生产现场管理人员

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在上司面前代表下属
• 代表下属把部门的信息全面反馈 • 积极反映员工的要求 • 为员工争取合理的要求 即： • 象鹦鹉学舌一样反映员工的声音 • 象老黄牛一样忍辱负重的对待上司的不理解 • 象小绵羊一样温顺的与上司沟通
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在同僚面前代表部门
• 出了问题立即给出方案 • 就事论事，不要过多的谈自己部门的事 • 同僚大多数情况下会看你的笑话 • 维护部门的尊严和威信 即： 象一只抱窝的老母鸡一样维护部门的尊严
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效率(Efficiency)
• 输入与输出的关系 • 管理极其重要的组成部分
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效果（Effectiveness）
•达成组织的目标 •活动的结果
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管理追求效率和效果
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• 管理者——全权负责组织或其子机 构的人
• 领导与群体成员之间的关系涉及一种心 理上或经济上的交换
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组织人员的类别
组织的人员可分为两类： • 一般员工或作业人员(Operatives)：直
注
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管理者的三个代表
管理者要理性的对待工作，认识自己的角色： • 在下属面前代表公司 • 在上司面前代表下属 • 在同僚面前代表部门
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在下属面前代表公司
• 员工眼中上司就代表公司 • 不能在员工面前抱怨 • 树立威信，严格要求下属 因此： • 象老虎一样威严的对待下属 • 象大象一样稳重的处理意外
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管理者角色理论
• 60年代末期，亨利·明茨伯格(Henry Minzberg) 对5位总经理的工作进行了一项仔细的研究，他 的结论是，管理者扮演着10种不同的，但却是 高度相关的角色。
• 管理者角色(Management roles)这个术语指的 是特定的管理行为范畴。
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• 10种角色可以组合成三个方面：人际关 系角色、资讯角色和决策角色。
一阶管理者(first-level managers)所设计； 而managementⅡ则是为中阶管理者 (middle managers)所设计
• 高阶管理者(Top managers)——做有关组织营运 发展方向的决策，为管理阶层的所有决策负责
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管理者的两大任务
• 创造出一个富有活力的整体 • 协调组织当前的和长期的要求
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富有活力的整体
• 整体大于它的各组成部分之和 • 一个多产的实体——产出大于投入资源
的总和
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管理者的工作
管理者共同且特有的工作： • 制定目标 • 组织 • 激励、信息交流 • 衡量 • 培养人员
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管理者的能力
• 管理能力：高绩效管理者应具备的知识 (knowledge)、能力(skills)、和态度 (attitudes)。
•MCI管理能力标准 • Robert L. Katz 的观点 •应必备的三种管理能力
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MCI管理能力标准
•用来定义管理者的工作 •焦点在管理能力上 •该标准分为两组，ManagementⅠ是为第
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制定目标
管理者决定： • 目标是什么 • 实现目标要作什么 • 每个领域中的具体目标是什么 • 告知与目标实现相关的人员
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组织
• 分析所需的各项活动、决定和关系 • 将工作划分为可以管理的活动 • 将活动划分为可以管理的作业 • 将单位和作业构建为一个组织结构 • 选择人员来管理单位和执行作业
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激励、信息交流
• 将成员组织成一个团体 • 用各种人事决定激励员工 • 同上、下级和同级之间经常信息交流
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衡量
• 建立各种标准 • 对成就进行分析、评价和解释 • 将衡量的意ห้องสมุดไป่ตู้和结果通报组织成员
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培养人员
• 为组织的发展培养员工 • 培养自己
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管理者的角色
• 管理者角色理论 • 管理者的三个代表
• 10种角色具有整体的完整形态
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人际关系角色 (Interpersonal roles)
• 代表人(Figurehead),管理者是社交礼仪的 代表, 如开球, 开舞, 致词，或者签署法 律文件;
• 领导人(leader),管理者必须聘雇、训练、 激励和教养员工,帮助部属了解组织或部 门的目标;
取行动, 以因应预料之外的事件; • 资源分配者(resource allocator),管理人力、设
备、财务、时间资源; • 协调者(negotiator),为自己单位的利益和他人协
商(供应商、顾客、政府机构)。
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整体的完全形态
• 10种角色不能轻易分开，是一个整 体
• 不能分割10种角色 • 不同管理者给予各种角色不同的关
• 发言人(spokesperson), 管理者必须代表组织 向外发布资讯,与组织外部的群体沟通。 返 回
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决策角色(Decisional Roles)
管理者必须做选择, 包括: • 创业家(entrepreneur),管理者必须拟定计划, 促成
或监督专案,以提升组织绩效; • 解决问题者(disturbance handler),管理者必须采
接执行工作或任务，不必肩负监督他人 工作的责任。 • 管理者(Managers)：督导组织中其它人 的工作。
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管理者的职称
• 第一线管理者(Front-line managers) ——最接 近员工的管理者，实际参与工作的执行。
• 中阶管理者(Middle managers)——介于高阶管理 者与第一线管理者之间，将组织目标转译为第一 线管理者可以执行的明确作业活动；落实高阶管 理的目标与决策, 对高阶主管负责。
生产现场员工监督管理及激励
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一、管理者的作用
例：渔夫青蛙蛇的故事 ——言传身教、潜移默化、制度安排
2
管理者的角色、价值
• 什么是管理 • 管理者的价值与贡献 • 管理者的角色 • 管理者必备的能力
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管理(Management)
•透过他人的努力，既有效率又有效能地 把事情做好的过程。
•过程（Process）是管理者所执行的重 要职能(functions)。
• 联络人(liaison),管理者必须连系外部来 源, 以获取资讯。
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资讯角色 (Information Roles)
管理者必须接受和搜集其他组织的资讯, 包括:
• 搜讯人(monitor), 管理者在部门内是主要的资 讯接受者, 随时留意顾客喜好的改变和竞争对 手的计划;
• 传讯人(disseminator),管理者必须将资讯传 播给组织内的员工;