2021年任正非的七大管理能力
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！
任正非最核心的6大管理思想，理解了你就明白华为为什么那么强大！作为“中国最神秘的企业家”，华为总裁任正非的内部讲话一直很受好评和关注。
在这篇文章中，我们再一次领教了任正非的“发散性思维”，从这些内容中也可感受到，自华为创建以来，任正非就是它的“保健医生”，他高超的医术，确保了华为一直以来的肌体健康。
在华为快速成长期，成绩会掩盖各种矛盾，任正非必须不断形成新的思维和创造力，才能让华为这部战车保持旺盛的战斗力。
参加这次研讨会，我也很兴奋，组织者做得比我想像得好。
这次研讨最终会出来一个什么样的结果，我也不清楚。
我们追求的是过程而不是结果，在过程中去认识这个规律，若一百年后还未讨论明白，说明一百年后我们还在活着。
世界上没有一成不变的真理，任何规律都随时间和空间改变的。
这次通过大家总结出来的管理思想，这个思想再通过你们及更多的干部去传承，以这个思想为基础，再去制定各项制度，确保相对正确的思想稳定落地，我们为什么不能继续成功下去呢？一、开放、妥协、灰度这句话我是几年前对美国一个政治家说的，主要不太赞同美国的单边主义，太强势、太霸权，也许它弱势一点，不仅世界和平，而且拥护它的人更多。
大家都往后退一些，才能够形成稳定的结构。
看着华为慢慢地也强大起来了，我们有些干部生长的骄娇二气，越来越像美国，霸气也在我们的干部中滋长，我们要学会示弱。
09年在市场工作会议上我讲了“开放、妥协、灰度”，没有出纪要，后来网上流传，怕不准确，我亲自修改后，以总裁办邮件发出，以定正误。
开放、妥协、灰度还是一个不成熟的概念，但文章反映了我的真实思想，希望领军的干部多读读。
我们要深刻理解客户，深刻理解供应伙伴，深刻理解竞争对手，深刻理解部门之间的相互关系，深刻理解人与人之间的关系。
任何强者都是在均衡中产生的。
二、以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗这是我们二十多年悟出的道理，是华为文化的真实。
我们所有的一切行为都归结到为客户提供及时、准确、优质、低成本的服务。
解密任正非的领导力
解密任正非的领导力在企业内部管理上，任正非的领导风格是强硬的、务实的、低调的。
本文从明确的发展纲领、规范的HR机制、严密的运行机制和朴实无华的宣教四个方面对任正非的领导力进行了解读，并以通俗易懂的方式对其领导力进行了概括，以期对企业管理者领导力的提升有所帮助。
任正非是一个非常低调的人。
他不愿接受记者采访，也很少参加令许多商界精英趋之若鹜的媒体盛事。
尽管如此，其杰出的领导力依然能够“引无数英雄竞折腰”。
有案例为证印尼M8项目是华为在海外的第一个融合计费项目，也是通信业界屈指可数的真正的融合计费项目之一。
出于对华为的信任，客户把全网搬迁原有计费系统的项目交给了华为，但也提出了在6个月内交付商用的要求，这几乎只有常规期限的一半。
任务如此艰巨，使无论是一线工作人员还是总部支持团队，都在工作上和心理上承受着巨大压力。
华为前后派四五批研发专家团到现场与客户交流，其中有两次是大规模的，每次都有20多人的专家队伍到场。
其根本目的，就是要弄清楚客户的真正需求，诸如：哪些是最重要的需求，哪些是最紧急的需求，哪些是不必要的功能，等等。
只有不厌其烦地把这些搞清楚，才能实现最终的优质交付，才能体现出华为一贯坚持的“实现客户梦想”的基本原则。
双方五六个团队封闭在酒店里，白天开会，当夜就要输出会议纪要，并进行相互确认。
在此过程中，华为的本地员工发挥了很大作用，他们既是一线工作人员，又担任了翻译和沟通的角色。
研发部门也非常卖力，对客户所提出的问题，他们都尽可能地给予现场解答。
对于客户提出的要求，他们也会仔细地分类整理：可以做的、必须做的、没必要做的、无法做到的，然后坦诚地与客户进行沟通，直到最终达成一致。
由于准确把握了客户的需求，并突出了重点，确保了进度，该项目最终成功地按期交付客户使用，并受到印尼合作方极高的评价。
关于领导，美国前国务卿基辛格博士有一个非常著名的说法：领导就是要让跟随他的人们，从他们现在的地方，努力走向他们去还没有去过的地方。
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲
华为的成功在于干部的能力——华为干部管理七步曲华为干部管理七步曲一、华为干部管理七步曲之一：明确使命与责任1. “明确使命和责任”的干部，工作重点有四项“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。
我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。
具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
第二，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。
公司把你从A 部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的作用——改善经营。
我们老板经常讲，“赚着钱往前走”，你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。
比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。
2.公司在不同发展阶段下干部的使命与责任干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第一是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。
具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
第二是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。
从两个层面来理解：1）在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人；2）坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。
比如，我们的终端业务，前身叫互联网业务部，这个业务要做成，最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。
任正非带来的启发
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1. 坚持创新：任正非一直强调创新的重要性，并将其视为华为的核心竞争力。
他鼓励员工不断尝试新的想法和方法，以推动公司的发展。
2. 重视人才：任正非认为人才是企业最重要的资产，因此他致力于吸引和培养优秀的人才。
他提倡员工自我学习和自我提升，并为员工提供良好的发展机会和福利待遇。
3. 强调团队合作：任正非注重团队合作，并认为只有团队合作才能实现企业的成功。
他鼓励员工之间相互协作，共同解决问题，以提高工作效率和质量。
4. 勇于挑战：任正非勇于挑战传统观念和行业规则，不断探索新的商业模式和发展方向。
他鼓励员工要有勇气尝试新的事物，不怕失败。
5. 重视客户需求：任正非一直将客户需求放在首位，致力于为客户提供优质的产品和服务。
他鼓励员工要深入了解客户需求，不断优化产品和服务，以提高客户满意度。
总之，任正非的创业故事和领导风格给人们带来了很多启示，尤其是在创新、人才、团队合作、挑战和客户需求等方面。
这些启示对于个人和企业的发展都具有重要的指导意义。
任正非对管理职能的运用
任正非对管理职能的运用任正非是华为公司的创始人和CEO，他在管理职能的运用上有着独到的见解和实践。
以下是对他对管理职能的运用的全面详细回答。
一、任正非对管理职能的理解任正非认为，管理职能是企业中最重要的职能之一，它包括规划、组织、领导和控制四个方面。
规划是指确定企业目标、制定战略和计划；组织是指将人员、物资等资源合理地配置起来，形成一个高效率、高效益的组织结构；领导是指激发员工积极性，使他们共同为实现企业目标而努力；控制是指通过各种手段监督和检查企业运行情况，及时发现问题并加以解决。
二、任正非对管理职能的实践1. 规划方面：任正非强调要有长远眼光，不能只顾眼前利益。
他曾说过：“我们做事情要考虑到未来十年甚至几十年。
”因此，在规划方面，华为公司注重产学研结合，加强技术研发，并不断推出新产品和服务。
2. 组织方面：任正非注重人才培养和选拔，他认为人才是企业的核心竞争力。
华为公司实行“以人为本”的管理理念，采用全球化的人才招聘和培训体系，吸引了大量优秀的员工加入公司。
3. 领导方面：任正非强调要做到“以身作则”，他自己就是一个很好的榜样。
他勤奋工作、不断学习、开放包容、善于沟通，这些都是他领导能力的体现。
同时，华为公司也注重员工参与和沟通交流，鼓励员工发挥创造性，提高企业整体素质。
4. 控制方面：任正非强调要建立完善的管理制度和监督机制，保证企业运营的透明度和公正性。
华为公司实行全面质量管理、全过程质量控制等一系列严格的管理制度，并且定期进行内部审计和外部评估。
三、任正非对管理职能的启示1. 长远规划：在企业发展中要有长远眼光，不能只顾眼前利益。
2. 人才培养：人才是企业最宝贵的财富，要注重人才培养和选拔。
3. 以身作则：领导者要做到“以身作则”，成为员工的榜样。
4. 完善制度：建立完善的管理制度和监督机制，保证企业运营的透明度和公正性。
总之，任正非对管理职能的运用是华为公司成功发展的重要因素之一。
他注重长远规划、人才培养、以身作则和完善制度，这些都是其他企业可以借鉴和学习的经验。
任正非的教练式管理思想
任正非的教练式管理思想任正非，作为华为公司的创始人和董事长，一直都保持着一种严格的、教练式的管理风格。
他一直强调管理应该从人的角度出发，重视员工的意见和反馈，同时在压力下也要帮助他们成长，为公司的发展贡献力量。
这种“教练式”的管理思想，被广泛认为是华为公司成功的一个关键因素。
本文将从下面三个方面来探讨这种管理风格。
一、培养员工生产力任正非提出的“做公司的专业人士，而不是做工作的专业人士”这一理念，可以看出任正非非常注重员工的职业发展。
华为让所有员工都能够接触不同领域的任务和知识，在学习和不断成长的过程中，不断提高自己的工作能力和专业素质。
任正非表示：“我们非常注重个人的职业生涯规划，并在这方面给予员工完善的支持。
”将培训作为企业战略的一部分，任正非谆谆教诲：“与设备时间相当，一年二十个工作日要用到四个工作日的学习，即将每周一天的时间当成学习的时间。
”华为每个岗位都有明确的晋升通道，形成了一套行之有效的晋升机制，员工就像在一个“梯队式的军队”中一样，每个人都会有晋升、升职、企业内部竞争的机会。
此外，任正非的思想中还涉及到“激励机制”、“学术教授型管理人才培养模式”等多个方面，这些都是他在管理中引导员工探索新团队、新技术、新客户等方面的思考和实践。
二、注重细节管理华为注重细节，力求产品质量和创新思维的提高。
任正非对这一点也非常注重，他认为细节管理是在大局和发展中不可忽视的一个环节。
在他看来，细节管理体现出的是企业对职业道德和专业水平的尊重。
华为在细节管理中一直处于领先地位。
例如，任正非提出了一种“马仕嘉客户关怀计划”，在这个计划中他每周都会给不同市场部门的15个主管写邮件，指出他们在客户关怀方面做得好和不好的地方。
同时，在所有设备和文档中，都会标注详细的信息，以方便客户使用。
三、推崇“平等的沟通”华为一直都倡导“平等的沟通”，这意味着任何人都可以在公司内进行自由和尊重的交流。
任正非的管理风格将尊重和平等的沟通相结合，这样就可以建立一个高效的沟通机制。
任正非管理思想总结
任正非管理思想总结任正非是华为创始人和董事长，他被誉为中国最具代表性的企业家之一。
在他的领导下，华为从一个小的通信设备销售公司发展成为全球领先的科技巨头。
任正非的管理思想具有独特而富有成效的特点。
首先，任正非的管理思想注重创新。
他提倡以客户需求为导向，不断推动技术创新和业务模式的革新。
他坚信只有不断创新和超越自己，企业才能在激烈的市场竞争中生存和发展。
他鼓励员工大胆思考，不怕失败，并且鼓励他们进行实验和尝试新的创意。
这种创新的精神贯穿于整个华为的组织和文化，使得华为能够持续推出具有全球竞争力的产品和解决方案。
其次，任正非的管理思想强调人才管理。
他提出人才是企业最宝贵的财富，管理者的首要任务是发现、培养和激励员工的潜力。
他注重选拔和培养有潜力的人才，而不仅仅是看重个人的经验和能力。
他鼓励员工参与企业的决策过程，并给予他们更多的自主权。
此外，他推崇分享经验和知识的文化，鼓励员工互相学习和合作。
这种人才管理的理念使得华为成为一个具有优秀人才的组织。
再次，任正非的管理思想重视质量和效率。
他强调产品和服务的质量是企业生存和发展的根本。
他追求卓越，鼓励员工不断改进和提高工作效率。
他提出通过优化流程和采用先进的信息技术来提高效率和降低成本。
此外，他注重标准化和规范化的管理，以确保产品和服务的一致性和可靠性。
这种注重质量和效率的管理理念使得华为在全球市场上赢得了高度的认可和信任。
最后，任正非的管理思想强调企业的社会责任。
他认为企业应该承担起社会和环境责任，积极参与公益事业和社会发展。
他提出企业不仅仅是为了追求经济利益，更应该和社会共同发展。
他注重员工的健康和福利，积极参与员工的培训和职业发展。
此外，他积极参与慈善事业，推动社会公益事业的发展。
这种社会责任的管理理念使得华为成为一个具有社会影响力的企业。
总的来说，任正非的管理思想注重创新、人才管理、质量和效率以及企业社会责任。
他的管理思想在华为的发展中发挥了重要的作用，使得华为成为全球竞争力强的企业。
华为十大管理思想
华为管理要点（任正非）一、均衡发展，就是抓短的一块木板在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。
全公司一定要建立起统一的价值评价体系，统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平衡成为可能。
要减少木桶的短木板，就要建立均衡的价值体系，要强调公司整体核心竞争力的提升。
二、自我批判是思想、品德、素质、技能创新的优良工自我批判不光是个人进行自我批判，组织也要对自己进行自我批判。
通过自我批判，各级骨干要努力塑造自己，逐步走向职业化，走向国际化。
公司认为自我批判是个人进步的好方法，还不能掌握这个武器的员工，希望各级部门不要对他们再提拔了。
三、有序、有效的制度一定要互补、互助，共同生存。
公司在推行激励机制时，不要有短期行为，我们要强调可持续发展。
既要看到员工的短期贡献，也要看到组织的长期需求。
不要对立起来，不要完全短期化，也不要完全长期化。
四、不盲目创新我们不要把创新炒得太热。
我们希望不要随便创新，要保持稳定的流程。
要处理好管理创新与稳定流程的关系。
尽管我们要管理创新、制度创新，但对一个正常的公司来说，频繁地变革，内外秩序就很难安定地保障和延续。
不变革不能提升我们的整体核心竞争力与岗位工作效率；变革，究竟变什么？这是严肃的问题，各级部门切忌草率。
一个有效的流程应长期稳定运行，不因有一点问题就常去改动它，改动的成本会抵消改进的效益。
已经证明是稳定的流程，尽管发现它的效率不是很高，除非我们整体设计或大流程设计时发现缺陷，而且这个缺陷非改不可，其它时候就不要改了。
今年所有的改革必须经过严格的审批、证实，不能随意去创新和改革，这样创新和改革的成本太高。
五、面对变革要有一颗平常心今天要看到这个局面，我们现在正在扩张，还有许多新岗位，大家要赶快去占领这些新岗位，以免被裁掉。
任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！
任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！任正非谈对正职与副职的能力与要求。
相信对每个企业管理层来说，都值得学习和思考！任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！一、正职的能力与要求1、正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。
2、正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划。
3、有决心，有意志，有毅力，富于自我牺牲精神。
4、能带领团队，不断地实现新的突破。
这就是狼的标准。
5、评价正职时，不一定要以战利品来评价。
应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注.任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！二、副职的能力与要求1、我认为副职至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。
2、副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守的住，具备正确的执行力，来实施组织意图，这就是狈的行为。
3、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。
三、能人要用到刀刃上我们很多有能力的人都集中在机关，前方大项目的骨干太少，直接面对客户的铁三角力量很弱，机关这么多人内控这么强，我们的作战能力并没有增强。
我们要选拔那些敢做敢为的优秀将领，选拔有些年轻人的人上来，到前方去做少将连长，把优势资源集中到优质客户身上。
任正非谈管理：正职5能力，副职3要求，华为接班人，就要这么选！四、优先选拔女性管理者同等条件下，优先提拔女员工，对于优秀骨干女干部，可破格提拔任用。
管理团队要有女性成员，公司里面要有一定的女员工，选拔时可以倾斜;没有的要注意培养。
各级行政管理团队争取有一名女性成员。
五、干部可以破格提拔“之”字形成长路线，不同的干部级别应该有不同的要求。
有过成功经验的连长可以直接提团长，有过成功经验的团长可以直接提军长，没有必要一定要经过营或师这一级，因为只要他带过一个团了，到一个军只是放大了而已。
任正非华为管理的三十六计,句句经典(二)2024
任正非华为管理的三十六计，句句经典（二）引言概述：华为是国内知名科技企业，其创始人任正非也以其独特的管理智慧而闻名。
本文将从三十六计的角度，探讨任正非在华为管理中所运用的经典智慧，以期帮助读者提升管理能力和智商。
一、以逆为正的智慧1. 不拘一格：任正非在管理中敢于创新，推崇不拘一格的思维方式。
2. 利用对手的力量：任正非善于借鉴竞争对手的长处，将其转化为自身的优势。
3. 制造混乱：在竞争激烈的行业中，任正非通过制造混乱来掌握主动权。
二、以虚为实的智慧1. 明缩回实力：华为在刚起步时，任正非懂得将实力隐藏起来，以迷惑竞争对手。
2. 借他山之石：任正非在管理中注重吸取他人的经验教训，从而避免犯同样的错误。
3. 虚实相生：任正非运用虚实有机结合的智慧，打造出持续创新的企业机制。
三、以捧心为本的智慧1. 招而勿拒：任正非懂得用待遇留住优秀的员工，在竞争中保持核心竞争力。
2. 恩威并施：任正非善于运用正面和负面激励手段，激发员工的积极性。
3. 以诚相待：任正非注重以诚待人，并与员工建立深入沟通的关系。
四、以诱为方的智慧1. 以利诱人：任正非懂得给予员工相应的利益回报，激励员工更好地完成工作。
2. 以权诱人：任正非善于给予员工一定的权力，让员工参与决策，提升工作积极性。
3. 以情感诱人：任正非注重建立正面的工作氛围，让员工感受到公司的温暖和关怀。
五、以诳为真的智慧1. 暗渡陈仓：任正非在管理中善于隐瞒真实意图，以出其不意的方式实现目标。
2. 钓鱼执法：任正非懂得巧妙运用法律和规则的漏洞，为公司争取更多的利益。
3. 假戏真做：任正非善于做出假象，引导竞争对手陷入误区，从而保持领先地位。
总结：任正非华为管理的三十六计，以逆为正、以虚为实、以捧心为本、以诱为方、以诳为真，展现了华为独特的管理智慧。
这些经典计谋不仅帮助华为在激烈的市场竞争中取得成功，也为其他企业提供了宝贵的管理借鉴和启示。
只要我们学习任正非的智慧，努力提升自身管理能力，同样可以在竞争中脱颖而出，实现事业的辉煌。
任正非成功的秘诀：管好干部、分好钱
任正非成功的秘诀：管好干部、分好钱华夏基石e洞察华为公司的成功是很多东西它能够落地。
比如说干部能上能下，别的企业做不了，但是华为把它做了。
比如说以客户为中心，华为老早就在坚持。
比如华为公司聚焦ICT的领域，坚决不去碰其它的东西，有的企业是看到哪赚钱，就分散精力去投机，没有在一个领域里不断地精耕深耕，华为是以长跑的心态来做业务，而不是以短跑的心态做业务。
以客户为中心：强调的是产品与解决方案华为的以客户为中心首先是一种态度。
并非我们所认为的什么都以客户为中心，什么都以客户为中心，也不对。
做经营毕竟是在商言商。
以客户为中心，华为强调的是一种态度，华为对客户的态度是非常的友好。
其次，华为的以客户为中心，关注的是产品与解决方案的需求，摸准的是客户真正需要的东西。
华为的客户不是单指某一个客户，而是指客户这样一个组织，只有组织才能代表客户，个体并不能完全代表客户。
华为关注这个组织的需求，关注这个组织的商业价值。
在华为会特别强调，客户需求强调的是华为的产品与解决方案导向，但不是以一切为导向。
第三，华为特别强调以经营为底线，双赢为目的。
华为在与客户谈商业合同的时候，必须回归到交易层面，必须是双赢的。
华为强调保证交易的质量，如果这方面做不到，一方面会损害华为自己的利益，另一方面交易没法兑现，无法实现客户承诺，也就损害了客户的利益。
所以，在交易层面，华为强调共赢，是以客户为中心去交易。
第四是客户保障，流程化管理。
华为从2000年引进IBM公司的集成产品开发的流程，通过流程把客户的需求引导到后端的研发系统，全流程的管理客户需求的过程，让产品解决方案能够真正反映客户的价值。
华为对客户需求的16字方针：去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里。
有时候客户说的需求，不一定是真正的需求，但是华为有一个强大的研发团队，会去分析客户反映的这些需求，从里面找到真正有助于他商业成功的需求。
在商业层面和交易质量层面，通过客户关系管理的流程，同时解决相互之间的契约、共赢的问题。
任正非的管理法则
任正非的管理法则
任正非的管理法则1：重视客户。
客户的需求是企业管理的重要出发点，企业的发展首先来源于客户的支持，所以，要对客户的利益把握住，加强客户关系管理，提高客户满意度，满足客户需求，获得客户信赖。
任正非的管理法则2：追求卓越。
要追求企业质量的卓越、品牌认知度的提升、价值创造的完善，使企业在行业内处于绝对的领先地位，并占有持续发展的优势。
任正非的管理法则3：强调团队合作。
要将一批精英人才凝聚成一个高效的团队，以激励团队协作、提高团队创新能力，实现企业发展的最大化。
任正非的管理法则4：追求创新。
在互联网时代，技术变化和创新非常迅速，因此企业要对产品技术更新升级追求卓越，开发适应当下市场需求的新品种新产品，以保持企业的竞争力。
任正非的七大管理能力
任正非的七大管理能力(总6页) -CAL-FENGHAI.-(YICAI)-Company One1-CAL-本页仅作为文档封面，使用请直接删除1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。
这种领导能力源自他积极主动的态度。
任正非谈用人：管理层分“高中低”，不同的层级有不同的能力要求
任正非谈用人：管理层分“高中低”，不同的层级有不同的能力要求“必须具有管理确定性的能力，以及对不确定性事情有清晰的视野与方向感……”这是任正非对华为管理者的能力要求。
在他看来，你有多大的权力，你享受什么级别的待遇，那你就要承担什么样的责任。
在企业运行当中，每个人都要对自己的职位负责。
老板是通过管理层去拿结果，而管理层必须是对过程负责，然后去拿到这个确定性的“结果”。
为此，你必须要有在不确定性的状态下的视野和方向感。
1公司越大，层级越多，分工越细，这是组织演化的必然规律。
在华为的管理架构中，任正非对“高中低”三个层级有不同的管理要求，“基层干部我们要重视他们的意志力、毅力的培养与选拔，他们努力奋斗，一时成绩不佳，要帮助、辅导”。
对任正非来说，基层干部的素质、品质是非常重要的，“宰相必起于州部，猛将必发于卒伍”，这是华为历来用人的原则。
卒伍和州部其实是“一线炮火”的意思，在华为，不管多大的干部，都必须是有深入一线的经历，君不见任正非70多岁的时候还要往一线跑？因此，基层干部的意志坚定、勇毅果决和奋斗精神是最主要的，不成熟不要紧，他们本就是企业发展的种子，是需要经过“传帮带”培养的。
2“中、高级干部是重视他们的组织能力与协调能力，要学会激活整个组织，充分利用平台，学习别人的经验”。
基层干部要往上上升，职位越高，权力越大，那责任必然也大了许多，为此，光有素质不行，还要有具体的能力。
公司是什么？公司就是平台啊，而平台的内涵是能力赋能，所以每个人都应该主动去利用平台的赋能、培训、资料和资源去学习和锻炼自己的能力。
对中、高级干部而言，你的组织能力和协调能力非常关键，因为你要去带队伍，如果不能激活团队那怎么能行。
3中层往上就是高层，一般来说，企业的权力架构都是金字塔式的，企业组织就像是一个筛选器，通过内部的培养、锻炼和筛选，优胜劣汰，让最精英的人才脱颖而出，形成企业发展的正循环。
“高级干部要培养他们的方向感与节奏控制。
任正非 绩效管理指标库
任正非绩效管理指标库
任正非是华为公司的创始人，华为公司的绩效管理指标库可能包括以下几个方面：
1. 销售收入：这是衡量公司业绩的最直接指标，包括总销售收入、各地区销售收入等。
2. 利润：包括毛利润、净利润等，是衡量公司盈利能力的重要指标。
3. 客户满意度：通过客户满意度调查，了解客户对产品或服务的满意程度。
4. 员工满意度：通过员工满意度调查，了解员工对公司的工作环境、待遇、管理等方面的满意程度。
5. 产品或服务的质量：通过产品质量检测、客户反馈等方式，了解产品或服务的质量情况。
6. 市场份额：包括各个产品或服务在市场中的份额，是衡量公司竞争力和市场地位的重要指标。
7. 研发投入：研发投入是公司持续发展的动力，包括研发费用、研发人员数量等。
8. 资产周转率：衡量公司资产运营效率的指标，包括总资产周转率、流动资产周转率等。
以上只是一般的绩效管理指标库，具体的内容可能会根据公司的实际情况进行调整。
任正非用人原则
任正非用人原则
任正非是华为公司的创始人和董事长，他的领导风格和用人原则备受关注。
任正非认为，一名优秀的员工必须具备三个非常重要的素质：专业能力、团队合作和责任心。
首先，专业能力是一个员工最基本的素质。
在华为公司，任正非注重员工的专业技能和知识水平，重视培养和提高员工的专业能力。
他认为，只有拥有足够的专业能力，才能在公司中发挥更大的价值。
其次，团队合作也是任正非重视的一个方面。
他认为，团队合作是实现公司目标的关键。
在华为的企业文化中，团队合作是非常重要的价值观。
任正非鼓励员工之间相互支持、相互合作，以实现共同的目标。
最后，责任心也是任正非看重的一个素质。
他认为，一个员工必须对自己的工作和行为负责，才能成为优秀的员工。
在华为公司，任正非注重员工的自我管理能力和责任心，鼓励员工在工作中积极承担责任，不断追求卓越。
总之，任正非的用人原则体现了他对员工的要求和期望。
他希望公司里的每一个员工都能够拥有足够的专业能力、优秀的团队合作精神和高度的责任心，为公司的发展贡献自己的力量。
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任正非对中高级干部的7条要求
任正非对中高级干部的7条要求【导读L华为的成功离不开任正非，在华为，任正非已经成为其精神领袖，是企业的绝对领导者。
对于干部管理，任正非自有一套属于华为的军事化管理标准。
今天我们总结了7条，希望能够抛砖引玉，为现代管理者帶来深层次的阅读和启发。
、干部要长期艰苦奋斗我们培养人的目的，是要为实现企业目标而努力奋斗。
如果缺少这种品德的人，担任了各级负责干部，团队就会逐步惰怠, 就像温水煮青蛙一样，企业会逐步萎缩。
要优先从愿意艰苦奋斗的优秀员工中选拔卓有贡献的人进行培养。
愿意艰苦奋斗不一定是在艰苦地区，其他工作也是可以艰苦奋斗的。
从公司内外、正反两方面案例都证明，各级一把手是建设团队奋斗文化的关键。
一把手不奋斗，团队必将涣散。
华为公司今天的成功不是一个人的奋斗故事，而是拥有一个无私的领导层和一大群不服输的团队。
在奋斗这个问题上我们不容妥协，不奋斗的人，该淘汰就淘汰，否则无法保证公司的长治久安。
如何让队伍持续奋斗你怎么考核他，考核方法是什么，这是关键。
我的考核方法，不仅仅考虑他和别人比，更要考核他和自己比，自己和自己比，看是不是进步了。
说未位淘汰，那看你自己进步了没有，你怎么才叫进步，综合看一看；没进步，换个人上台，新陈代谢，流水不腐。
我们要成为一个开放的平台，人人都可以跳舞，下去的人还可以上来。
二、干部要聚焦在工作上我们要求干部要聚焦在工作上，这是一句十分沉重的话。
我们现在有些干部对如何消遣，如何享受很有研究，在队伍中滋生了一种不好的风气。
我们只有紧紧盯着风云不断变化的市场，才能发现机会窗，才会有所作为。
中基层干部要以会做事的人为中心，会做人不会做事的人整天不断地去沟通，不断开会，糊里糊涂的；会做事的人一上来, 这场战争怎么打，把这个搞清楚，会做人的人你们沟通去，做思想工作，战争一定要胜利，就简单得很。
有些干部确实也没有水平，整天开会。
我们公司的会议太多了，参加会议的人也多，会议时间也长。
三、要有敬业精神和献身精神考核干部，要看奋斗意志，要看干劲，不能光看技能。
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作者：大卫•德克莱默和田涛欧阳光明（2021.03.07）中国有诗云，“江山代有才人出，各领风骚数百年。
”的确，任正非制定了最为有效的战略，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。
在本文里，大卫•德克莱默和田涛探讨了帮助华为取得巨大成功的七大领导力启示。
中欧关系源远流长。
自中国成为全球第二大经济体以来，中欧相继采取了一系列商业举措，将双边关系推向了一个新的高度。
特别值得一提的是一带一路（丝绸之路经济带和21世纪海上丝绸之路）战略。
该战略包括了一系列外交举措以及自由贸易区的建立，受到了外界的广泛关注。
越来越多的中国企业开始在欧洲投资并收购当地企业，其中有一家企业在欧洲尤为活跃，它就是中国电信巨头华为。
早在2012年，这家跨国公司的销售收入和净利润就超过了爱立信，成为全球领导者，但该公司在欧洲商业圈却鲜为人知，这听起来也许有些难以置信。
事实上，华为2014年和2015年在欧洲市场非常活跃，与多家欧洲企业建立了合作伙伴关系，聚焦安全领域的云存储和手机应用等。
该公司的创始人任正非甚至视欧洲为公司的第二个本土市场。
华为于1987年成立于中国经济特区深圳。
在成立之初，华为，作为一家私营企业，不得不与当时垄断市场的国有企业竞争。
但是，华为奋斗拼搏的精神让华为成功抵御了各种负面影响，成为唯一一家名符其实的全球化中国公司。
目前，在91家跻身《财富》世界500强的中国大陆企业中，华为是唯一一家海外收入超过国内收入的中国企业，其海外收入占总收入的67%。
事实上，公司现在变得越来越强大。
2014财年，华为销售收入再创新高，达到2881.97亿人民币（约合465.15亿美元），净利润达到278.66亿人民币（约合44.9亿美元）。
华为这家中国企业巨头，在国际舞台上大放异彩，取得了骄人成绩，人们不禁要问：华为商业成功背后的哲学和驱动力是什么？很多人会说，是因为任正非为华为绘制了成功蓝图。
现在华为实行轮值CEO制度，由三位董事会成员轮流担任轮值CEO，每届任期6个月。
即便如此，华为创始人对华为发展节奏和方向仍有巨大的影响。
根据对华为员工、华为高管以及任正非本人的访谈，笔者总结了华为成功的七大领导力启示（见图1）。
图一：任正非的七大领导力启示1.以目标为导向，志存高远毫无疑问，任正非领导力的核心在于他非常清楚华为的目标——成就客户梦想，任正非也确实身体力行，满怀激情地追寻这一梦想，因此，华为也就成为任正非天生的使命。
他总是想方设法为客户创造价值，通过一个个故事，不断向员工传递一个理念：华为员工应致力于实现公司使命，即提供通信技术实现联接。
要成就客户梦想，就需要提供最好的服务，这也是公司取得成功的关键。
在华为成立之初，华为产品不如竞争对手的产品，这一点任正非心知肚明。
因此，他另辟蹊径，吸引客户。
他认为，只有提供优质服务，才能吸引客户。
例如，由于早期华为的设备经常出问题，华为的技术人员就经常利用晚上客户设备不使用的时间段，去客户的机房里维修设备，并且对于客户提出的问题，华为是24小时随时响应。
这种做法跟与西方公司有很大的不同。
西方公司有好的技术和好的设备，但却忽略了服务。
华为的优质服务为公司赢得了真正关心客户需求这一美誉，并同时让华为赢得了竞争优势。
再如早期中国沙漠和农村地区老鼠很多，经常会钻进机柜将电线咬断，客户的网络联接因此中断。
当时，在华的跨国企业都对此不屑，认为这不是他们的问题，而是客户的问题，他们认为只需为客户提供技术。
而华为却不这么认为，在设备外增加了防鼠网，帮助客户解决了这一问题，华为也认为自己有责任去这么做。
得益于这一目标驱动战略，华为在开发耐用设备和材料方面获得了丰富经验，后来也因此在中东地区赢得多个大客户。
2.灵活应变，愿景驱动任正非充满激情，努力将公司目标转化成公司愿景，将华为发展成为国际领先企业。
在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。
他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。
这种领导能力源自他积极主动的态度。
他总是关注未来，很少停留在过去。
谈及华为创始人的优点，人们总会说：任正非总是展望十年后华为会变成什么样子。
例如，华为通常以十年为周期制定发展计划，而爱立信和摩托罗拉等竞争对手通常按财季或财年制定发展计划。
任正非能用批判的眼光审视过去的成功，同时识别未来十年将面临的挑战，这也是为什么任正非在很多国人眼中是一位颇具影响力的商业领袖。
中国有诗云：“江山代有才人出，各领风骚数百年。
”的确，任正非制定了最为有效的战略，带领华为通过三个阶段（每个阶段约为十年）的发展，让华为成长为一家全球领先的企业，这证明了他的巨大影响力和远见卓识。
有意思的是，华为在每个发展阶段都会有特定的关注点和战略。
任正非称在第一个发展阶段（1987年至1997年），华为处于创业初期，公司一片混沌，力图生存下来。
要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。
在第二个发展阶段（1997年至2007年），华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。
用任正非的话说：“混乱得以消除，秩序得以确立。
”通过与IBM合作，华为学习西方公司的最佳实践，引入了更加全球化的视角。
任正非对此有着清晰的认识，因此他要求华为全体员工在工作中采用IBM引入的美式实践。
他不断向员工口头传达这一要求，称有时需要“削足适履”。
他认为，在第二阶段，要穿美国鞋，如果不合脚，就要“削足适履”。
可以看出，任正非的全球抱负依然是生存与发展。
在第三阶段，即2007年以后，华为的战略是简化管理，吸引优秀人才，通过有效创新成就客户梦想。
任正非担心第二阶段的模式会导致决策不够高效。
与第一个混乱的阶段相比，在第二阶段决策周期更长；有人担心，华为会失去创新的魄力和勇气。
因此，第三阶段聚焦简化管理，在结构化的管理框架下允许一些混乱，从而激发创新。
3.激发员工斗志要打造一支甘于艰苦奋斗的员工队伍，就需要激发员工斗志。
任正非能够激发他人斗志，这也是他一直被称道的的人格特质。
任正非特别爱讲故事，他经常通过一个个故事，慷慨激昂地向员工传递他的理念。
在华为早期（第一阶段），任正非经常给员工讲故事。
他相信，二十年后，世界通讯市场三分天下，华为必有其一。
当时，华为仅有200名员工，很多人都觉得他是痴人说梦。
尽管如此，多年来，任正非一直秉承这一信念并在各种场合向员工传递。
这个故事常常被人津津乐道，华为成立第五年的时候，任正非在厨房和厨师给员工做饭，中间他突然冲出厨房，大声宣布：二十年后，世界通讯市场三分天下华为有其一！醉翁之意不在酒，他的故事之道在于：让员工充满斗志地投入到项目中去。
特别是在公司创业初期，他运用这一战略，成为员工的思想导师和领袖。
作为一位领袖，他不断传递公司愿景；作为一位思想导师，他引领员工朝目标迈进。
例如，在创业初期，华为产品开发不尽人意，任正非便亲自访问了很多海外研发机构。
1997年，他访问了美国贝尔实验室。
据说，任正非当时对贝尔实验室的工作成果惊叹不已，竟然感动得哭了。
回到深圳后，任正非告诉所有员工：他已经深深地爱上了贝尔实验室！这一激昂陈词旨在鼓舞员工，让华为研发人员坚信：他们终有一天会超越贝尔实验室的研究人员！4.保持谦卑，艰苦奋斗任正非在引领华为追求梦想时，他非常清楚自己的不足，他从不认为自己无所不知。
在谈到他所具备的才能和特质时，他总是强调：他的知识并不是最丰富的。
很显然，他拥有远大抱负和很强的执行力，但同时保有谦卑的心态。
尽管他的这种领导风格激励了很多人，引领公司渡过了转型期，但他还是经常讲：自己能力有限，在团结员工这方面可能不如很多人认为的那样好。
他总是避免被扣上“传奇领袖”的帽子，而是强调没有艰苦奋斗，就没有华为的成功。
同样，任正非不是一个技术专家，这早在华为成立之初就是尽人皆知的事实。
但他从不认为这是劣势。
相反，他认为这恰恰是他的优势，因为他坚信，他的组织才能加上其他高管和员工的IT背景，定能创造奇迹。
任正非曾说过：“我不懂技术，不过我可以让大家朝着共同的目标努力。
”他取长补短，求贤若渴，逐步提高华为产品和服务质量，由此赢得广泛赞誉。
责任共担、利益共享是华为的一项基本理念。
截至2014年12月31日，任正非个人仅持有华为1.4%的股份，其余的由82,471名员工持有（数据来源：《华为2014年年报》），这是华为与员工分享利益的最好例证。
这种激励机制能够激发每个员工艰苦奋斗，共同帮助公司取得成功；更重要的是，它确保了华为是一家真正由员工持有的公司。
5.指令式管理风格在中国，领导体制往往具有自上而下、等级分明的特点，华为大致上也沿袭了这种风格。
但与这种十分强调“控制”的管理风格相比，任正非的领导风格呈现出不同特点。
一方面，任正非大小决策必须亲力亲为，这也许与他曾经在军队服役有关。
他严肃，有着强大的意志力，时刻把握决策权，在华为发展之初，他的意志力体现在坚持把奋斗和生存当做公司首要战略。
当时华为的口号是：“胜则举杯相庆，败则拼死相救。
”但在决策执行上，任正非给了员工很大的自由空间。
在华为发展的早期，在公司的发展战略、文化建设等重大决策方面，任正非坚持“大权独揽，小权分散”，但在研发、干部任用、薪酬分配等方面却充分放权，这既最大程度上激发了各层管理者的主动性与创造性，也带来了很大的随意和混乱；向西方全面学习了近20年的华为，今天在决策体系上越来越规范化和制度化，集体决策确保了华为更少地犯错误，更广泛地吸收集体智慧，但僵化的一面也凸显了出来，因此，任正非在华为高层决策过程中，有时更像“鲶鱼”，总是搅起不平衡，以激发组织的活力。
华为今天的决策体制形成了一种＂有限民主+适度集权＂的风格，既避免了个人独裁带来的“一人兴邦，一人丧邦”的积弊，也防止了过度民主带来的效率低下、集体不作为现象。
6.合作共赢与竞争对手合作是华为文化的一大特点。
一般来说，公司要么选择进攻，要么选择妥协；换句话说，要么竞争，要么合作。
在华为发展的前20年，华为为了生存、成为更好的服务提供商，主要采取主动出击的策略。
很显然，任正非当时认为竞争可以推动公司向前发展。
不过，他认为竞争的核心是尊重竞争对手。
华为采用“竞合”策略是受到英格兰光荣革命的启示。
1688年，奥兰治亲王威廉推翻英格兰詹姆斯二世的统治，这场无血革命给任正非留下了深刻的印象，让他意识到合作也可以取得胜利。
任正非对历史事件有着浓厚的兴趣。
在华为发展早期，华为会定期邀请东西方学者，一起探讨各国历史。
华为在英国也同样采取了竞合策略。
例如，华为在英国班伯里成立网络安全认证中心，确保设备质量，并与英国信号情报机构英国政府通信总部（GCHQ）进行合作，保证网络设备和软件安全可靠。
华为的这些举措旨在让英国政府和广大客户相信华为和华为的流程。