为。
”根据道家的观点，在自然无为的状态下，事物就能按照自身的规律顺利发展，人身、社会亦是如此。
如果人为干涉事物的发展进程，按照某种主观愿望去干预或改变事物的自然状态，其结果只会是揠苗助长，自取其败。
因此，明智的人应该采取无为之道来养生治世，也只有如此，才能达到预期的目的。
就其现实意义来讲，无为而治的“无为”，绝不是一无所为，不是什么都不做，更不是对现实的逃避。
无为而治的“无为”是不妄为，不随意而为。
相反，对于那种符合道的事情，则必须以有为为之。
但所为之为，都应是出自事物之自然，无为之为发自自然，顺乎自然；是自然而为，而不是人为而为。
任正非：管理的最高境界，就是“无为而治”
任正非：管理的最高境界，就是“无为而治”物竞天择，适者生存。
IBM、微软为什么会成为业界巨头？其原因不仅体现在技术上，更体现在管理上。
从某种意义上看，某些公司不比华为差，为什么没有发展起来？就是因为没有重视管理，或者说没有很好地管理。
什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
未来要战胜竞争对手，靠的不是人才，不是资金，不是技术，而是管理，只有管理将它们整合到一起，才能形成力量。
推动公司前进的最主要因素是机制和流程。
华为与竞争对手比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
没有优良的管理，就难以做到高效和低成本，难以保持超过竞争对手的速度。
不能缩短与竞争对手的差距，最终客户就会抛弃华为。
企业缩小规模就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，会面临死亡。
管理是内部因素，是可以努力改善的。
规模小，面对的都是外部因素，是客观规律，是不以人的意志为转移的，必然扛不住风暴。
因此，只有加强管理，在这条“不归路”上，才有生存的基础。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，原因在于，管理的变革触及的都是人的利益。
因此，企业间的竞争，说穿了是管理的竞争。
华为公司未来的生存和发展靠的是管理进步。
如果竞争对手不断地管理进步，而华为不改进的话，就必定衰亡。
要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部调整到操作岗位上去，把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈的习气，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变为靠管理取胜的时代。
如果华为在领先的几年中，占据非常大的市场，从而将成本摊薄，并在持续追求高质量的同时也能控制得住成本，这个市场就可能继续是华为的。
这个成本并非单指产品本身的成本和制造成本，还包括运作成本。
管理的最高境界——无为而治
管理的最高境界——无为而治有阴有阳，有黑有白，有天有地，有上有下，有左有右，有好有坏，这是辩证观点中的矛盾学说，也是神秘的阴阳学的观点，当我们细细品味，就会发现上帝创造的世界确实很奇妙，也很有意思，比如：物极必反（出自《吕氏春秋·博志》），意思是说：“事物发展到极端，会向相反方向转化”，我们冻感冒了，当特别严重的时候，身体就会发高烧；一个小屁孩刚刚步入社会时，天不怕、地不怕，目中无人，老子就是天下第一，但是随着他知道的越多，知识、阅历越来越丰富，他就会发现自己真的很渺小，越来越谦虚、谨慎、胆小，是不是很有意思。
而管理学自诞生之初到现在已经发展了很多年，各种管理学派、方法、技巧，层出不穷，百花争鸣，但管理学的最高境界到底是什么呢？20世纪70年代，西方管理学界提出了“不存在最好的管理方法“的观点。
其实我国在很久就告诉我们答案了，春秋末期，道家学派创始人老子在《道德经》中提出了一种无为而治的管理思想：“我无为而民自化，我好静而民自正，我无事而民自富，我无欲而民自朴”“为无为，则无不治”。
简单说，管理的最高境界就是不用管理，但也不是我们想象中的什么也不管，那不乱才怪。
要实现真正的“无为而治”，是需要有前提和条件的：第一，“无为而治”需要组织建立系统化、制度化、规范化、科学实用的运作体系。
因为科学的运作体系是企业高效运行的基础，用科学有效的制度来规范员工的行为，来约束和激励大家对企业管理非常重要。
第二，“无为而治”需要强大领导力的领导者带领的一个高绩效的团队。
领导者要会发挥自己强有力的个人影响力，不仅要会激励下属，辅导下属，还要会有效合理地授权，而且他既要有高瞻远瞩的战略眼光，又要有很强的执行力，把组织制定的目标落实到位。
第三，“无为而治”需要做好企业文化建设工作，用好的文化理念来统领员工的行为。
企业既是军队、学校，又是家庭，要能够让员工提高自己的职业素养和综合性的素质能力，又能体会到大家庭的温暖。
管理的最高境界：无为而治
西方的管理思想强调理性管理，考虑的很多事情都从理性的角度出发，却不知“理性非管理”的真谛。所谓“理性非管理”，即理性地不去管理可管可不管、他人管也一样或差不多的事情。就算一件事情两个人做，对方做得即使比你差，也要让他做，这样可以锻炼下属。管理就像吃自助餐，先别急于夹菜，应先绕餐桌走一圈，看看哪些是自己最喜欢的，然后再去挑选。不要一上来就夹菜，光吃青菜就吃饱了，后面的美味佳肴就会吃不下去了。
如果每一个人都有一个累死别人的理念每一级的管理者都把自己没必要做的事情甩给别人这样一级一级下去反而人人都没有被累死人人都做了自己应该做的事情而且人人心里都很舒服
管理的最高境界：无为而治
管理的最高境界：无为而治
2014-06-28玉林温馨之家
作为一个管理者，只有懂得“累死别人”的道理，才能更好地做好管理。即尽可能把任务工作当作包袱甩给别人，排除不必要自己去做的事情，而剩下的非管不可的事情才由自己来管理。自己把什பைடு நூலகம்事情都做了，结果“累死了自己”，这叫做事；“累死别人”才叫管理。管理者应学会把工作分给别人。如果每一个人都有一个“累死别人”的理念，每一级的管理者都把自己没必要做的事情甩给别人，这样一级一级下去，反而人人都没有被累死，人人都做了自己应该做的事情，而且人人心里都很舒服。
管理的最高境界是无为而治
好的管理就是不管理，这叫无为而治。作为高管，应树立几个管理观念，即凡是重复的事都不干，“累死别人”就是人人不重复，重复就是没有效率，重复的事情让制度、政策、规则去干；凡是没有必要自己干的事，别人干也是一样，那就让别人干；没有信息就不要去作决策，让有信息的人去作决策；重复的事情整理成流程，这样才能弥补管理的空白。
任正非-管理的真相读书笔记
《任正非-管理的真相》一、摘抄《管理的真相》被称为中国商业管理思想史上的里程碑式著作，是任正非七十岁亲笔力作，标榜为最适合中国人的管理法则，囊括了任正非30年商业智慧，70你那人生哲学。
本书全面梳理、总结了任正非的管理思想、经商智慧，让我们可以深入了解到华为从2.4万元起家发展到2013年净利润达210亿元，登顶全球电信设备商第一的快速成长之道。
全书以任正非的视角来精彩解读，囊括了华为的成功法则，将任正非的管理精髓逐一解析，直指管理的真相，道破管理的误区。
他的管理的思想已经被华为30年来的经营管理实践所证明，是我们本土企业家竞相学习的标杆。
当问及华为留给后人的是什么？任正非说：“以前我们就讲过华为公司什么都不会留下，就剩下管理。
为什么，所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
因此我们要重视企业在这个方面的建设，这样我们就会在奋斗中越来越强、越来越厉害。
”而本书给我最大感醒的一句话，就是：所有产品都会过时，被淘汰掉，管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
思维管理先进武器并不一定代表战斗力，战斗力来自思维。
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是引导我们走向未来的可靠的向导。
华为已处在上升时期，它往往会使我们以为八年的艰苦奋战已经胜利。
这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有继续艰苦奋斗，长期保持进取、不甘落后的台式，才可能不会灭亡。
繁荣的背后，处处充满危机。
妥协是对坚定不移方向的坚持。
妥协是管理上的一个重要方式，管理是一门高深的艺术，并不是非错即对，非黑即白那么简单。
管理中最重要的都是中间的灰色，灰色管理是在黑与白的管理之间寻求平衡。
很多管理者都缺乏灰色管理，任正非早在《华为十大管理要点》中提出：干部要学会灰色管理才行。
所谓灰色管理，就是突破了将一切事物都一分为二看待的简单思维，在管理过程中，管理者在看待一个方案、看待一个员工是，不能纯碎地说这个方案是可行不可行，这个员工是优秀不优秀。
管理的最高境界：无为、无言、无能
管理的最高境界：无为、无言、无能只有把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。
而对于一个企业的老总而言，更要如此。
你无为，你的下属就会无不为；你无言，你的部属就会有很多话；你无能，你的部属就会很能干。
你所要看的是他们做得对不对，而不是跟他们去抢工作做。
组织有三个阶层：基层、中层、高层，用三个字来代表：有、能、无。
基层用有，基层重有，对于他们来讲看得见的，摸得着的，具体的东西是最重要的；中层用能，干部一定要能干，所以要能；当到老总，一定要无。
如果你老是有，你就使得员工很难做事。
你太能干，所有干部都无能为力，所以一定要无。
松下幸之助，有一次他感觉很苦恼，因为很多问题不能解决，于是他就跑到寺庙去问一个老师傅。
他说：“请问老师傅，什么叫做管理？”那个老师傅就拿起一个茶杯给松下幸之助，说：“你拿着。
”然后，他就提起一个茶壶往茶杯中倒，一直倒至茶溢出来。
松下问：“老师傅，杯子不是满了吗？”老师傅说：“你知道杯子水满了，你就懂得什么叫管理。
”杯子要空的时候才有用，杯子如果满了，它就没有用了。
所以当一个老总，要时时刻刻维持一个空杯子的状况，才听得进别人的意见，才能够接受干部的建议，才不会自以为是。
一个人要常常记住，要把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。
所以我有几点建议：第一，你明知道你要假装不知道。
只有你假装不知道，你才可以得到更多的情报。
如果你样样都知道，那下属还跟你讲什么呢？我就碰到这样一个总经理，大家拿他一点办法也没有，他的下属也非常头痛。
他的作风是这样：下属要跟他讲话，他先把手伸出来，如果你讲一，他就压一；你讲二，他就压二。
当你讲第一句话，他说：“这个我在报纸上已经看过了，没有什么稀奇。
”你再讲第二个，他说：“这个我老早就知道了。
”第三点你还能讲下去吗？如果你说：“没了”，他说：“没了，那你就走吧。
”谁愿意跟他讲话呢？尽管他讲得都实在，没有一句话是错的。
当你的下属不愿意跟你讲话的时候，那就叫做上下不通。
华为管理法：任正非的企业管理心得
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01 思维导图
03 读书笔记 05 目录分析
目录
02 内容摘要 04 精彩摘录 06 作者介绍
思维导图
本书关键字分析思维导图
任正非
任正非
员工
管理
原则
思想
灰度
企业
华为
企业 管理
个人
华为管理 法
华为
集体
客户
中心
企业
时代
内容摘要
内容摘要
为中国号召力、影响力和领导力的企业家，华为创始人任正非已经成为国内外企业管理界竞相学习的标杆。 任正非管理思想的独到之处，更是被华为近30年持续高速的发展而证实.任正非在创办华为前，一无管理企业的 经验，二无充裕的资金，创业资金不过2万余元，三无自己的产品，刚开始只是一家代理商；在任正非的带领下， 华为成为世界通信行业领先企业。了解任正非的管理思想，学习任正非的管理能力，对当今很多企业管理者都有 着重要的现实意义。
目录分析
大机会时代切忌机会 主义
聚焦，才能发现更好 的机会
“以客户为中心”是 颠扑不破的真理与常 识
活下去，永远是硬道 理
让听得见炮声的人 来决策
小改进大奖励，大 建议只鼓励
三分天下，华为必 有其一
坚持以结果为导向考 核员工
低调做人，本分做事
实践+总结=能力提高 培育集体奋斗的土壤
在冷板凳上坐 的都是一代英
管理的最高境界是 无为而治
1
传统经济学的 “谬论”
2
华为的成功是 因为没上市
3
员工持股，利 益分享
4
关于华为未来 的上市问题
5
知识雇佣资本 的时代
任正非谈管理笔记
任正非认为，管理企业的最高境界是“无为而治”。他说：慢慢淡化了企业家对它|企业的直接控制(不是指宏观的控制)，那么，企业家的更替与生命终结，就会与企业的命运相分离了。长江就是最好的无为而治，不管你管不管它，都不废江河万古流。
事事请示，生怕丢了自己的乌纱帽，就是对人负责制，它是收敛的系统，效率低下。我们公司确立的是对事负责的流程责任制，依流程办事，无为而治。
我们的基本法本身没有一个最终明确的态度，它是模糊、混沌中的一束光线。
实行末位淘汰走掉一些落后的员工有利于保护优秀的员工，我们要激活整个组织。
公司的薪酬要使公司员工在退休之前必须靠奋斗和努力才能得到，如果公司的钱多，应该捐献给社会。华为不能把员工培养成贪得无厌的人，不能开太平意识的先河。
天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身，行弗乱其所为，所以动心忍性，增益其所不能。
三代之内，华为不要说进世界500强。这三代，不是说华为的三代领导人，而是华为垮了再起来，再垮，再起来的三代。
我们是为面子走向失败，走向死亡，还是丢掉面子，丢掉错误，迎头赶上呢？只有超越，才能活。
企业缩小规பைடு நூலகம்就会失去竞争力，而扩大规模的同时如果不能有效地管理的话也会面临死亡。
公司永远不会提拔一个没有基层经验的人做高级领导工作，您要十分认真地去对待现在手中的任何一件工作，积累您的记录。
能长久享受成功的公司一定拥有能够不断地适应世界变化的核心价值观和经营实务。
记住，知识就是力量，别人不学你要学，不要随大流。
华为要有所为有所不为，只做自己最擅长的事，只进入最高附加值的领域。华为只有无比专注地通过来自竞争的压力不断提升自己，才能最终成长为世界级企业，没有捷径。
管理的最高境界-“无为而治”
管理的最高境界—“无为而治”管理的最高境界就是达到老子所说的“无为而治”，那就是指一个高级主管每天在工作期间内没什么事做，而企业一切都能正常运转。
这并不是说不去努力解决工作中发生的异常问题，而是要预先去消除可能有的异常问题。
要事先就设立一整套规则，使得企业的一切业务活动完全按照预先设定的程序进行运作，使生产和业务没有异常情况发生。
要在管理活动过程中最大限度地降低人的作用，最大限度地提高规则和程序的作用，使整个企业像一台巨大的机器，只要操作员一按电门开关，机器就正常运转，操作员什么事都不要做，只是盯在那里就可以了。
如果操作员每天忙忙碌碌，一会儿维修设备，一会儿检查故障，一会儿更换零件，那就说明一个问题，这台机器存在严重的问题，操作员严重失职。
只要操作员每天什么事情都不用做，闲得无聊，才说明这台机器在正常运转且质量良好，才说明操作员尽职尽责。
所以，“无为而治”就是企业管理的最高境界，而一个主管或总经理一天到晚忙忙碌碌则是愚蠢和无能的表现。
在日本，凡是管理规范的企业，主管干部上班时都无所事事、闲得发慌，而凡是管理落后的企业，主管干部上班时都忙忙碌碌、十分辛苦。
日本老兵判断一个干部十分沉重的标志就是他的工作繁忙程度和下班时间，工作越繁忙越是晚下班，就表明他越不称职，工作越清闲越是准时下班，就表明他越称职。
一个成功的经理人只需要做两件事：第一是规则的建立和维护，第二是建立一支具有高度协作精神的企业团队。
总经理千万不要一天到晚陷入到那些中下层主管们干的工作中。
总经理千万不要去争抢中下层经理的权力，这样做有两个危害性：第一，使中下层经理丧失工作主动性，所以的事情都要向总经理请示；第二，使总经理陷入日常琐碎事务中，没有时间考虑企业长远的重大问题。
下面是一个日本管理者的话：我很不喜欢中国人经常说的“制度是死的，人是活的”这句话，按照我们日本企业的管理观念，“制度是死的，人也必须是死的”，如果一个制度可以随便改变的话，那么，我们制定制度和规则的作用到底是什么？人不能高于制度，否则，就根本没必要去制定制度。
“无为而治”的管理最高境界
“无为而治”的管理最高境界这段话的意思是：最好的领导者，部下并不感觉他的存在；其次的领导者，部下亲近并称赞他；再次的领导者，部下畏惧他；更次的领导者，部下轻蔑他。
领导者的诚信不足，部下不信任他，最好的领导者是多么悠闲，很少发号施令，事情办成功了，众人说“我们本来就是这样的。
”老子这段话，提出了心法的“四重境界”，尤其指出了心法的最高境界就是“无”——即“不知有”。
“有”指的是宇宙万物的自然状态，“知”指的是宇宙万物与人的关系。
而心法的要求是把“有”和“知”统统去掉，从而达到“无”的境界。
对于心法，有信与不信的问题。
老子认为，对心法若取“信”的态度，就能够达到“无”的境界并找到“信”；反之，对心法若取“不信”或“不足信”（将信将疑）的态度，就不能达到“无”的境界，并且也找不到“信”。
做最高明的领导，让部下感觉不到你的存在，无论你是在企业还是不在企业，员工都能积极、主动、自发地工作，这就是管理的最高境界！管理一家企业，如果能达到“太上，不知有之”的“虚无”境界，不仅是企业领导者孜孜以求的，更是企业员工所渴望的！这种“不知有之”的管理境界，就是“无为而治”，要实现“无为而治”的管理境界，需要具备三个条件：一是企业领导者的领导素质，二是授权艺术，三是员工的自我管理能力。
首先，企业领导者本人的素质是至关重要的管理基础。
古人说“内圣而外王”，只有企业领导者内心的精神力量非常强大，才可以统帅王者之师，行王者风范。
如前面老子所言，“信不足焉，有不信焉。
悠兮，其贵言。
”领导者必须以自身的诚信赢得部下的信任和拥戴，不下就会乐于听命于你，即使不发号施令，员工也乐意追随你做事。
也就是说，企业领导者要提升并善于运用“非权力性的影响力”。
其次，学会授权是企业的领导者所必须具备的基本素质。
因为你无力控制所有事情，也无法制定全部决策。
当你试图控制所有的事情的时候，往往会做得既效率低下，又造成混乱。
因此，你最好能让自己的下属去执行，因为他们可能比你更加了解情况。
管理学读书笔记——任正非谈管理
任正非谈管理——管理学读书笔记姓名：杨睿泽班级：10级应用心理学学号：10382801201987年，43岁的退役解放军团级干部任正非，与几个志同道合的中年人，以凑来的2万元人民币创立了华为公司。
在短短的20年时间内，任正非领导下的华为迅速成长为销售规模近100亿美元的中国籍跨国公司，成为中国企业走向全球化的标杆。
2005年，任正非入选《时代周刊》全球“建设者与巨子”100名排行榜。
《时代周刊》的评价说，华为正重复当年思科、爱立信等卓越的全球化大公司的历程，并且正在成为这些电信巨头“最危险”的竞争对手。
2006年美国《新闻周刊》更认为，尽管创立者任正非一直保持低调，华为已经与电讯业的国际几大巨头站在同一水平线开展竞争，而且它常常可以从它们中间赢得更多网络运营业务。
任正非以自己沉默的力量，影响了华为公司，影响了中国的企业和企业家，也正在影响全球的通讯行业。
任正非无疑是华为取得成功的最重要因素。
作为华为的创始人与领导核心，任正非是个传奇人物。
越低调就越传奇。
他大隐于市，冷面处世，从不面对公众或媒体，至今没有多少外界人见过他的真面目。
任正非对赞誉淡漠处之，挂在嘴边最多的一句话是“萎缩、破产一定会到来”。
任正非集企业家与思想家于一身。
在20多年的经营生涯里，任正非通过他的文字，将诸如“华为的冬天必将到来”、“活下来是真正的出路”、“对事负责，而非对人负责”、“东方不亮西方亮”等企业经营与内部管理的思想深刻地烙印在华为人的脑海里，尤其在企业面临着重大危机之时，任正非的这些文章起到了非常重要的引领和鼓舞作用，最终渡过了一次又一次的难关，这在中国乃至世界上都是非常罕见的。
任正非是中国企业界出色的“精神教父”，一篇篇警世名作成为业界争相传诵的“圣经”。
任正非就是这样一个企业家，这样的一个传奇人物。
他和他的企业不应该被神化，或被妖魔化，尽管他和华为仍然保持低调，尽管有关他和华为的消息总是轻易被媒体爆炒，我们仍然希望通过一本书，对任正非关于管理思想、经营策略、人才策略、企业制度建设、客户服务与营销战略、国际化战略、企业文化和核心价值观等的思索与探求，来了解华为成功的精髓所在，《任正非谈管理》就是这样一本书，让我们领略到了任总灵活、高超、富于远见的管理艺术。
任正非走向“无为而治”的五大举措
任正非走向 “无为而治”的五大举措任正非逐步走向了 "无为而治"这种境界也是很多管理者孜孜以求却又难以企及的任正非提供了一个典型范本值得我们研究和借鉴文I智荣近来，任正非接连退出华为子公司董事会，引起社会的广泛关注。
例如：2020年4月，上海华为技术有限公司发生工商变更，任正非虽然还是华为CEO,但卸任了公司董事，引发了对任正非退休的猜测。
而在此之前，任正非已经卸任北京华为数字技术有限公司副董事长职务。
他却说“这不代表什么”。
的确，这只是他一贯做法的继续。
翻开其讲话集可以看到，他从1998年开始多次论及“无为而治”；回顾华为发展史不难发现，他采取了五大措施逐步走向“无为而治”。
这种境界，也是很多管理者孜孜以求却又感到难以企及的。
任正非提供了一个典型范本，值得我们研究和借鉴。
措施一：制定规则从权谋频公司治理，向西方法制化治理转型华为的前几年，任正非忙于开疆拓土，无暇顾及组织建设。
但是，随着队伍的扩大，“公司内部的思想混乱，主义林立”。
于是，著名的《华为公司基本法》于1998年诞生了。
这是中国企业界最早以“法”冠名的管理制度。
后来，华为又不断完善各方面的规章、制度，同时大力建设企业文化（尤其是推行六大核心价值观），使华为人的所有行为，都变得“有法可依”。
例如：《基本法》第一条，“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业”，华为一直遵守至今。
谈及规则的功能作用时，任正非认为：“制定一个好的规则比不断批评员工的行为更有效”，可以“用规则的确定性，来对付结果的不确定”；他甚至将其提升到这样的高度一“华为的成功，是管理体系的成079功，是规则制度战胜了人治的成功，是从权谋型公司治理向西方法制化治理转型的成功'通过华为现在实行的轮值董事长制度，我们可以发现他们的规 则设计是多么严密。
除了股东会的“立法权”、董 事会的“行政权”，和监事会的“监 督权”相互独立之外,该制度还有以 下三大优越性：其一，最高领导者实行“轮 值”，而且当值者每届任期仅半年，这就有效避免了“一朝天子一朝臣”现象。
无为而治—管理的最高境界
无为而治—管理的最高境界
管理做为一种实践，既然能用来评价一个企业的好坏，我想它一定是有最高境界的。
每个人根据自已的工作有决策的权力，是企业基业长青的最有效的方式。
在这种现象的背后，所揭示管理的趋势和最高境界就是—企业中每个人都能自我管理，如同老子用“无为而治”来表达治理国家的最高境界一样，治国和治企其实是一样的，无为而治也应是企业管理的最高境界。
中国的历史曾经有过的几次盛世，其实都是运用“外用儒术，内示黄老”，而取得国家的兴盛。
这里有二个方面原因：
一是和企业存在目的有关。
企业做为社会的一种器官，它存在的目的就是为外界提供有效的服务。
“组织内部不会有成果出现，一切成果都是发生在组织外部”。
管理只不过是为了更好的整合内部资源，从而实现这种为社会服务的目的而实施的一种手段。
但是当随着企业越来越大，内部的种种事务也变得越来越多，占据着管理者大量的精力、兴趣和能力。
企业在管理上消耗大量的资源，但是往往忘记了管理本身不是目的，为了管理而管理是一种本末倒置。
二是和企业中最重要的资源“人”有关。
在社会中工作的每个人，最大的渴望可能都是自由，现在的管理在很多方面是剥夺了人的这种自由权力的。
不剥夺人的自由就管理不好企业吗？企业的活力、企业的团队精神只有建立在每个人失去自由的基础之上吗？
管理者能否管理好别人从来没有被验证过，但每个人完全可以管理好自已却是验证过的。
所以，企业的无为而治与个人的自我管理结合起来，最大程度激发人的主动性和有效性，才是企业竞争能力的来源！“无为而治”，无论是大企业，还是小企业，都是管理的最高境界，认识到这一点，企业才会走在正确管理道路上。
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任正非：管理的最高境界是“无为而治”华商人文2017-10-16 16:14▌公司未来的生存发展靠的是管理进步为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。
某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。
这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。
我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。
（来源：任正非在管理工程事业部CIMS 系统汇报会的讲话，1997）规模是优势，规模优势的基础是管理。
大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。
淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。
只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
（来源：《职业管理者的使命与责任》，2000）▌要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台我们与爱立信等大公司比什么？比效率，比成本，看谁能多活一口气。
（来源：任正非在BT系统部、英国代表处汇报会上的讲话，2007）互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。
因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
（来源：EMT纪要[2008]028号）在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。
因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。
如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。
我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动；在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节；要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策；把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去；把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来；要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
（来源：《逐步加深理解“以客户为中心，以奋斗者为本”的企业文化》，2008）公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。
你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。
现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。
但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。
（来源：任正非在董事赋能研讨会上与候选专职董事交流讲话，2014）▌摆脱三个依赖，才能科学决策未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。
管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。
服务就是加强整个队伍的服务意识建设。
（来源：任正非在听取用服中心结构汇报会上的讲话，1997）我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。
当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。
只有摆脱三个依赖，才能科学决策。
我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。
新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢？我坚信华为红旗永不倒！（来源：《把生命注入到产品中去》，1998）▌谨记，企业的生命不是企业家的生命当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。
我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。
华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道。
（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）企业的生命不是企业家的生命。
西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。
中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。
就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。
一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。
我是银行，绝不给他贷款。
为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命？就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。
这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。
客户是永远存在的，这个魂是永远存在的。
（来源：《在理性与平实中存活》，2003）▌管理的最高境界是“无为而治”管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。
这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。
”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。
好像我们什么都没做，公司怎么就前进了？这就是我们管理者的最高境界。
谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还；华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。
当然这需要一个过程。
为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪？就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。
“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么？这是一种文化氛围在推动前进。
（来源：任正非在基本法第四稿修改会议上的讲话，1997）一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。
只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
（来源：《华为的红旗到底能打多久》，1998）我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。
这就是最好的无为而治。
这种无为而治就是我们要追求的目标。
（来源：《静水潜流，围绕客户需求持续进行优化和改进》，2002）我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。
人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲？”我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。
我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。
（来源：《与任正非的一次花园谈话》，2015）。
▌我们能够留给后人的财富就是管理体系我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。
人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。
这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱？只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。
我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。
所以我们会很重视流程。
（来源：任正非在流程与it战略务虚会上的讲话及主要讨论发言，2012）华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。
我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。
只要公司不垮，就能无敌天下；如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。
我们要维持管理体系能有活力地持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。
当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。
（来源：任正非在公司质量工作汇报会上的讲话，2015）▌如果没有规范化，队伍则溃不成军我们的员工文化层次很高，很聪明，但如果不规范管理，那么，主意越多，人心越乱，管理就越没有希望。
中研部有人给我写了个条：中研部必须要有很多活思想，规范化管理使我们效率降低，新突破降低。
反对规范化管理。
我就给他批了条：如果中研部的工具库、数据库，甚至每个功能模块，每段程序都不规范，拿什么去拼出一个具有创造性思维的产品呢？不规范管理将导致公司越大，效益越低，矛盾越多，越没有竞争潜力，最后就破产了。
（来源：《不要叶公好龙》，1996）改革就是要产生效益，我们要向管理要效益。
如果我们这次的管理流程真真实实运行通了，我们管理的效益就大幅度提高了，投入产出的能力就增强了。
如果有这种规范化的作业，就能把我们前期的改革成果巩固下来，我们就形成了一支雄师劲旅。
如果没有规范化，队伍则溃不成军。
改革的全面结果得不到巩固，效益就不可能提高。
（来源：任正非8月26日在MRP II推行协调会上的讲话，1996）必须提高单位时间的效益。
怎么提高效益？就是简化管理。
有管理进步的愿望，而没有良好的管理方法与手段，必定效率低下，难免死亡。
华为公司的人均效益和西方公司比较至少要低2/3以上，那么我们浪费的是什么呢？是资源和时间，这是由管理无效造成的。
我们正在引进西方的各种先进管理，就是为了从根本上改变这种状况。
（来源：《不做昙花一现的英雄》，1998）管理能够大幅度提高潜在效率，华为公司的潜力也正是管理。
各级部门都要格外重视管理的进步，短期内效益有可能会降下来，但从长远看会提高。
（来源：《培训，培训，再培训》，1998）▌提高人员效益应当是管理改进的一个重要目标公司必须在工资增长的同时，效益更快增长，而不是工资增长速度超过了效益增长速度。
我们一定要保证个人收入增长率，不超过公司劳动生产率的增长率，这样才能持续发展。
（来源：任正非在HAY项目试点会议上的讲话，2000）不抓人均效益增长，管理就不会进步。
因此一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。
当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长。
企业不是要大，也不是要强，短时间的强，而是要有持续活下去的能力与适应力。
（来源：《华为的冬天》，2001）大家可以看到我们这三年的进步，我们从一个躁动的组织，渐渐变成一个静水潜流、安安静静的组织。
安静下来以后，原子之间不再搞布朗运动了，摩擦没有了、浪费没有了，效率就提高了，成为一个以客户需求为导向的商业目标明确、流程化的组织，保证每个扳道岔的人、上岗的员工都有任职资格体系去评价，整个环节是完整的。