变革中的华为如何建设人力资源体系介绍
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单纯地评价一个公司组织结构的优劣是没有意义的，单纯地拿出一张组织结构图来 分析一个公司的组织更是没有意义的。
变革中的华为（六）：华为成长 基因分析
1
规范管理
追求全球化发展
4
成长基因
2
改造流程
塑造企业文化
3
华为人力资源管理发展历程
1995年，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模 式的创业期，进入了高速发展阶段。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了 制约公司继续发展的瓶颈。
华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本目的
1
2
3
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的 队伍
创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才 脱颖而出的机制
为公司的快速成长和高效运作提供保障
华为构建适应知识经济时代的人 力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变
知识经济时代
பைடு நூலகம்
社会财富主要来自于取得知
华为基于战略的薪酬体系
企业追求与使命
企业发展战略
企业核心价值
战略层面
社会与行业环境
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
人力资源战略与机制 薪酬理念与政策
薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理
法律环境 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
制度层面
技术层面
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统
核心业务流程 职位分析
素质曲线
职位评估与 职级结构
报酬管理
任职资格考察
培训与开发
招聘与筛选
华为战略绩效管理体系
华为绩效管理的过程及两类循环：
计划
报
酬
绩效
实
施
宏观绩效管理
考核
绩效管理 ≠ 绩效考核
绩效管理
–是一个管理过程
–落实公司战略目 标
–强化公司价值导 向
–为员工改进绩效 提供指导和激励
计划 –为报酬制度和人
变革中的华为如何建设 人力资源体系介绍
2020年5月24日星期日
目录
华为业务发展和人力资源管理实践 华为任职资格管理体系 任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用 中众博华任职资格项目实践及公司简介
华为发展历程（一）
华为成立背景：华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在 开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可 获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换 机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
工资定位原则
工资
市场75th 值
工资政策 线
市场中位 值
市场25th 值
职级
说明： 市场25分位值-即P25，表示被调查群体中有25%的数据小于该数值，反映市场的较低水平； 市场中位值-即P50，表示被调查的群体中有50%的数据小于该数值，反映市场的中等水平； 市场75分位值-即P75，表示被调查群体中有75%的数据小于该数值，反映市场的较高水平； 上表中，工资政策线在较低职级略低于市场中位值，在较高职级介于市场中位值与75分位值之间。
任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战 略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自 己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运 作有效。
华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以 用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市 C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级 通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网 络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际 上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任 职资格评价体系。
华为公司人力资源管理理念
华为人力资源管理前提假设
绝不让雷锋吃亏
以贡献者为本
贡献者定当得到合理的回报
华为人力资源 管理前提假设
强制分布，优胜劣汰，雷锋班也 要分出一二三四来
一辈子假积极就是真积极
二八原理：公司的价值主要是由 20%员工创造的
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际商务类
系统类 软件类 硬件类 测评类 技术支援类 IT类 制造类 质量管理类
计划类 流程管理类 人力资源类 财经类 采购类 秘书类 项目管理类 法务类 采购类
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类
1999年: 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上 最大和最先进的智能网络；成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证， 在2003年通过CMM5级认证。
2000年: 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元；在美国硅谷和达 拉斯设立研发中心。
选择合适 的人员
职 类 划 分
绩效管理
华为职位管理体系
培训需求
职位信息
招聘 资格管理 管理者
培训 职位管理
组织设计
职位评估
人力计划
定 岗
定
编
岗位任职者
职位管理体系是华为人力资源 管理的基础
组织诊断
明确组织的 期望与要求
华为职位族类划分
管理族 营销族 技术族 专业族 操作族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
通过管理变革，华为实现增人增效的目标，从1997年的人均销售73万元增长到2004年 的154万元，并成功渡过行业和冬天，为国际化大发展打下了坚实的管理基础。
变革中的华为（三）
• 1998年，引入IBM咨询，为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步 于建立相应的流程 、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组 织转变成流程型的组织。
从物力资本转向人力资本
事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回 报的关键是管理而其关键的关键是对人的能力进行管理
报酬认可（留） 绩效考核（用） 培训开发（育） 人力规划（选）
华为人力资源管理体系
华为人力资源管理大厦
业务管理 双向沟通
职位/职位族、职位分析/评估 任职资格
变革中的华为（四）
以客户为中心的营销模型
变革中的华为（五）
华为在弥补功能组织上的举措
委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策 的质量和科学性
矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化 轮值CEO，培养接班人，打破沟通障碍。
从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球 第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先发布从路由器 到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产 品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3 的人口。
力资源管理提供依
反 馈
据辅 导 微观绩效管理
检查
绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”，激活整个组织
“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何 建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
际专利申请量居全球第四；移动网络跻身全球三强 ；
华为发展历程（四）：今天的华 为
已成长为一个全球化公司，2012年，销售350亿美元，员工约15万人，在海外设立 了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网 络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在 电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
2001年 ：10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用，成为国际电信联盟的成员； 2002年：国际销售额增长了68%；通过了UL的TL9000质量管理系统认证；为中国移动
部署世界上第一个移动模式WLAN； 2003年:在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了记录。 2007年：70%的TOP 50运营商选择华为；获Vodafone 2007全球供应商大奖 ；PCT国
管 开发培训
管 管理系列 管 评价结果的应
理
理
理用
报工资 酬 管 奖金 理
荣 奖惩 誉 管理 管 干部监 理察
建素质模型
建业标准 （KPI）
建薪酬结构
华为人力资源管理与业务体系要求衔接
愿景和使命
企业业务目标 及关键领域 业务策略
主要绩效指标 KPI
人力资源 管理范围
绩效管理
工作文化及 价值观定位
宏观结构
文化与价值观 愿景与战略目标
华为人力资源管理体系
华为人力资源管理框架
组 织 管 理
组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向
推行任职资格 管理
人 调工、调干
招 计划
事 用工合同
聘 组织
管 劳动保险
调 实施
理 各种证件办理 配
培 价值导向培训 晋 技术系列 绩 评价目的
训 上岗培训
升 评价方式 效 评价方式
工业经济时代
社会财富增值主要来自对 资本的支配和资本的积累（资 本雇佣劳动 ）
识的人的自愿合作，使个人的 知识在共享、分享中产生知识 创造（知识雇佣资本）
先进的组织管理理念： • 愿景
传统权威的组织管理理念 ：
• 价值 • 氛围
• 计划
• 组织
在知识经济•中，控人制力资源是企业价值增值的重要源泉，而企业价值增值的源泉，正在
华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 压强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。 得寸进尺：渗透战略。
华为发展历程（二）
1989年: 自主开发PBX； 1994年: 推出C&C08 数字程控交换机； 1995年: 成立知识产权部，成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证； 1996年: 推出综合业务接入网和光网络SDH设备；与香港和记黄埔签订合同，为其提供
变革中的华为（一）
1996年，华为在香港完成了第一单海外业务；1999年迎来了国际市场上真正“零的突破”——在也门 和老挝正式中标；
1997年销售41，员工5600人，开始出现管理问题；1998年，开始进入国际市场；2001年海外销售 收入超过3亿美元；2004年海外市场达到22.8亿美元，国际市场开始规模化突破；
2002左右处于行业的冬天，华为基本实现不衰退，跑赢了市场。
变革中的华为（二）
1997年前后，华为同国际大公司之间存在着明显的差距，特别是与竞争对手相比，交货 时间晚，研发周期长。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6，订单及时交货 率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期是国际电信设备制造商平 均水平的两倍。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞 职。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
1997年开始华为与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革，建立了职位体 系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中发现久负盛名的英国 NVQ企业行政管理资格认证不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能 极大地促进秘书的积极性。一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人 ，完成1级考评的人数达180人。
固定网络解决方案；成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。 1997年 推出GSM设备，成立了联合研发实验室；截至2005年6月，华为共有10所联合
研发实验室；
华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面开始采用 外部咨询公司顾问。
华为发展历程（三）
1998年: 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利，成立南京研发中心，并于2003 年6月通过了CMM4级认证；
变革中的华为（六）：华为成长 基因分析
1
规范管理
追求全球化发展
4
成长基因
2
改造流程
塑造企业文化
3
华为人力资源管理发展历程
1995年，华为的年度销售达到了15亿元，标志着华为结束了以代理销售为主要赢利模 式的创业期，进入了高速发展阶段。企业管理水平低下的问题，也逐渐暴露出来，成了 制约公司继续发展的瓶颈。
华为公司人力资源管理理念
人力资源管理的基本目的
1
2
3
建立一支宏大的高素质、高境界和高度团结的 队伍
创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才 脱颖而出的机制
为公司的快速成长和高效运作提供保障
华为构建适应知识经济时代的人 力资源管理模式
从工业经济时代到知识经济时代管理理念的转变
知识经济时代
பைடு நூலகம்
社会财富主要来自于取得知
华为基于战略的薪酬体系
企业追求与使命
企业发展战略
企业核心价值
战略层面
社会与行业环境
内部公平性 外部竞争性 员工贡献
人力资源战略与机制 薪酬理念与政策
薪酬架构 薪酬评价 薪酬管理
法律环境 实现战略目标 提升竞争能力 促进组织成长
制度层面
技术层面
职位分析、职位评估、薪酬调查、工资等级设计、 计算机管理系统
核心业务流程 职位分析
素质曲线
职位评估与 职级结构
报酬管理
任职资格考察
培训与开发
招聘与筛选
华为战略绩效管理体系
华为绩效管理的过程及两类循环：
计划
报
酬
绩效
实
施
宏观绩效管理
考核
绩效管理 ≠ 绩效考核
绩效管理
–是一个管理过程
–落实公司战略目 标
–强化公司价值导 向
–为员工改进绩效 提供指导和激励
计划 –为报酬制度和人
变革中的华为如何建设 人力资源体系介绍
2020年5月24日星期日
目录
华为业务发展和人力资源管理实践 华为任职资格管理体系 任职资格在组织优化、职位管理和人员发展方面的应用 中众博华任职资格项目实践及公司简介
华为发展历程（一）
华为成立背景：华为技术有限公司创建于1988年，当时的注册资金仅仅只有两万元。在 开始的头两年，它主要代销香港的一种HAX交换机，靠价格差获利，这是种即安全又可 获利的经营方式，使创业阶段的财务有了起色。当初的经营范围，主要是小型程控交换 机，火灾警报器、气浮仪开发生产及有关的工程承包咨询。
工资定位原则
工资
市场75th 值
工资政策 线
市场中位 值
市场25th 值
职级
说明： 市场25分位值-即P25，表示被调查群体中有25%的数据小于该数值，反映市场的较低水平； 市场中位值-即P50，表示被调查的群体中有50%的数据小于该数值，反映市场的中等水平； 市场75分位值-即P75，表示被调查群体中有75%的数据小于该数值，反映市场的较高水平； 上表中，工资政策线在较低职级略低于市场中位值，在较高职级介于市场中位值与75分位值之间。
任何企业一定是要作出适合自身的组织方案选择，无论是IBM的巨型多维矩阵、松 下的事业部还是GE的超事业部制，都是由管理团队面对本企业所处的环境，在当前战 略和过往运作历史基础上的创造，这些组织的运作也是一个系统性的工程，只有针对自 己采用的组织模式的特点，扬长避短，并作一些合适的、创造性的补充，才会使组织运 作有效。
华为创业之初，技术力量和产品实力非常薄弱，因此制定了农村包围城市战略。先是以 用户机PABX积累经验和实力，继而拿下农村交换局，再是升级到县城C4网络、地级市 C3网络，然后占领省会城市C2网络，最后攻取国家骨干网络C1，华为成为中国国家级 通信网的主要供应商。华为从1988年创业，到1995年成功进入中国电信的国家核心网 络，整整走过了8年漫长的历程。尽管在外人看来是捷报频传，一步一个脚印，但实际 上华为团队付出了巨大心血和艰苦卓绝的努力。
到1999年，华为的人力资源管理架构基本成形，包括绩效管理体系、薪酬分配体系和任 职资格评价体系。
华为公司人力资源管理理念
华为人力资源管理前提假设
绝不让雷锋吃亏
以贡献者为本
贡献者定当得到合理的回报
华为人力资源 管理前提假设
强制分布，优胜劣汰，雷锋班也 要分出一二三四来
一辈子假积极就是真积极
二八原理：公司的价值主要是由 20%员工创造的
销售类 产品类 营销策划类 营销工程类 市场财经类 公共关系类 国际商务类
系统类 软件类 硬件类 测评类 技术支援类 IT类 制造类 质量管理类
计划类 流程管理类 人力资源类 财经类 采购类 秘书类 项目管理类 法务类 采购类
装配类 调测类 物料类 检验类 设备类 技术员类
1999年: 成为中国移动全国CAMEL Phase II智能网的主要供应商，该网络是当时世界上 最大和最先进的智能网络；成立班加罗尔研发中心，并于2001年通过了CMM4级认证， 在2003年通过CMM5级认证。
2000年: 合同销售额超过26.5亿美元，其中海外销售额超过1亿美元；在美国硅谷和达 拉斯设立研发中心。
选择合适 的人员
职 类 划 分
绩效管理
华为职位管理体系
培训需求
职位信息
招聘 资格管理 管理者
培训 职位管理
组织设计
职位评估
人力计划
定 岗
定
编
岗位任职者
职位管理体系是华为人力资源 管理的基础
组织诊断
明确组织的 期望与要求
华为职位族类划分
管理族 营销族 技术族 专业族 操作族
五级管理者 四级管理者 三级管理者
通过管理变革，华为实现增人增效的目标，从1997年的人均销售73万元增长到2004年 的154万元，并成功渡过行业和冬天，为国际化大发展打下了坚实的管理基础。
变革中的华为（三）
• 1998年，引入IBM咨询，为保证IPD、ISC等业务变革项目最终实施成功，同步 于建立相应的流程 、IT体系，提供相应的组织体系保障，要把现在功能型的组 织转变成流程型的组织。
从物力资本转向人力资本
事实上，人力资本投资和研究开发投资是回报率最高的投资，使这两项投资产生高回 报的关键是管理而其关键的关键是对人的能力进行管理
报酬认可（留） 绩效考核（用） 培训开发（育） 人力规划（选）
华为人力资源管理体系
华为人力资源管理大厦
业务管理 双向沟通
职位/职位族、职位分析/评估 任职资格
变革中的华为（四）
以客户为中心的营销模型
变革中的华为（五）
华为在弥补功能组织上的举措
委员会运作集体决策：对目标、方针政策和干部选拔实行委员会集体审议，以提高决策 的质量和科学性
矩阵管理，双重协作（二维以上）和集中多个视角的经验 跨功能部门的团队运作和考核 业务实行充分授权，加强监督，避免决策链层级超载 较完善的绩效考核体系 较强势的团队文化和创新文化 轮值CEO，培养接班人，打破沟通障碍。
从行业数据来看，华为在无线接入网占市场份额20.6%，仅次于爱立信，位列全球 第二；在光传输市场以44%的份额领跑全球40G市场占全球第一，并率先发布从路由器 到传输系统的端到端100G解决方案；移动软交换全球市场份额第一。目前，华为的产 品和解决方案已经应用于全球140多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3 的人口。
力资源管理提供依
反 馈
据辅 导 微观绩效管理
检查
绩效评价阶段
韦尔奇“活力曲线”，激活整个组织
“TOP20” “The Vital 70 “ “Bottom 10” 作出这样的判断并不容易，而且也并不是准确无误的。是的，你可能会错失几个明星或 者出现几次大的失策——但是你造就一支全明星团队的可能性却会大大提高。这就是如何 建立一个伟大组织的全部秘密。一年以一年，“区分”使得门槛越来越高并提出升了整个 组织的层次。这是一个动态的过程，没有人敢确信自己能永远留在最好的一群人当中。
际专利申请量居全球第四；移动网络跻身全球三强 ；
华为发展历程（四）：今天的华 为
已成长为一个全球化公司，2012年，销售350亿美元，员工约15万人，在海外设立 了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网 络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在 电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。
2001年 ：10 Gbps SDH系统开始在德国的柏林进行商用，成为国际电信联盟的成员； 2002年：国际销售额增长了68%；通过了UL的TL9000质量管理系统认证；为中国移动
部署世界上第一个移动模式WLAN； 2003年:在世界各地部署了1亿个C&C08端口，创造了记录。 2007年：70%的TOP 50运营商选择华为；获Vodafone 2007全球供应商大奖 ；PCT国
管 开发培训
管 管理系列 管 评价结果的应
理
理
理用
报工资 酬 管 奖金 理
荣 奖惩 誉 管理 管 干部监 理察
建素质模型
建业标准 （KPI）
建薪酬结构
华为人力资源管理与业务体系要求衔接
愿景和使命
企业业务目标 及关键领域 业务策略
主要绩效指标 KPI
人力资源 管理范围
绩效管理
工作文化及 价值观定位
宏观结构
文化与价值观 愿景与战略目标
华为人力资源管理体系
华为人力资源管理框架
组 织 管 理
组织使命 组织结构 职位（族）说明 信息流向
推行任职资格 管理
人 调工、调干
招 计划
事 用工合同
聘 组织
管 劳动保险
调 实施
理 各种证件办理 配
培 价值导向培训 晋 技术系列 绩 评价目的
训 上岗培训
升 评价方式 效 评价方式
工业经济时代
社会财富增值主要来自对 资本的支配和资本的积累（资 本雇佣劳动 ）
识的人的自愿合作，使个人的 知识在共享、分享中产生知识 创造（知识雇佣资本）
先进的组织管理理念： • 愿景
传统权威的组织管理理念 ：
• 价值 • 氛围
• 计划
• 组织
在知识经济•中，控人制力资源是企业价值增值的重要源泉，而企业价值增值的源泉，正在
华为营销战略（早期） 生存战略：农村包围城市，在狮子无暇顾及的边缘市场活动。 压强原则：集中优势兵力进行重点突破（08机）。 得寸进尺：渗透战略。
华为发展历程（二）
1989年: 自主开发PBX； 1994年: 推出C&C08 数字程控交换机； 1995年: 成立知识产权部，成立北京研发中心，并于2003年通过了CMM4级认证； 1996年: 推出综合业务接入网和光网络SDH设备；与香港和记黄埔签订合同，为其提供
变革中的华为（一）
1996年，华为在香港完成了第一单海外业务；1999年迎来了国际市场上真正“零的突破”——在也门 和老挝正式中标；
1997年销售41，员工5600人，开始出现管理问题；1998年，开始进入国际市场；2001年海外销售 收入超过3亿美元；2004年海外市场达到22.8亿美元，国际市场开始规模化突破；
2002左右处于行业的冬天，华为基本实现不衰退，跑赢了市场。
变革中的华为（二）
1997年前后，华为同国际大公司之间存在着明显的差距，特别是与竞争对手相比，交货 时间晚，研发周期长。华为人均效益只有思科、IBM等企业的1/3～1/6，订单及时交货 率是国际电信设备制造商平均水平的1/2左右，订单履行周期是国际电信设备制造商平 均水平的两倍。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞 职。在竞聘考核中，大约30%的干部被替换下来。
1997年开始华为与Hay group（合益集团）合作进行人力资源管理变革，建立了职位体 系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系及员工素质模型。
1998年，华为派出当时的副总裁张建国到欧洲考察，在考察中发现久负盛名的英国 NVQ企业行政管理资格认证不但在很大程度上解决了秘书的职业发展通道问题，而且能 极大地促进秘书的积极性。一年后，在普考阶段参加考评的华为秘书就达到了300多人 ，完成1级考评的人数达180人。
固定网络解决方案；成立上海研发中心，并于2004年通过了CMM5级认证。 1997年 推出GSM设备，成立了联合研发实验室；截至2005年6月，华为共有10所联合
研发实验室；
华为在流程变革、员工股权计划、人力资源管理、财务管理和质量控制方面开始采用 外部咨询公司顾问。
华为发展历程（三）
1998年: 产品数字微蜂窝服务器控制交换机获得了专利，成立南京研发中心，并于2003 年6月通过了CMM4级认证；