管理学原理9
管理学原理 9章 沟通与冲突管理
• 有人对主人说：“如果当初听了那位先生的话，今天
也不用准备筵席，而且没有火灾的损失，现在论功行 赏，原先给你建议的人没有被感恩，而救火的人却是 座上客，真是很奇怪的事呢！”主人顿时省悟，赶紧 去邀请当初给予建议的那个客人来吃酒。
管理心得
• 一般人认为，足以摆平或解决企业经营过程中的各种
彼此愿意接受对方的观点
大家以问题为中心 沟通不断增加。
合作性冲突的实质
不同思想的有益碰撞 不同见解的相互探讨 不同方案的比较分析 不同行为的相互激发
合作性冲突处理的基本态度
我虽强烈反对 但你可以提出不同的看法 我虽誓死捍卫 但你可以发表不同的意见
何时应激发建设性的冲突
你被“点头称是的”人包围 会议讨论多属折衷方案或意见一致 团队成员安于现状，斗志减弱 团队成员彼此“和谐”，大家充当老好人 团队成员缺乏危机意识
I
J
A
（4）集群式 J B D
I F
C
A
考虑
• 各种沟通网络的优缺点和利弊 • 与组织结构相匹配应建立怎样的沟通网络
有没有占绝对优势或者说完美的的沟通网络?
人际沟通
著名的心理学家有一个公式： “我+我们=完整的我” 绝对的我是不存在的，只有融入我们的“我”
进一步加深理解
• 你能在沟通过程模型中找出可能存在的沟通障碍 吗？
曲突徙薪
• 有位客人到某人家里做客，看见主人家的灶上烟囱是直 的，旁边又有很多木材。客人告诉主人说，烟囱要改曲 ，木材须移去，否则将来可能会有火灾，主人听了没有 作任何表示。
• 不久主人家里果然失火，四周的邻居赶紧跑来救火，最 后火被扑灭了，于是主人烹羊宰牛，宴请四邻，以酬谢 他们救火的功劳，但并没有请当初建议他将木材移走， 烟囱改曲的人。
管理学原理9讲解
管理学原理高庆蓬曲阜师范大学教育科学学院Email:gqpeng66@第十章控制●有效的管理者应该始终督促他人，以保证应该采取的行动事实上已经在进行，保证他人应该达到的目标事实上已经达到。
——罗宾斯●第一节控制概述●第二节控制活动●第三节控制方法与技术学习本章后应能够●为控制下定义。
●解释控制为什么重要。
●描述控制过程。
●区分三种不同类型的控制。
●说明控制的原理。
●解释预算控制的性质与作用。
●对比传统预算方法与零基预算法的特点。
●描述零基预算的程序。
●说明传统的非预算方法的特点。
●解释程序控制。
●计划目标和组织结构确定以后，各级管理人员就要通过控制实现计划目标。
控制是管理的一项重要职能。
案例：巴林事件●1995年2月27日，金融界传来令人震惊的消息，具有233年历史的英国巴林银行宣布破产倒闭。
而这一切源于巴林银行新加坡分公司的一名20多岁的交易员尼克·里森的违规操作。
里森在做股票指数期货的投机中，在日经指数大幅下降时，其日经指数期货多头风险部位达6万余口合约，同时在日本政府债券价格一路上扬之际，他却有空头风险部位合约206万余口，这样便出现了806亿英镑的损失，这几乎是巴林集团资本的两倍。
这件事在世界各大新闻媒体引起极大关注，人们不禁要问，一个如此悠久的金融集团为何会被一个小小的蛀虫蚕蚀？巴林银行对里森的行为难道一无所知吗？●里森在巴林银行被视为期货和期权专家，1992年，总部派他到新加坡分公司成立期货与期权交易部门，并出任总经理。
在期货交易中，出错在所难免，比如会把“买进”手势误为“卖出”，会在不恰当的时机购进不恰当的合同，银行必须迅速妥善处理，并转入电脑中一个被称为“银行帐户”的帐户中，然后向总部汇报。
里森在新加坡任期货交易员时，巴林银行已有一个99905的错误帐号，1992年夏天，伦敦总部要求里森另行设立一个“错误”帐户，记录较小的错误，并自行处理，以免麻烦伦敦总部。
里森就设立了88888的错误帐户。
大连理工大学管理学原理9
第 9 章 控制职能
9.1 控制概述 9.2 控制方法及控制类型 9.3 控制的原理和要求 9.4 控制过程
分层控制是一种把集中控制和分散控制结合起 来的控制方式。
三种控制类型之间的关系
9.3 控制的原理和要求
9.3.1 控制工作的原理 9.3.2 有效控制的前提和要求
9.3.1 控制工作的原理
1.反映计划要求的原理 2.控制关键点原理 3.控制趋势的原理 4.组织适应性原理 5.控制的例外原理 6.直接控制原理
6．信息控制
任何组织的活动在现实中一般表现为三种运动形式： 物流、资金流和信息流。
物流是指组织中物质形态的输入(资源)变成为物质形态的输出 (成品)的过程。
资金流是组织中物流的反映，通过资金流来控制物流，有助于 摆脱物流中具体形态的纠葛，从而提高管理的效能。
信息流可以表现为各种文件、指示、合同、制度、报告等。信 息流一方面伴随着物流和资金流的运动而产生，另一方面又对 物流和资金流的方向、速度、目标起着规划和调节的作用，使 之按一定的目的和规则运动。
（二）关键点控制和标准
例外原理
指行政领导者越把主要精力集中于一些重要 的例外偏差，则控制工作的效能越高，二者 成正比例关系。行政领导者在进行行政控制 时，必须把例外原理同控制关键点原理结合 起来，不仅要善于寻找关键点，而且在找出 关键点之后，要善于把主要精力集中在对关 键点例外情况的控制上。
2.有效控制的要求
（1）适时控制。 （2）适度控制。 （3）客观控制。 （4）弹性控制。
管理学原理第9-11章测试题
管理学原理第九章测试题一、单项选择题1.某项职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力称为（） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.职能--参谋职权2.在参谋的形式中，“智囊团”或“顾问班子”属于（） A.个人参谋 B.专业参谋 C.职权参谋 D.职务参谋3.一般认为，限制职能职权的使用所得常常是（） A.小于所失 B.大于所失 C.与所失相抵 D.与所失无关4.某公司财务经理授权会计科长管理应付款，会计科长由于太忙，不能亲自处理，便授权属下一位会计负责此事。
会计科长对应付款的管理（）A.不再负有责任B.责任与原来相同C.责任减轻D.不再负有主要责任5.职权的组织中，是集中还是分散，不是职权的（） A.大小问题 B.高度问题 C.种类问题 D.控制问题6.一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的（）的情况来确定。
A.领导权 B.决策权 C.计划权 D.组织权7.以下几种做法中，哪一种最能说明该组织所采取的是较为分权的做法？（）A.采取了多种有利于提高员工个人能力的做法B.努力使上层领导集中精力于高层管理C.更多、较为重要的决定可由较低层次的管理人员做出D.采取积极措施减轻上级领导的工作负担8.下列不属于分权制组织特点的是（)A.中下层有较多的决策权限B.上级的控制较多C.在统一规划下可独立经营D.实行独立核算，有一定的财务支配权二、多项选择题1.集权程度高的特征包括（） A.基层决策数目很少 B.低一级的管理层次做出决策时不需请示C.下级做出的决策无关紧要D.决策前，必须请示上级E.决策后，必须呈报上级领导作出审批2.分权制就是把管理权限适当分散在组织的中下层，其特点包括（）A.中下层有较多的决策权B.上级的控制较少C.在统一规划下可独立经营D.实行独立核算，有一定的财务支配权E.决策前后要经过上级审核3.影响集权与分权的因素包括（）A.决策的重要性 B.组织的规模 C.组织的历史 D.最高主管的人生观 E.手段4.个人管理的优点包括（） A.责任明确 B.行动迅速 C.集思广益 D.效率较高 E.职责分离5.董事会的主要职能有（） A.挑选总经理 B.决定利润分配 C.制定预算 D.决定公司目标 E.批准预算三、名词解释题1.授权2.活性化3.委员会管理四、简答题1.组织内的直线职权、参谋职权、职能职权的区别。
管理学原理9 (2)
单项选择题【96388】生产部王经理是从一线工人提拔任职的。
上任后，他热情待人，亲自到生产一线与工人商讨技术问题；当员工由于疏忽而出现差错时，他并不是简单地批评指责，而是主动帮助员工分析问题出现的根源，帮助他们提高技术水平。
一段时间以后，员工中原来工作松懈、偷懒的现象逐渐消失了。
请问，是什么力量使王经理产生如此大的影响？（ D ）A．权力影响力B．非权力影响力C．职务权力D．A和B【96390】针对当前形形色色的管理现象，某公司的一位老处长深有感触地说："有的人拥有磨盘大的权力拣不起一粒芝麻，而有的人仅有芝麻大的权力却能推动磨盘。
"这句话反映的情况说明（ C ）。
A．非正式组织越来越盛行，并且正在发挥越来越大的作用B．非正式权力所产生的影响比正式权力所产生的影响力小C．非正式权力所产生的影响力有时会大于正式权力所产生的影响力D．这里所描述的只是一种偶然的管理现象，并不具有任何实际意义【96391】王女士是某知名医科大学附属医院外科护士长，在处理危重患者时，她应表现（A ）。
A．专权的命令式领导风格B．温和的命令式领导风格C．协商式领导风格D．参与式领导风格【96393】你的部门因预算的限制要进行整编。
你请了本部门中一位经验丰富的人负责这项工作，他在你部门的每个领域都工作过，你感到他有能力完成这一任务，可他却似乎对这项任务的重要性反应漠然。
此时，你应当采取哪种领导方式？（ C ）A．高任务、高关系B．高任务、低关系C．低任务、高关系D．低任务、低关系【96395】费特勒模型认为决定领导有效性的环境因素主要包括（C,D,E ）。
A．组织环境B．组织战略C．任务结构D．职位权力E．领导者和下级的关系【101691】根据领导者运用职权的方式不同，可以将领导方式概括为专制、民主与放任三种类型，其中民主式领导方式的主要优点是（ D ）。
A．纪律严格，管理规范，赏罚分明B．组织成员具有高度的独立自主权C．按规章管理，领导者不运用权力D．员工关系融洽，工作积极主动，富有创造性【101711】根据领导生命周期理论，工作能力不足但积极性较高的下属适用的领导风格为（ B ）。
自学考试管理学原理复习重要知识点9
所谓角色就是处于组织中某一位置的人所需要做的一系列特定的任务.
1.人际关系方面的角色
管理者在处理与人的关系时便扮演这种角色,具体又包括挂名首脑角色、领导者角色和联络者角色.
2.信息传递方面的角色
管理者是所在单位的信息中心,他们不断从内部获得各种信息,同时又向外部传递信息. 信息传递方面的角色具体义包括监听者角色、传播者角色和发言人角色.
3.决策制定方面的角色
管理者是组织重要的决策者,在决策制定方面承担重要角色.决策制定方面的角色具体
包括企业家角色、混乱驾驭者角色、资源分配者角色和谈判者角色.。
管理学原理第9章题库
第十二章领导与信任1）领导者是能够影响他人并拥有管理职权的人。
答案：正确解释：领导者需要是一个既能促使他人追随自己的权威又拥有改变他人行为的能力的人。
2）领导是一个过程，而领导者是一个人。
答案：正确解释：领导是帮助他人实现他们的目标的过程。
领导者是实施领导过程的人。
3）理想情况是，所有管理者都不应该是领导者答案：错误解释：领导是管理者的四项基本职能之一，所以所有管理者都应该以一种或其他方式承担领导角色。
4）领导特质理论重点关注领导者如何与下属互动。
答案：错误解释：行为理论，而不是特质理论，重点关注领导者如何与下属互动。
领导特质理论重点关注领导者的特征与什么使一个人成为领导者。
5）研究表明存在能够准确区分领导者和非领导者的一系列品质特征。
答案：错误解释：还未发现能识别潜在领导者的一系列稳定的品质特征。
6）对于识别谁可能是领导者而言，仅具有领导特质是不够的。
答案：正确解释：领导特质能解释为什么某些人是有效的领导者，却不能解释谁可能是领导者与谁可能不是。
7）特质研究给予管理者从群体中挑选领导者的能力。
答案：错误8）领导行为研究的主要目标是发现培养领导者的方法。
答案：正确9）独裁式风格的领导者经常授权给下属。
答案：错误解释：独裁式风格的领导者往往不会授权。
独裁式领导者倾向于自己保留所有决策权。
10）坦南鲍姆与施密特表示管理者最终应该走向员工中心型的领导风格。
答案：正确解释：坦南鲍姆与施密特表示员工中心型领导是最佳的长期战略，因为它提高了员工的积极性、士气和团队精神。
11）俄亥俄州立大学的研究表明高定规低关怀的领导者是最成功的。
答案：错误解释：俄亥俄州立大学的研究表明双高（高定规与高关怀）的领导者最成功。
12）密歇根大学的研究表明最成功的领导者是生产导向型的。
答案：错误解释：密歇根大学的研究表明员工导向，而不是生产导向，与高生产率和工作满意度相关。
13）管理方格中居于9.1位置的领导者对人的关注多于对生产的关注。
管理学原理第九章测试
第九章组织变革班级姓名一、单选题1. 组织变革的根本目的是A. 增强员工团结力B.提高组织的效能C.提高企业声誉D.改变企业形像2.下列不属于企业变革内部因素的是A. 战略的调整B.设备引进与技术的变化C竞争观念的改变D.员工受教育程度的提高3.变革步子迈得较慢，每一次的改变幅度都不是很大指的是A.渐进式变革B.激进式变革C一次性变革 D.长期性变革4（）是对组织设计、权力的分配、分工与协调等方面进行的变革。
A人员变革 B.结构变革 C.技术变革 D.组织文化变革5.巩固新习惯，强化变革的成果是指A. 解冻B.变革C.再冻结D.再变革6. 伊士曼—柯达公司生产工厂的管理层次一度达到了13层，这阻隔了负责生产的总经理和工人的联系。
现在，在信息系统的帮助下，管理层次减少为4层。
这反映了管理信息系统与技术的作用为目A促进管理方式的变革 B. 导致组织结构扁平化C.触发业务流程再造D建立和保持组织竞争优势7. 光明公司在实施全面质量管理时，对组织内部进行了全面调整，打破了单一的部门设计，成立了跨部门的工作团队,这些团队为改进产品提出了许多建议。
该公司的做法属于组织变革中的A.结构变革B.技术变革D.文化变革C.人员变革8.面对动态变化、竞争加剧的世界经济，管理者必须注意考虑环境因素的作用，以便充分理解与熟悉环境，，从而能够做到有效的适应环境并A进行组织变革B保护组织稳定c减少环境变化D推动环境变化9.当代管理机构组织变革的典型趋势是A管理层次复杂化B组织结构扁平化C管理幅度日益减少D锥形结构更受欢迎10．对组织设计、权力分配等方面所进行的变革是A. 人员变革B结构变革C.技术变革D组织文化变革11.下列不属于组织变革过程的是A解冻B变革C.再冻结D.融化12.光明公司对组织内部进行了全面调整，打破单一的部门设计，成立了跨部门的工作团队。
该公司的做法属于组织变革中的A.人员变革B.技术变革C.结构变革D.文化变革13．对组织所使用的技术、工艺、方法等方面进行的变革是A. 人员变革B.结构变革C.技术变革D.组织文化变革14．乙企业由最初的200人发展为现在的2000多人，其经营范围也相应扩大。
管理学原理第9章 激励
公平比较分为——纵向比较、横向比较 纵向比较——组织内自我比较；组织外自我比较 横向比较——组织内他比；组织外他比
公平理论
个人所得/付出=他人所得/付出
公平理论
个人所得/付出≠他人所得/付出
感到不公平的员工可以采用以下几种方式恢复 平衡。
采取某种行动使他人的付出或所得发生改变 采取某种方式使自己付出或所得 选择其他参照对象进行比较 离职
（2）主要观点
①人均有五种需要，只是在不同时期表现出来的各种需 要的强烈程度不同而已。
②未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满 足的需要不在具有激励作用。
③五种需要层级越来越高，当下一层次的需要在相当程 度上得到满足后，个体才会追求上一层次的需要。
④五种层次的需要还可大致分为两大类：前三个层次为 基本需要，后两个层次为高级需要，因为前三者的满足 主要靠外部条件和因素，而后两者的满足主要靠内在因 素。
第三节 管理实践中的激励问题
一、目标激励 一个为员工所接受的清除的目标，可以使
员工受到激励。 二、员工参与计划 主要四种形式： 员工持股制度、员工投资基金制度； 员工董事会制度； 劳资协商委员会、工作委员会； 自律性工作小组、工作丰富化制度、质量管理
圈。
三、工作设计和工作满意度
1、需要层次理论
需要层次理论主要试图回答这样的问题：决定 人的行为的尚未得到满足的需要是些什么内容？
两个基本观点： 1、人是有需要的动物，其需要取决于它已经得
到了什么，还缺少什么，只有尚未满足的需要 能够影响行为。 2、人的需要都有层次，某一层需要得到满足后， 另一层需要才出现。
1、需要层次理论
系。
期望理论对管理者的启示：
第9章 案例分析——组织设计
管理学原理案例第9章组织设计——组织设计原则组织设计的原则H市宇宙冰箱厂近几年来有了很大的发展，该厂厂长周冰是个思路敏捷、有战略眼光的人，早在前几年“冰箱热”的风潮中，他已预见到今后几年中冰箱热会渐渐降温,变畅销为滞销，于是命该厂新产品开发部着手研制新产品，以保证企业能够长盛不衰，果然，不久冰箱市场急转直下，各大商场冰箱都存在着不同程度的积压。
好在宇宙厂早已有所准备，立即将新研制生产出的小型冰柜投入市场，这种冰柜物美价廉且很实用，一问世便立即受到广大消费者的欢迎，宇宙厂不仅保住了原有的市场，而且又开拓于一些新市场。
但是，近几个月来，该厂产品销售出现了一些问题，用户接二连三地退货，要求赔偿，影响了该厂产品的声誉。
究其原因，原来问题主要出在生产上，主管生产的副厂长李英是半年前从H市二轻局调来的。
她今年42岁，是个工作勤恳、兢兢业业的女同志，工作认真负责，口才好，有一定的社交能力，但对冰箱生产技术不太了解，组织生产能力欠缺，该厂生产常因所需零部件供应不上而停产，加之质量检验没有严格把关,尤其是外协件的质量常常不能保证，故产品接连出现问题，影响了宇宙厂的销售收入，原来较好的产品形象也有一定程度的破坏，这种状况如不及时改变，.该厂几年来的努力也许会付诸东流。
周厂长为此很伤脑筋，有心要把李英撤换下去，但又为难，因为李英是市二轻局派来的干部，和上面联系密切，并且她也没犯什么错误，如硬要撤，搞得不好，也许会弄僵上下级之间的关系(因为该厂隶属于市二轻局主管) 。
不撤换吧，厂里的生产又抓不上去，长此以往，企业很可能会出现亏损局面。
周厂长想来想去不知如何是好，于是就去找该厂的咨询顾问某大学王教授商量，王教授听罢周厂长的诉说，思付一阵，对周厂长说：“你何不如此如此呢••”周厂长听完，喜上届梢，连声说：“好办法、好办法”,于是便按王教授的意图回去组织实施。
果然，不出二个月，宇宙厂又恢复了生机。
王教授到底如何给周厂长出谋划策的呢？原来他建议该厂再设一生产指挥部,把李英升为副指挥长，另任命一懂生产有能力的赵翔为生产指挥长主管生产，而让李英负责抓零部件、外协件的生产和供应，这样既没有得罪二轻局，又使企业的生产指挥的强化得到了保证，同时又充分利用了李、赵两位同志的特长，调动了二人的积极性，解决了一个两难的难题。
管理学原理 第九章
第九章组织中的职权配置第一节职权划分识记：1.直线职权直线职权是某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。
2.参谋职权参谋职权是某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。
3.职能职权职能职权是某项职位或某部门所拥有的原属于直线管理者的那部分权力，大部分是由业务或参谋部门的负责人来行使的。
领会：1.直线职权与参谋职权的关系P189表9-12.为什么要适当限制职能职权职能职权的出现是为了有效地实施管理，但也带来了多头领导，所以有效地使用职能职权在于正确的权衡这种得与失。
第二节授权识记：1.授权授权是指上级委授给下属一定的权力，使下级在一定的监督之下，有相当的自主权、行动权。
领会：1.授权的步骤（1）要将任务委派给接受授权的下属，并明确应当取得的成果；（2）将完成任务所必须的职权授予下属；（3）要使下属承担起对所接受的任务、要求和职权的义务。
2.组织中的职权分裂3.有效授权的要求（1）要有善于接受不同意见的态度；（2）要有放手的态度；（3）要允许别人犯错误；（4）要善于信任下级；（5）要善于适度控制。
第三节集权与分权识记：1.集权集集权意味着权力集中到较高的管理层次。
集权制指组织的管理权限较多的集中在组织的最高管理层。
2.分权分权表示职权分散到整个组织中。
就是把管理权限适当分散在组织的中下层。
领会：1.衡量集权与分权程度的标志（1）决策的数目。
基层决策数目越多，分权程度越高。
（2）决策的重要性及其影响面；（3）决策审批手续的简繁。
2.集权制组织的特点（1）经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；（2）对下级的控制较多，例如下级的决策前后都要经上级的审核；（3）统一经营；（4）统一核算。
3.分权制组织的特点（1）中下层有较多的决策权限；（2）上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；（3）在统一规则下可独立经营；（4）实行独立核算，有一定的财务支配权。
13个管理学原理与方法
１３个管理学原理与方法管理学原理有以下13个：墨菲定律、马太效应、手表定理、不值得定律、彼得原理、零和游戏原理、华盛顿合作规律、酒与污水定律、水桶定律、蘑菇管理、奥卡姆剃刀定律、二八法则、钱的问题。
管理学原理一、墨菲定律墨菲定律：事情如果有变坏的可能，不管这种可能性有多小，它总会发生。
比如你衣袋里有两把钥匙，一把是你房间的，一把是汽车的，如果你现在想拿出车钥匙，会发生什么？是的，你往往是拿出了房间钥匙。
"墨菲定律"产生于美国，据说事情发生在1949年。
一位名叫墨菲的空军上尉工程师，认为他的某位同事是个倒霉蛋，不经意地说了句玩笑话：“如果一件事情有可能被弄糟。
”这句笑话在美国迅速流传，并扩散到世界各地。
在流传扩散的过程中，这句笑话逐渐失去它原有的局限性，演变成各种各样的形式，其中一个最通行的形式是：“如果坏事有可能发生，不管这种可能性多么小，它总会发生，并引起最大可能的损失。
”这就是著名的“墨菲定律”。
“墨菲定律”诞生于20世纪中叶，这正是一个经济飞速发展，科技不断进步，人类真正成为世界主宰的时代。
在这个时代，处处弥漫着乐观主义的精神：人类取得了对自然、对疾病以及其他限制的胜利，并将不断扩大优势；我们不但飞上了天空，而且飞向太空……我们能够随心所欲地改造世界的面貌，这一切似乎昭示着：一切问题都是可以解决的。
无论是怎样的困难和挑战，我们总能找到一种办法或模式战而胜之。
正是这种盲目的乐观主义，使我们忘记了对于亘古长存的茫茫宇宙来说，我们的智慧只能是幼稚和肤浅的。
世界无比庞大复杂。
人类虽很聪明，并且正变得越来越聪明，但永远也不能彻底了解世间的万事万物。
人类还有个难免的弱点，就是容易犯错误，永远会犯错误。
正是因为这两个原因，世界上大大小小的不幸事故、灾难才得以发生。
近半个世纪以来，"墨菲定律"曾经搅得世界人心神不宁，它提醒我们：我们解决问题的手段越高明，我们将要面临的麻烦就越严重。
周三多《管理学原理与方法》09组织设计-文档资料
组织设计概 述
产品部门化（续）
优势：
使企业将多元化经营和专业化经营结合起来 有利于企业及时调整生产方向 有利于促进企业的内部竞争 有利于高层管理人才的培养
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
局限性：
需要较多的具有像总经理那样能力的人去管理 各个产品部 各个部门的主管也可能过分强调本单位利益， 从而影响企业的统一指挥 产品部门某些职能管理机构与企业总部的重叠 会导致管理费用的增加，从而提高了待摊成本， 影响企业竞争能力
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集权与分权
组织设计概 述
区域部门化
区域部门化是根据地理因素来设立管理部 门，把不同地区的经营业务和职责划分给 不同部门的经理 影响因素：
地理上的分散带来交通和信息沟通不畅 社会文化方面的差异
组织设计的 影响因素分析
部门化
职能部门化 产品部门化 区域部门化 综合标准与矩 阵组织
不同的战略要求不同的业务活动，从而影响管 理职务的设计 战略重点的改变，会引起组织的工作重点、从 而各部门与职务在组织中重要程度的改变
部门化
集权与分权
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组织设计概 述
经营战略（续）
战略的类型不同，企业活动的重点不同， 组织结构的选择有异 从企业经营领域的宽窄来分
单一经营战略：集权结构 多种经营战略：分权结构
1、因事设置与因人设置相结合的原则 组织设计是要使“事事有人做”，而非 “人人有事做” 并不意味着组织设计中可以忽视人的因素
组织设计往往并不是为全新的、迄今为止还不 存在的组织设计职务和机构 组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成 的，即使是一个全新的组织，也并不总能在社 会上招聘到每个职务所需的理想人员 任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的 集合
《管理学原理》第9章：领导职能
第九章 领导职能
• 协调人际关系的艺术
➢ 正确处理上下级关系 ➢ 正确处理同级的关系 ➢ 正确处理领导者与群众的关系
第九章 领导职能
思考题
1．领导的本质和作用是什么？如何去实现这种作用？ 2．什么是权力？领导者的权力来源是什么？发挥领
导者的影响力为什么不能单纯依靠职权？如何正确 地使用这些权力？ 3．领导和管理是一回事吗？ 4．领导行为的理论模式有几种类型？各类理论的特 点是什么？ 5．从所学的领导方式及其理论中，你得到那些启示？ 6．如何理解领导艺术？领导艺术有那些？
论认为，领导是一种动态的过程，而且领导的有 效行为应随着被领导者的特点和环境的变化而变 化。用公式可以表示为：
•
Ｓ＝f（Ｌ，Ｆ，Ｅ）
上述公式中，Ｓ代表领导方式，Ｌ代表领导者特
征，Ｆ代表追随者特征，Ｅ代表环境，这个公式 表明，某种领导方式是否有效，与领导者特征， 追随者特征和所处的环境成一定的函数关系。
•
指导型领导行为
•
参与型领导行为
•
支持型领导行为
•
成就导向型领导行为
第九章 领导职能
领导者选择哪种领导类型需要考虑两 方面因素：
1、环境因素：包括工作任务规定的适宜 度和明确度、权力关系、工作群体化等。
2、下属素质：包括知识、能力、有无独 立工作的愿望和要求等。
第九章 领导职能
观点：
• 如果任务不明或复杂多变，员工素质较低，则宜 于采用指导性。
第九章 领导职能
（二）途径－目标理论
• 由罗伯特•豪斯(Robert J. House)提出。
要点：
领导者的工作是在确保员工的目标同组织目标
相一致的条件下，帮助员工去实现他们的目标， 指明他们达到目标的途径，消除途径上的各种障 碍和危险。因此，被称为途径－目标理论。
管理学原理第九章习题
目的: 3
困难:容易
分类:概念性
16) BCG矩阵评估一个组织的各种业务,以确定哪些公司提供了高潜力,哪些企业会流失组织资源。
答案:真
Page Ref: 230-231
主题:企业战略
目的: 3
困难:容易
分类:概念性
17)星, BCG矩阵的四个商业集团之一,其特点是低增长和低市场份额。
答:假
页次: 227
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
3)评估组织的无形资产是在战略管理过程中进行内部分析的一部分。
答案:真
页次: 228
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
4)组织做得好或资源可用的活动称为能力。
答:假
页次: 228
主题:企业战略
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
5)在进行SWOT分析时,威胁是组织没有做好或需要的资源,但不具备的活动。
D)疯狂的蛋糕装饰是他们领域中最好的,设计在产品的普及中起着重要作用。
答:一
页次: 227
AACSB:分析技巧
目的: 2
困难:适度
分类:应用
30)战略管理过程的第三步是与分析的结果有关。
A)外部环境
B)内部环境
C)威胁和机会
D)竞争战略
答: B
页次: 228
主题:战略管理过程
目的: 2
困难:容易
分类:概念性
A)建筑公司唐纳森收购了Fabrica纺织品,因为它似乎是一个良好的投资。
B)面对日益增加的原材料成本,我&一个产品接管了它的供应商, BR公司。
C)达拉斯鞋购买运行时鞋,并扩大其分销渠道,通过运行时插座。
管理学原理自考题-9
管理学原理自考题-9(总分：100.00，做题时间：90分钟)一、{{B}}第一部分选择题{{/B}}(总题数：0，分数：0.00)二、{{B}}单项选择题{{/B}}(总题数：20，分数：20.00)1.管理学的学科性质是______∙ A.社会科学∙ B.经济学∙ C.边缘学科∙ D.自然科学（分数：1.00）A.B.C. √D.解析：[解析] 从管理学与许多学科的相互关系来看，可以说，管理学是一门交叉学科或边缘学科，但从它又要综合利用多种学科的成果，才能发挥自己的作用来看，它又是一门多种学科综合的学科。
答案为C。
2.下列选项中，属于管理过程学派的基本观点的是______∙ A.管理是让别人同自己去实现既定目标的过程∙ B.管理的核心是提高劳动生产率∙ C.在管理中要重视人的因素∙ D.在建立正式的、非人格化的组织体系（分数：1.00）A. √B.C.D.解析：[解析] 管理过程学派的基本观点主要包括：(1)管理是一个过程，即让别人同自己去实现既定目标的过程；(2)管理过程的职能有五个，即计划工作、组织工作、人员配备、指挥和控制；(3)管理职能具有普遍性，即各级管理人员都执行着管理职能，但侧重点则因管理级别的不同而异；(4)管理应具有灵活性，要因地制宜灵活应用。
答案为A。
3.下列关于社会责任的实质和内容的说法中不正确的是______∙ A.近几十年来人们对于社会责任的实质和内容的认识变化较大∙ B.20世纪初社会责任被认为是通过经营活动获取最大的利润∙ C.20世纪30年代，与公众建立密切的合作伙伴关系一度成为社会责任的主要内容∙ D.20世纪30年代以来，社会责任上升到更高的高度，即为社会整体利益做出贡献（分数：1.00）A.B.C.D. √解析：[解析] 对于企业的社会责任，20世纪初人们认为其责任就是通过经营活动获取最大的利润。
20世纪30年代，资本主义经济大萧条时期，许多企业为避免陷入困境而与大股东等相关公众发展密切的合作关系。
管理学原理第9讲领导
二、领导理论
（三）权变理论
1.费德勒权变理论模式 费德勒把领导工作所面临的环境状况具体分解为三方面情 境因素：
1）领导者与被领导者关系 双方信任、尊重、支持、密切合作，则关系好；反之，关系差； 2）工作任务的结构 工作任务是例行的、常规化的、有章可循，则结构明确；反之，则不 明确 3）领导所处职位的权力强弱 是指与领导人职位相关联的正式职权以及领导者从上级和整个组织各 个方面所取得的支持的程度，是由领导者对下属的实有权力决定的
管理学原理第9讲领导
二、领导理论
（二）行为方式理论（斯托群工格众作狄满效尔意率度、低高沙特群工众尔作满）效意率度高高
2.四分图理论
高 高关怀
工作效率低 工作效率高
群众高满意关度怀低 群众满意度低
关
低定规
高定规
怀
低关怀
低关怀
低定规
高定规
低低
定规
高
在生产部门，工作技巧评定结果与定规程度呈正相关，与 关怀程度呈负相关；在非生产部门，这种关系恰恰相反
情境理论
管理学原理第9讲领导
课堂小测试
v 某单位领导从职位退下来后，便受到了过去单位 同事的冷落，这反映了他过去在单位中拥有的权 力来源可能比较缺乏：
v A.专长权 v B.个人影响权 v C.法定职权 v D.惩罚权
AB
管理学原理第9讲领导
二、领导理论
（一）特质理论
1.传统特质理论
❖ 身体特征：体力、年龄、身高等 ❖ 背景特征：教育、经历、社会地位、社会关系等 ❖ 智力特征：知识、智商、判断分析能力等 ❖ 个性特征：热情、自信、独立性、外向、机警、果断等 ❖ 与工作有关的特征：责任感、首创性、毅力、事业心等 ❖ 社会特征：指挥能力、合作、声誉、人际关系、老练程度等 （吉布）天才领导者7项特征：善言辞、外表英俊潇洒、智力过人、自
管理学原理1-9章重点知识、大全
（一）管理与管理学人类活动的特点：1.目的性 2.依存性 3.知识性管理的必要性：1.合理的配置有限的资源 2.有效地利用科学技术 3.协调各种关系4.将局部目标引向整体5.管理质量的提高是工作生活服务质量提高的前提管理者是通过协调与监督他人的活动以达到组织目标的人。
管理的定义：为了实现组织的共同目标，在特定的时空中，对组织成员在目标活动中的行为进行协调的过程。
管理定义的内涵：1.评价管理成败的唯一标准是组织目标的实现2.管理的必要条件是特定的时空3.管理的核心是人的行为4.管理的本质是协调管理的基本职能：1.决策2.组织3.领导4.控制5.创新管理的自然属性：1.管理是人类社会活动的客观需要2.管理是社会劳动中的特殊职能3.管理是生产力管理的社会属性：管理师一定社会生产关系的反映，国家的管理，企业的管理以至于各种社会组织的管理，概莫能外。
与管理的社会属性有关的四点变化：1.企业的终极所有权与经营权发生分离2.社会财富的占有呈橄榄枝结构3.几乎所有国家都已经或正在进入市场经济轨道4.用户更加挑剔，对环境保护要求更高管理者的角色：人际关系角色（代表人、领导者、联络者），信息传递角色（监督者、传播者、发言人），决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）管理者的技能：技术技能（运用管理者所监督的专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力）人际技能（成功地与别人打交道并与别人沟通的能力）概念技能（把观点设想出来并加以处理以及将关系抽象化的精神能力）新时代的四大发展趋势：信息网络化经济全球化知识资源化管理人本化管理者必须培育的五大能力：1.获取和吸收新知识的能力 2.集成多种知识流派的能力3.跨越文化和地域局限的能力4.学会遗忘的能力5.跨越业务边界进行竞争的能力管理学的研究对象：各种管理工作中普遍适用的原理和方法。
管理学的研究方法：归纳法试验法演绎法在管理学研究中应用的最为广泛的方法是归纳法。
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熊彼特所说的创新概念包括下列五种情况：
• (1)创造一种新的产品
• (2)采用一种新的生产方法
• (3)开辟一个新的市场 • (4)取得或控制原材料或半制成品的一种新的供 给来源 • (5)实现任何一种新的产业组织方式或企业重组
• (一)创新的不确定性
• (1)市场不确定性；
• (2)技术不确定性； • (3)战略不确定性。
• 案例：美国无线电公司——激光视盘机(VCD)
• （二）创新的费用
• • • • • • • • • 一般来说，技术创新费用包括9个方面的内容： R&D内部支出 R&外部支出 购买软技术支出 新技术新产品设计费用 新技术新产品试制费用 与新技术新产品有关的培训费用 与新技术新产品有关的设备购置费用 与新技术新产品有关的组织建设费用和新产品销售费 用。
二 创新的基本内容
产品创新 技术创新 市场创新 组织创新 管理创新 观念创新
•
1．产品创新。这是企业最关注的创新。产 品创新是反映为更好满足顾客需求而推出具有
新功能、新结构、新外观的产品。
• 2．技术创新。采用新的生产方法，以达到
保证产品质量、降低成本、或实现生产的安全
性和省力。它包括工艺路线的革命、工艺设备
资源，更重要的是可以提高企业适应市场的能 力。
• 纵观世界驰名企业，无不以创新为发展动力。 因此，管理学家拉伯夫认为：“任何行业里最 重要的资本，不是金钱、建筑物或设备，而是 创意”。
三、创新管理
• 为促进企业发展，必须加强创新管理，这就要求掌握
创新的规律，了解创新的机制。从企业角度应从以下
方面着手： • 1.加强调查研究，利用“双轮”驱动。 • 2．加强员工培训、组织创新队伍。 • 3．提供创新活动的物质条件。
分为技术结构创新和社会结构创新。
•
5．管理创新。这是在计划、组织、激励、 协调、控制方面采用新的更有效的方法和手段。
•
6．观念创新。这是提出新的经营管理思想并 付之实践，也是一个不可忽视的创新领域。它 对于发展经济、推动社会进步意义十分重大。
• 创新对于企业发展意义重大，它不仅可以启动
市场或提高市场占有率，节约资源或提供新的
• 4．创造有利于创新的文化环境。
• 5．加强对创新活动过程的组织领导。 • 6．搞好创新成果的推广。
企业、政府和经济学界都把创新放到了前所未 有的战略高度。
• 创 新 (innovation) 一 词 起 源 于 拉 丁 语 里 的 “innovare”，意思是更新、制造新的东西或改 变。创新成为一种理论是20世纪初的事情。美 籍奥地利人、美国哈佛大学教授约瑟夫· 熊彼特 (Joseph A．Schumpeter)第一个从经济学角度系 统地提出了创新理论。
的革新和操作方法的革新。
• 案例：基础科学研究
•
3．市场创新。这是变潜在的市场为现实的 市场的新方法、新手段。市场创新不同于产品 创新和技术创新，它并不改变产品的性能或成 本，而是开发潜在需求，使商品的价值得以实 现。
•
4．组织创新。这是设计和应用新的更有效
率的体制。组织创新按其影响系统的范围，可
管理学原理(九）
广西科技大学 管理学院
第九章 管理职能
• 新及其作用 二 创新的基本内容
三 创新管理 • 思考题 • 典型案例分析
学习目的
学完本章后，你应该掌握： • 1.掌握创新的概念 • 2.掌握创新的内容 • 3.了解创新管理的过程
一 创新及其作用
创新是企业和国家竞争战略的核心。发达国家的