凯洛格：企业内部培训课程开发课件
【凯洛格】《企业大学白皮书10.0》
C目录ONTENTS上篇：大趋势中篇：梯次配置，三管齐下二、窘境：难以均衡发展的三个地平线业务1. 核心业务（H1）2. 成长业务（H2）3. 新兴业务（H3）三、长寿企业持续增长的秘诀1. 长寿企业能打造新旧更替的业务生态2. 长寿企业的三管齐下3. 择人而任势：三个层面业务的人才战略一、三类业务的组织能力二、三类业务的人才能力1. 核心业务的组织能力2. 成长业务的组织能力3. 新兴业务的组织能力1. 核心业务的人才能力标准2. 成长业务的人才能力标准3. 新兴业务的人才能力标准4. 新兴业务的人才搭配和组合一、增长：企业家的首要责任050505060606060812131313141415151505三、三类业务的绩效管理1. 核心业务的绩效管理2. 成长业务的绩效管理3. 新兴业务的绩效管理16161717下篇：“助力”新兴业务的五大人才策略五、三类业务的人才培养与发展四、三类业务的人才激励1. 核心业务的人才激励2. 成长业务的人才激励3. 新兴业务的人才激励1. 新兴业务的人才培养与发展2. 成长业务的人才培养与发展3. 核心业务的人才培养与发展六、小结：一眼望穿“三层”一、痛点：为何新兴业务增长缓慢二、新兴业务面临的五大人才挑战三、START模型：构建敏捷性的人才管理机制1. 精选新兴业务领军人才（Screen）2. 建立内部人才市场，激励H1中的明日之星开拓新兴业务（Transfer）3. 企业大学的“工学”合一，加速创新型人才的发展（Accelerate）4. 通过“联盟合伙”打造业务伙伴式的雇佣关系（Raise Sharing）5. 企业大学的“第五角色”：担当创新孵化器（Talent Service）结语：人才驱动创新参考文献关于凯洛格1819191920212122222526273132343538394028关 于 撰 写·王成，凯洛格创始人、董事长，国内知名战略专家。
入职培训PPT
企业文化
01
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02
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企业文化
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COMPANY LOGO
组织架构
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关键词
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关于企业
添加标题文本
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培训与开发级案例ppt课件
培训内容之 一
4
参考答案：
1、零件部门的雇员需要：
1)计算机方面的知识； 2)专业方面:物流管理、库存管理、紧急事件的处理原则与方法。 3)素质提升:团队合作协调、有效沟通、目标管理。
2、由公司内部来做比较合适。因为涉及的人员较多、培训对象的层 次参差不齐、每个工种培训的重点也不相同，比较难以统一。
2019 15
参考答案：
为新进员工提供培训可以有以下的好处： • 让新员工快速熟悉新的工作环境和工作岗位，能节 约用人成本； • 让新员工加强对公司的认识，增加新员工对企业的 认同感，提高员工的保留率； • 有利于塑造良好的企业形象，为新员工灌输新的企 业文化，使得新员工较快地融入企业文化。
2019
-
14
参考答案：
1、这家公司的培训工作没有做好。具体表现在： • 新员工上岗培训工作管理混乱，没有计划性。 • 培训方式不科学，培训内容不完善，应包括企业文 化、公司管理制度和政策、员工行为规范，岗位职 新员工的培训到底 责等内容。
是为了什么？
• 没有对新员工进行相关内容的培训，可容易造成新 员工无所事从，没有归属感。 本案中的李勇就是一个例证，没有任何培训，无所 适从，同时也不利于建立企业的良好形象，不利培 养归宿感觉，最终导致员工的流失。
2019 12
问题：
1、你认为这家公司新员工培训存在哪些问题? 2 、针对此案例，结合相关工作经验，就如何避免上述问题提 出你的建议。
2019
-
13
分析：
从对话中看出新进员工的培训出现了什么问题？
为何要做新进员工的培训？ 新近员工的培训应该如何开展？培训些什么内容？ 特别是针对本案的销售人员。
凯洛格企业大学交流材料
愿景？
基 层
功能规划？
领导力
专业力
（专业知识技能）
文化力
（文化与价值观）
服务 内容
17
示例：首都机场集团学院规划的五年发展计划
学院主导，领 导力发展与战 略对话与研讨 相结合
战略联动
开发重点机场 运营课程* 建立机场运 营讲师体系
决策层参与领 导力培养体系 领导培养与业 务问题结合
建立了开放的 学院学习氛围
业务合作伙伴或战略推动者 提升组织能力 以业务绩效为导向 开展前瞻性的学习研讨 培训与HR其他模块紧密 关联 业务战略解读能力 教学设计能力 绩效咨询能力
Document number
9
专注于已有的或通用知识传播
培训功能孤立，与绩效、职业 晋升等关联不大
核心能 力要求
培训需求调研能力 培训课程开发能力 培训实施能力 培训资源拓展能力
能力素质模型
能力评估
学习管理战略规划
企业学习战略 学习组织规划 领导力培养 网上学院 学习系统规划 教练式辅导 发展评估
学 习 与 发 展
常规项目 高技能人才培养 研究
学习与发展
认证
Document number
21
示例：覆盖全体员工的国航“人才管道”
领 导 力 培 养 人 才 盘 点
个人领导力培养计划 领导力培养项目 行动实践 商业教育 辅导反馈 成为讲师 领导力测评 岗位轮换 国际外派 新市场开拓
世界范围内，企业大学作为有效的战略工具，在二战后大 量涌现
世界一流的企业大都建有自己的企业大学
公司名称 Caterpillar 企业大学名称 Caterpillar University 公司建立时间 1925 1892 1939 1928 76 64 企业大学 建立时间 2001 1956 2001 1974
凯洛格_为华润集团建立专业学院与学习地图开发分享
丰田的工作指导 麦当劳的工作指导
K 知识类
事实、信 息、数据
国际公约 岗位职责
讲授法 混合式学习
陈述 理解
三星产品知识在线培训
16 16
教学设计：依据不同职业发展阶段，不同岗位能力要求设
计学习项目
初级程序员集中学习包
初级程序员在线学习课程
第1天
上午
下午
公司业务与信息系统现状
产品经理
产品经理
市场调研、客户行业理解、授课能力 ……
市场调研、客户关系维护、客户服务 ……
产品经理通用能力
有效沟通 银行产品体系
****
***
风险管理
主动意识
22
教学设计：产品经理Y型培养模型
研发型
首席产品经理
营销型
首席产品经理
学习内容包
资深产品经理
资深产品经理
学习内容包
学习内容包 学习内容包
高级产品经理 高级产品经理 产品经理 产品经理
卓越水平：被看作业务战略的驱动者，基于对业务战略和业务模式的深入理解，以及 对业务发展趋势的预判，给出客户自己没有想到的IT解决方案，该方案对业务发展有 重要影响。
15
教学设计原理：有效的行为＝态度＋技能＋知识
课程类型
定义
示例
建议学习方式
A 态度类
行为的选择 我热爱站坪
与改变
保障工作
体验学习 角色扮演 案例分析
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
E-learning BTM
核心选修课： 产品知识/3S/
综合素质
商道
EMBA
讲师发展 培训班
【官方出品】凯洛格企业大学白皮书2.0
0104132232394555627290目 录学习决定成长第一章 战略规划第二章 课程体系第三章 课程开发第四章 学习方式第五章 讲师体系第六章 培训评估体系第七章 学习管理系统第八章 运营体系第九章 硬件建设第十章 领导力提升参考文献8001企业大学白皮书2.02008年3月，致力于中国企业人才培养与发展的KeyLogic公司将《企业大学白皮书2.0》（以下简称2.0）作为新春礼物献给所有关心这个话题的朋友。
在过去的数年中，“灯塔战略”（坚持只为中国各个行业里领先的企业服务）让KeyLogic有机会和中国最优秀的商业精英群体一起合作。
在2.0的研究过程以及平时的项目过程中，我们也很荣幸和各个行业里面的领军人物一起探讨中国企业大学和人才培养的方向。
其中让我印象最深也是最激动的一次对话却不是和金融、石油、汽车、电信这些“大行业”中的“大锷”的交流，而是与一家中国著名餐饮企业的掌门人探讨企业大学建设的话题。
当几乎所有的商学院教授都将“中国餐饮业由于很难标准化作业而无法涌现麦当劳这样的企业”作为讲解中国产业的口头案例的很多年后， 这个产业中的企业领袖们在完成基础品牌积累、融资扩大布局的几个基本动作以后，开始通过“企业大学”这一特殊的方式寻求产业的升级。
我们现在还无法准确预期企业大学能否帮助其完成这一战略诉求，但我们欣喜的看到企业大学正在帮助中国企业开创新的舞台。
2008年是中国加入WTO的第7个年头。
“7”这个神奇的数字在很多领域里面预示着一个周期或者轮回。
经过持续7年GDP平均增长率高达10.3％后的中国企业，在下一个7年会书写什么样的历史？这个问题似乎让这个星球上的所有人翘首以待。
当大批中国企业以为已经做好了准备，在激烈追逐的跑道上似乎已依稀看见世界顶级运动员队伍身影的时候，却不约而同的突然感到有些力不从心。
500强企业排名中的中国企业几乎都是垄断基础产业的大型国企的现状已经说明了问题。
病因是硬件建设、政策环境、资本市场？还是公司战略、业务流程、管理系统？似乎都是，也都不是。
凯洛格-中国移动广东公司省级内部讲师管理办法(V2.0)(可编辑).doc
凯洛格-中国移动广东公司省级内部讲师管理办法(V2.0)(可编辑)《中国移动广东公司省级内部讲师管理办法》（V）《中国移动广东公司省级内部讲师管理办法》（V）第一章总则第二章省级内部讲师定义第三章省级内部讲师管理分工第四章省级内部讲师认证第四章省级内部讲师考评第五章省级内部讲师应用与激励第六章附则第一章总则第一条目的为促进中国移动通信集团广东有限公司内部讲师队伍的建设规范省级内部讲师管理明确省级内部讲师管理的职责与分工特制定本办法。
第二条原则省级内部讲师队伍建设和管理坚持择优选用、分级培养和动态激励的原则逐步形成ldquo内外结合、以内为主rdquo的广东公司培训讲师管理体系充分发挥内部讲师知识沉淀、传递和分享的价值推动公司学习型组织建设。
第三条适用范围本办法适用于中国移动广东公司省级内部讲师（包括初级讲师、中级讲师、高级讲师）的认证、培养、激励和管理工作。
市公司级内部讲师的管理各市公司可参照本办法制定相应的管理规定。
第二章省级内部讲师定义第四条定义省级内部讲师是指通过课程开发与优化、授课、在岗辅导等多种学习方式推动公司学习发展工作并获得省公司讲师资格认证的管理人员、专家人才和优秀员工。
省级内部讲师根据能力及贡献分为初级讲师、中级讲师和高级讲师三个认证级别根据研究方向与所在岗位分为市场类、技术类和管理综合类三个专业类别。
第五条职责（一）完成省公司及所属市公司下达的培训任务包括但不限于课程讲授、课程开发与课程优化等。
（二）收集内部典型案例发掘公司业务运营与管理中的具体问题提出解决方案推动公司内部知识沉淀与分享。
(三)中、高级内部讲师根据省公司统一安排承担对初级内部讲师的辅导与评估工作。
第三章省级内部讲师管理分工第六条管理分工（一）省公司人力资源部：负责内部讲师管理体系规划及相关制度的制订与发布对全省内部讲师管理工作进行指导、监督与评估。
（二）省公司培训学院：负责省级内部讲师认证、培养、应用、激励与日常管理工作构建内部讲师分享与交流平台。
凯洛格：构建行之有效的学习地图
PAGE 14
-
学习地图类型
类型－：战瞄驱动型 S•C•L (Strategy – Capability – Learning)
战略驱动 型
S•C•L
流程驱动型 P•C•L
里程碑驱动型 M •C•L
职能驱动型 J•C•L
领导力管道 L• P
任务驱动 型
T•C•L
-
PAGE 15
”首席学习官”公开课
C3 定制课程开发 面授课程开发
电子课程开发
学习活动外包
C4
晤界学习 行
动学习 专家
论坛
T1 晗佛在线课程套餐 晗
H1
佛管理导师(42门)
领导力加速 新任经
T2
理90天
晗佛面授课程及混合式学习
晗佛主题中' 创
H2
新中' 变革中'
T3
人才管理中'
T4
晗佛学习资源 定制化
H3
T5
学习社区 晗佛经典
构建行之有效的学习地图
凯洛格（北京）咨询有限公司 2010 年3月
KeyLog ic 简介
PAGE 2
在中国，诸多灯塔级的优秀客户选择了凯洛格（部分客户）
-
3
2 我们的业务模型
在中国，KeyLogic是哈佛商学院企业学习业务的独家合作伙伴，
2 我们的业务模型
KeyLogic固绕企业培训与学习，建立了三大业务单元，分别提 供 组织学习咨询、企业培训和哈佛在线产品服务
企业大学规划 企业 大学整体规划 培 训体系规划
领导力 素质模型 人才评价 人 才盘点 继任规划 培养 规划 学习地圄 战略导向 绩 效导向 岗位导向 内外部研究 培训体系 扫描与诊断 内外部标 杆研究
凯洛格-领导力培养项目沟通材料
凯洛格从战略地图到学习地图教育课件
变革措施
• 通过调整组织结构释 放 增长潜能 — 建立战略业务单元 — 物流外包 — 重组衍生产品服务、 备件管理等部门
• 通过优化业务流程释 放 增长潜能
— 优化订单处理流程 — 实施订单处理信息系 统
• 通过提升组织能力释放 增长潜能
— 大力投入经销商与内 部员工培训
— 筹建企业大学
衍生服务
外部招聘
学习与发展
战略一致
与
变革 学习 发展
备件管理 学习与发展
订单管理
流程梳理/信 息系统
大客户服务 学习与发展
学习与发展
团队激励
……
……
网络战略
外部咨询
……
汽车销售公司案例
Step4：绘制岗位能力地图
组织能力
区域销售管理
组织能力分解
区域销售管理
关键岗位族
区域销售经理
备件管理
备件管理
备件管理岗位族
3、加强网络渠道建设 2）实行经销商分级管理
3）加强大客户管理与服务
1）优化备件管理流程
4、提升备件盈利能力 2）提升备件销售能力
3）**
1）梳理订单处理流程
5、优化订单处理流程 2）实施订单处理信息系统
3）**
市场推广能力、技术服务能力 领导力-变革管理、HR-组织发展能力 HR-组织发展、人员招聘能力 衍生服务能力
战略主题
关键战略举措
对应组织能力发展要求
1）
1、
2）
3）
1）
2、
2）
3）
1）
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3）
1）
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3）
1）
5、
凯洛格企业大学研究与实践案例——零基础搭建培训体系全流程课件PPT
凯洛格企业大学标杆研究 基于课程体系的讲师需求测算
凯洛格e-Learning规划方法
Document number 14
高阶领导力
3.功能规划-课程体系
示例：凯洛格为国内某企业大学规划的领导力学习地图
创建企业自己的大学，打造战略性人才培养功能
- 凯洛格企业大学研究与实践案例
（北京）咨询有限公司
2012年
构建战略性的企业大学功能 强有力支撑公司的快速业务发展与人才发展需要
传统的培训中心
CEO所期望的企业学习 （企业大学）
辅助性
•培训用于提升员工个人知识与能力
不可衡量
•培训效果对于业绩的影响无法衡量
•企业大学 •提升企业组织能力
•企业即大学 •转型企业组织能力
效用评估 •评估学员满意度
•评估学员能力提升
•评估绩效达成
•评估组织收益
代表企业 国内大多数企业
Document number 9
1.战略定位
通过“企业大学卓越运营评估框架”工具 全面评估企业现有人才培养体系，规划企业大学发展路径
凯洛格企业大学卓越运营评估框架
企业大学职 能2
代表 企业
Document number 13
3.功能规划
课程体系 /学习地图
企业大学的功能规划主要包括
主要规划内容
规划方法与依据
领导力学习地图绘制 专业力学习地图绘制
领导力管道理论 学习地图绘制方法
讲师体系 运营体系
师资队伍组规划 师资队伍需求测算 师资队伍建设规划 （讲师发展计划）
最佳实践对标库
Document number 10
1.战略定位
凯洛格-领导力培养项目沟通材料34页PPT
谢谢！39、没有不Fra bibliotek的誓言，没有不变的承 诺，踏 上旅途 ，义无 反顾。 40、对时间的价值没有没有深切认识 的人， 决不会 坚韧勤 勉。
61、奢侈是舒适的，否则就不是奢侈 。——CocoCha nel 62、少而好学，如日出之阳；壮而好学 ，如日 中之光 ；志而 好学， 如炳烛 之光。 ——刘 向 63、三军可夺帅也，匹夫不可夺志也。 ——孔 丘 64、人生就是学校。在那里，与其说好 的教师 是幸福 ，不如 说好的 教师是 不幸。 ——海 贝尔 65、接受挑战，就可以享受胜利的喜悦 。——杰纳勒 尔·乔治·S·巴顿
凯洛格-领导力培养项目沟通材料
36、“不可能”这个字(法语是一个字 )，只 在愚人 的字典 中找得 到。--拿 破仑。 37、不要生气要争气，不要看破要突 破，不 要嫉妒 要欣赏 ，不要 托延要 积极， 不要心 动要行 动。 38、勤奋，机会，乐观是成功的三要 素。(注 意：传 统观念 认为勤 奋和机 会是成 功的要 素，但 是经过 统计学 和成功 人士的 分析得 出，乐 观是成 功的第 三要素 。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
着重在推广传播层面上下功夫，通过开发培训内容、培训方式和培训队伍，协助贵单位将专题开 发课程生根，使企业管理精髓落实到经营活动之中，成为组织效能的共同认知系统，普遍依循的 思维习惯与行为方式，彼此能够顺利交流与沟通的共享假设系统，以及组织成员间共同的心理契 约。
6
最终开发成果示例展示：凯洛格为某直销企业课程开发的课程 手册中内部沟通练习展示
凯洛格管理咨询公司Kellogg&Company
7
最终开发成果示例展示：凯洛格为某医药企业课程开发的内部 录像案例脚本展示
凯洛格管理咨询公司Kellogg&Company
8
凯洛格企业课程开发的服务方式
深入一线，实地调研，捕捉实感，通过问卷、座谈、访谈等形式了解情况、搜集资料。
课程简介
课程手册（内含纲领、行 为规范和案例集）
学员手册
自编角色扮演
教辅应用（游戏规则/角色 扮演卡/个案观察表等）
实战个案（三至五个）
凯洛格管理咨询公司Kellogg&Company
5
最终开发成果示例展示：凯洛格为某移动企业课程开发的课程 手册部分大纲
凯洛格管理咨询公司Kellogg&Company
主体内 容开发
课程手册
针对讲师的 TTT课程
明确课 程对象
基于培训对象 的绩效性调研
讲师手册
针对学员的 培训效果评估
明确课 程目标
基于培训内容 的素材性调研
培训方 式开发
学员手册
针对内容的 修订再版
凯洛格拥有自主开发的多种工具以及完善的项目管理体系
凯洛格管理咨询公司Kellogg&Company
2
凯洛格企业咨询与课程开发的课程主体内容如下
无论在咨询过程中还是咨询结束后，凯洛格都将信守保密的职业道德，确保对客户资料的保密性
在课程开发完毕，我们将为客户提供宣导服务：TTT培训、跟踪培训效果并进行修订
凯洛格管理咨询公司Kellogg&Company
9
引领中国企业实践 让优秀企业更优秀 与中国企业共成长
凯洛格管理咨询有限公司 地址：北京市朝阳区中国五矿大厦4层 邮编：100101 电话： 传真： 网址： 邮件：
在专题开发课程基础上，帮助贵单位完成系统思考，使各层级管理人员在重大问题上达成共识， 解决企业管理问题；引入外部知识，激发内部的讨论、学习和智慧撞击，搜寻与发现内在精髓
资源；进行文本的提炼和完善，为标准化的专题开发课程落地找到一种可传播、可理解的规范形 式和载体。
参考国内外著名企业管理问题研究的理论范式和方法，进行整体思考和系统提炼；将专题开发课 程转化成处理问题的原则和方法；转化为可认知、可接受的行为规范与行为方式；将对专题开发 课程“应该是什么”的知性理解过渡为“应该做什么”的行动指南；并把其转变为内生的核心竞 争力。
机密
企业内部培训课程开发
2005年4月
此报告仅供客户内部使用。未经凯洛格公司的书面 许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。
¶ 课程具体开发步骤的建议方案 ¶ 课程开发示例
凯洛格管理咨询公司Kellogg&Company
议程
1
凯洛格课程开发5步法
启动
调研
研发
集成
宣导
明确项 目计划
基于培训目标 的战略性调研
课程主体内容
客户 管理理念 体系与 管理精髓的 经验总结
客户 管理理念
体系与 管理系统优 化和标准化
梳理
紧密结合 客户
的案例和 实操经验
凯洛格管理咨询公司Kellogg&Company
3
在整个专题开发课程课程开发过程中，我们主要采用以下方法
¶抽样调查法 ¶头脑风暴法 ¶标杆研究法 ¶文献研究法 ¶深度访谈法
¶问卷调查法 ¶辩论会 ¶征文 ¶典型人物/事物分析法 ¶座谈会法
凯洛格管理咨询公司Kellogg&Company
4
客户专题开发课程课程开发成果清单
专题开发课程课程课程手册
专题开发课程课程讲师手册 专题开发课程课程学员手册
课程简介
课程讲义（ppt）
辅助学习方案（论文或 音像教材等）
课程简介 课程手册（内含纲领、行为 规范和案例集） 教师手册 教辅应用（游戏/模拟等） 实战个案（三至五个） 学员意见调查问卷