德勤咨询培训：《企业组织重构》
德勤—企业组织结构和部门职能.ppt
客户问询管理
提供现场服务和 支持
处理客户退货、 保单及折扣
管理客户文件
工艺控制和产品 质量管理
处理废弃和有害 原料
产品包装
建立、跟踪、管 理进出库文件及
过程
法 管理产品档案及处 理 2019-9-5
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结 构 优 化 --业 务 管 理 流 程 与 部 门 结 构 组及 职 责
售
制定产品策略
制定市场营销和销 售计划
订单管理
客户询价、订单 处理和合同签订
研究、分析、确定 市 场 /客 户 要 求
技术和工艺的研究 开发
预测订单数量
进行市场和客户研 究
广告、促销管理和 销售服务
分析客户信用 产品调度发运
用选定的工艺进行 新产品开发的试验
制定产品价格
开发票并回收货 款
评估并制定 新产品计划
核与 激 励 制 度
分
信息传 递
董 事 会 决 策 所 需 的 信 息 不 能 准 确
及时 、有 效 汇 总 提 炼 ， 决 策 客 观 性 和 可行性得不到保障
析
一 *法人治理结构的优化设计不在此 项目范围
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诊 断 -- 管 理 结 构 的 主 要 问 题
部 门 设 置 部 门 的 职 责 界 定 不 明 确 ， 部 门 间 职 责 存 在 重 叠、交叉和真空； 与 职 责 部 门 间 的 横 向 协 作 、 制 约 功 能 较 差
工又得不到对指令明确、及时的解释
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诊 断 -- 业 务 管 理 流 程 的 主
要 问 题 一 项 业 务 由 多 个 部 门 管 理 ，且 职 责 不 清
组织变革与重构策略
组织变革与重构策略随着时代的不断发展，组织变革与重构策略成为了企业迎接挑战、提高竞争力的重要手段。
本文将从定义组织变革与重构策略、变革的必要性、实施变革策略的步骤和注意事项等方面进行探讨。
一、定义组织变革与重构策略组织变革与重构策略是指企业为了适应外部环境的变化和内部业务发展的需要，对组织结构、流程、文化等进行有计划的调整和改变的行为。
它旨在优化资源配置，提升运营效率，增强核心竞争力。
二、变革的必要性1. 应对市场竞争：市场竞争的激烈程度日益增加，组织必须根据市场需求和竞争态势及时进行调整，才能保持竞争力和长期发展。
2. 适应技术变革：科技的进步使得产业模式发生了巨大变化，企业需要随时调整技术与管理手段，提升自身的适应能力。
3. 提高运营效率：随着企业规模的扩大和业务的复杂化，原有的组织结构可能无法适应新的需求，变革与重构能够打破僵化结构，提高运营效率。
三、实施变革策略的步骤1. 明确变革目标：首先需要明确变革的目标，明确企业要达成的短期和长期目标，制定出变革的时间表和实施计划。
2. 梳理业务流程：对企业的业务流程进行全面梳理和分析，找出短板和改进的空间，并确定需要改进的重点领域。
3. 设计新的组织架构：根据梳理的结果和变革目标，设计新的组织架构，明确岗位职责和工作流程，以提高协同效能和资源利用率。
4. 建立变革管理机制：建立变革管理机制，设立变革团队，明确各个环节的责任和权责关系，并制定出相应的沟通和反馈机制。
5. 推动变革落地：通过培训、流程优化、信息化建设等手段，推动变革策略的落地，确保变革的顺利进行。
四、实施变革策略的注意事项1. 充分沟通：在变革过程中，需要与员工进行充分的沟通和交流，让员工理解变革的目的和意义，提高员工的认同感。
2. 突出创新：变革不仅是对原有结构的调整，更是一个思维模式的转变过程，鼓励员工发挥创造力，为企业带来新的突破。
3. 引导变革态度：在变革中，可能会遇到各种阻力和挑战，需要引导员工正确的变革态度，激发员工的积极性和创造力。
德勤—内部控制制度培训PPT课件
稳定增长阶段 提供高质量高附加值 服务维护并发展核心 能力研发开发新服务
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理控制体系 以巩固早期的成功
什么是内部控制？
内部控制的发展历程
萌芽期
发展期
成熟期
内部牵制
企业所制定的旨在保护资产、保证会计资 提出了内部控制结构和内部 料可靠性和准确性、提高经营效率，推动 控制整体架构的概念 管理部门所制定的各项政策得以贯彻执行 的组织计划和相互配套的各种方法及措施 。 •内部会计控制 •内部管理控制
内部控制制度培训
德勤咨询（上海）有限公司
主要内容
一、走进内部控制－基本概念阐述 二、投资与融资控制 三、管理控制及其他重要控制 四、内部控制的实施 五、内部控制制度的维护与更新 六、问题与讨论
第一部分 走进内部控制
--基本概念阐述
经营回报与风险
经营回报
公司管理层
什么是风险？
风险是某一事件或行为对企业经济利益可能 的威胁
商业风险和管理风险
管理风险
管理风险习惯上分为以下五类：
财务和经营信息不足 政策、计划、程序、法律和标准贯彻失败 资产流失 资源浪费和无效使用 不能达到企业的目的和目标
风险如何最小化？
加强系统的内部控制
对可能的损失投保
当可能的风险较大时， 寻求较大的回报
内部控制如何降低风险？
内部控制
暴露的金额
通常可以按业务分别进行制定。
内控系统的整体架构
资讯与沟通
贯穿在风险评估和控制活动过程中的是资讯与沟通 系统
这些系统使企业内的人员能取得他们在执行、管理 和控制企业营运时必须的资讯，并交换这些资讯
四大会计师事务所组织结构
四大会计师事务所组织结构四大会计师事务所是指世界上四家最大、最著名的会计师事务所，它们分别是普华永道、德勤、安永和毕马威。
这些会计师事务所在全球范围内提供各种专业服务，包括审计、税务、咨询和企业风险管理等。
它们的组织结构如下：一、普华永道（PwC）普华永道是全球最大的会计师事务所之一，总部位于英国伦敦。
普华永道的组织结构由全球董事会、全球执行委员会以及各个地区和行业的负责人组成。
全球董事会负责制定公司的发展战略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
普华永道的服务范围包括审计、税务、咨询和企业风险管理等，通过各个业务线的合作，为客户提供全方位的专业服务。
二、德勤（Deloitte）德勤是全球第二大的会计师事务所，总部位于美国纽约。
德勤的组织结构分为全球董事会、全球执行委员会、各个国家和地区的管理层以及各个业务线的负责人。
全球董事会负责制定公司的战略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
德勤的服务范围包括审计、税务、咨询和风险管理等，通过全球网络和专业团队的协作，为客户提供高质量的专业服务。
三、安永（EY）安永是全球第三大的会计师事务所，总部位于英国伦敦。
安永的组织结构由全球合伙人大会、全球执行委员会以及各个地区和行业的负责人组成。
全球合伙人大会负责制定公司的策略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
安永的服务范围包括审计、税务、咨询和企业风险管理等，通过全球一体化的工作方式，为客户提供创新的专业服务。
四、毕马威（KPMG）毕马威是全球第四大的会计师事务所，总部位于荷兰阿姆斯特丹。
毕马威的组织结构由全球合伙人大会、全球执行委员会以及各个国家和地区的管理层组成。
全球合伙人大会负责制定公司的战略和政策，全球执行委员会则负责执行和监督各项业务。
毕马威的服务范围包括审计、税务、咨询和风险管理等，通过跨国团队的合作，为客户提供高效的专业服务。
总结起来，四大会计师事务所在全球范围内拥有庞大的组织结构和专业团队，能够为各类企业提供全方位的专业服务。
集团管理体系的设计与优化报告(德勤咨询)
• 卜女士曾为国内某领先大型电力企业设计人力资源全套流程，包括薪酬、 招聘、职业生涯及发展等诸多模块。
主要客户
§ 中粮 § 中远船务集团 § 百联集团 § 国盛集团 § 华能 § 华劲 § 深圳机场 § 上海建筑设计院 § 一汽大众 § 中国民航信息集团 § 福建凤竹纺织科技股份有限公
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§ 领导力发展与评估
§ 人力资源战略与规 划
§ 组织中长期人才规 划
§ 能力模型开发设计
§ 人才测评和实施
§ 继任计划
§ 后备人才计划
§ 培训体系规划与开 发
§ 职业发展体系设计
§ 人力资源运作转型 § 组织流程设计与优化 § 人力资源管控 § 人力资源基准指标
§ 组织管控设计和优 化
§ 组织结构优化
§ 组织绩效规划和实 施
§ 人力资源信息系统挑 选与实施
§ 人力资源共享服务
§ 员工绩效体系设计
§ 组织文化建立与转 型
§ 人力资源外包与服务 流程优化
（SAP/Oracle）
§ 变革管理计划和实 施
企业架构 培训内容
企业架构培训内容
企业架构培训的内容主要包括以下几个方面：
1. 企业架构理论知识：介绍企业架构的基本概念、发展历程、应用领域和最佳实践等。
2. 业务架构：讲解如何定义业务策略、治理、组织和关键业务过程，以及如何将业务需求转化为可执行的业务流程。
3. 应用架构：讲解如何设计应用系统的功能和结构，以及如何实现应用系统的集成和互操作。
4. 信息架构：讲解如何定义信息的分类、编码、存储和管理，以及如何构建信息系统的数据模型和数据流。
5. 技术架构：讲解如何选择和设计技术组件、框架和平台，以及如何实现技术系统的可靠性和安全性。
6. 企业架构方法论：介绍企业架构的方法论和工具，包括企业架构框架、企业架构蓝图、企业架构评估等。
7. 案例分析：通过实际案例的分析，让学员更好地理解企业架构的应用和实践。
总之，企业架构培训旨在帮助企业成员了解、掌握和应用企业架构知识，以提高企业的整体绩效。
通过培训，员工可以更加清晰地理解企业的战略目标、业务流程和组织结构，从而在日常工作中做出更加明智的决策。
企业咨询组织结构
企业咨询组织结构企业咨询组织结构是指一个企业内部或外部咨询团队的组织架构和层级关系。
一家具有良好组织结构的咨询团队能够更好地协调和管理团队成员，提供更高效和专业的咨询服务。
在创建企业咨询组织结构时，需要考虑以下几个方面：1. 领导层级：一个企业咨询团队通常有一个领导核心，负责制定整体战略和目标，并监督团队的运作和发展。
领导层级需要具备丰富的咨询经验和管理能力，能够有效地指导团队成员，提供专业的咨询意见。
2. 专业团队：在企业咨询组织结构中，通常会有一些专业团队，负责不同领域的咨询服务。
比如市场咨询团队、人力资源咨询团队、战略咨询团队等。
每个专业团队需要有一位负责人，负责团队的日常管理和项目的执行。
3. 项目组：在专业团队下面，通常会有一些项目组。
项目组由一组专业人员组成，根据具体项目的需求和要求提供咨询服务。
项目组需要有一位项目经理，负责项目的规划、执行和管理，确保项目按时高质量地完成。
4. 跨部门协作：一个成熟的企业咨询组织结构还需要考虑不同部门之间的协作。
咨询团队可能需要与企业内部的其他部门进行合作，比如与市场部门合作提供市场调研咨询，与人力资源部门合作提供人才管理咨询等。
跨部门协作需要有一个协调机制，并确保信息的流通和有效沟通。
5. 绩效评估：为了保证咨询团队的工作质量和效率，企业需要建立一套完善的绩效评估体系。
通过定期的绩效评估，可以发现团队成员的优势和不足，并采取相应的措施来提高团队整体的绩效。
总之，一个良好的企业咨询组织结构能够提高团队的协作效率、专业水平和服务质量，为企业提供更好的咨询服务。
因此，在创建企业咨询组织结构时，需要充分考虑领导层级、专业团队、项目组、跨部门协作和绩效评估等因素，确保团队的有效运作。
如何通过组织重构优化人力资源配置
如何通过组织重构优化人力资源配置在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想保持竞争力并实现可持续发展，优化人力资源配置是至关重要的一环。
而组织重构作为一种有效的管理手段，可以帮助企业重新审视和调整组织结构，以达到更合理地配置人力资源，提高效率和效益的目的。
一、组织重构的必要性随着市场的变化、技术的进步和企业战略的调整，原有的组织结构可能会出现各种问题，如部门之间的协调不畅、职责不清、流程繁琐等，这些问题不仅会影响工作效率，还可能导致人力资源的浪费。
通过组织重构，可以打破原有的僵化模式，建立更加灵活、高效的组织架构，使人力资源能够更好地适应企业发展的需求。
二、组织重构的原则1、战略导向原则组织重构应与企业的战略目标相一致，根据企业的长期发展规划来确定组织结构的调整方向。
例如，如果企业的战略重点是拓展新市场，那么可能需要增设市场开发部门，并配备相应的专业人才。
2、精简高效原则去除冗余的部门和层级，简化工作流程，以提高组织的运行效率。
避免出现机构臃肿、人浮于事的情况，确保每个岗位都有明确的职责和工作目标。
3、协调配合原则注重部门之间的沟通与协作，建立有效的协调机制，避免出现“各自为政”的现象。
通过优化业务流程，使各个部门能够紧密配合，共同完成企业的整体目标。
4、以人为本原则充分考虑员工的需求和发展，在组织重构过程中，为员工提供培训和晋升的机会，帮助他们适应新的工作环境和职责要求。
三、组织重构的方法1、业务流程再造对企业的核心业务流程进行重新设计和优化，去除不必要的环节，提高工作效率。
通过流程的优化，可以重新确定各个岗位的职责和工作内容，从而实现人力资源的合理配置。
2、部门整合与拆分根据业务发展的需要，对相关部门进行整合或拆分。
例如，将业务相似、职能交叉的部门合并，以减少重复劳动和资源浪费；或者将业务规模较大、发展迅速的部门拆分成独立的单元，以便更好地专注于特定领域的发展。
3、岗位重新设计对岗位进行详细的分析和评估，根据工作任务和职责要求，重新设计岗位的工作内容和任职资格。
重构绩效：用团队绩效塑造组织能力
“绩效管理不仅仅是衡量员工的效率，更是激发员工潜力、推动组织成长的 重要手段。”
“团队绩效的核心不在于个体的表现，而在于成员间的协作和整体效能的发 挥。”
“有效的绩效管理需要将员工的个人目标与组织的整体战略相结合，形成共 同的价值观和目标。”
“领导者在绩效管理中起着至关重要的作用，他们需要成为教练和指导者， 帮助员工发现自己的潜力并实现自我价值。”
作者提出了团队绩效管理的关键要素。
这包括目标设定、沟通协作、员工发展和激励措施等方面。这些要素相互关联，共同构成了团队 绩效管理的核心框架。通过对这些要素的合理运用，可以帮助企业提升团队的凝聚力和执行力， 从而取得更好的业绩。
作者还探讨了如何将团队绩效与组织能力相结合。组织能力是指企业在实现战略目标过程中所表 现出来的综合能力，包括创新能力、市场响应速度、成本控制等。通过将团队绩效与组织能力相 结合，可以更好地发挥团队的潜力，推动整个组织的发展。
阅读感受
《重构绩效：用团队绩效塑造组织能力》读后感
在当今快速变化的时代，企业面临着前所未有的挑战和机遇。如何在这个环 境中保持领先地位，成为每个企业家和领导者必须深思的问题。最近，我阅读了 一本名为《重构绩效：用团队绩效塑造组织能力》的书，它为我提供了许多宝贵 的启示和思路。
这本书的核心观点是：企业不应过度追求短期业绩，而应通过团队绩效塑造 组织能力，确保公司的长期持续发展。这一观点让我深感认同。在过去，许多企 业过于注重短期业绩，导致忽视了核心能力的建设，从而难以持续发展。而团队 绩效则强调了团队的合作、创新和执行力，这些都是构建组织能力的基石。
第四章“能力发展：绩效管理的核心价值”则将焦点转向了个人和团队能力 的提升。这一章强调了通过绩效管理来识别和培养个人和团队的核心能力，从而 实现组织的持续发展。
德勤咨询业务服务介绍
• 消费品行业 全球 2 大软饮料公司之一 全球 4 大酿酒厂中的 3 家 全球 4 大烟草公司中的 3 家 全球 30 大消费品公司中的 20 家 全球 50 大零售商中的 32 家
• 金融服务行业 全球 20 大银行中的 13 家, 包括美国 50 大银行中超过 50%的银行 全球 15 大证券公司中的 12 家, 包括美国 25 大证券公司中的 80% 全球 20 大保险公司中的 11 家, 包括美国 100 大保险公司中超过 50%的公司 20 大资产管理公司中的 85%
• 公共部门 美国、英国、德国、意大利、挪威、法国、澳大利亚、新西兰、南非和日本的联邦和国家 政府部门 美国 50 个洲政府中的 44 个，哥伦比亚区和波多黎哥 加拿大 13 个省中的 7 个 北美洲最大的 19 个城市
几十个郡县、学校园区和地方政府实体 • 房地产
房地产 IT 公司前 50 位中的 27 家（按市场资本排列） 10 大零售房地产 IT 公司中的 9 家 25 家产业和办公室房产 IT 中的 14 家 20 家公寓房产 IT 中的 11 家 50 大房地产开发商中的 18 家 10 大工程和建筑公司中的 4 家（按综合运营收入排列） 10 大酒店运营商中的 8 家 20 大财产管理公司中的 2 家 • 运输 根据服务的财富 500 强和财富 1000 强中运输行业客户的年收益总和，德勤领先于其竞 争对手，排名第一。
企业中高层管理者培训方案讲课稿
企业中高层管理者培训方案一、培训对象客户公司主管级以上管理人员，包括承担部分管理职责的高级技术人员。
二、培训目的通过本次培训会让客户公司中高层管理人员获得以下收益：1、懂得做领导的真正含义；2、明白作为一名优秀的领导应具备的素质和能力；3、掌握系统思考能力，对部门工作懂得如何策划铺排，有条不紊地开展；4、提升上下级和各部门之间的协调沟通能力；5、学会组织管理、团队建设，合理利用本部门的人力资源，优化配置；6、提高目标、计划、时间、执行、控制等领导能力，从而提高团队整体效率；7、提升有效授权的能力，让员工和管理者一起行动起来，提高团队作战能力；8、提升个人的领导力，拥有个人的影响力，激发团队，支持公司实现整体目标。
三、培训需求分析关于中高层管理者培训的需求分析主要通过三方面来进行：1、战略与环境分析主要是通过分析公司未来三年的发展规划，由此得出公司对中高层管理者的发展要求，并总结出中高层管理者的培训重点。
2、工作与任务分析主要通过分析中高层管理者的任职资格标准，得出公司对中高层管理者在项目/任务执行能力等方面的要求，并由此总结出培训要点。
——中高层管理者能力（素质）模型管理类工作是素质模型专家们所研究的最大的工作类别，由于管理类工作十分普遍而且重要，所以在工作胜任特征研究上比其他工作类别受到了更多的关注。
国外专家们通过大量的统计分析和深入研究得出了一个适用于所有管理人员的通用的素质模型。
他们发现，一个合格的管理人员必须具备下列11项素质（见图3-1），否则很难成为一名合格的职业经理人。
其中基本要求：组织认识、关系建立、专业知识。
这里所讲的管理人员素质模型是比较通用的，不可能百分之百适用于所有企业，企业在实际应用过程中，还应根据企业的文化特点和实际情况对这个模型作适当的修正，从而得出企业自己的个性化的管理人员素质模型。
图3-1中高层管理者的能力（素质）模型3、人员与绩效分析主要通过分析中高层管理者的绩效评估报告，总结出其中反映的共性问题，由此制定出有针对性的培训提升方案。
企业重构的基本概念
企业重构的基本概念企业重构是指企业为了适应市场环境变化和提升自身竞争力，对企业组织、战略、流程、技术等方面进行全面调整和改变的一种管理行为。
企业重构是一项复杂的工程，需要企业领导者具备战略眼光和领导力，同时也需要全员参与和协同配合。
企业重构的基本概念主要包括以下几个方面：第一，企业重构的目的是为了适应市场环境变化和提升企业竞争力。
随着市场的快速变化，企业需要不断提升自身的能力和实力，才能在激烈的竞争中立于不败之地。
企业重构的目的就是为了使企业能够更好地适应市场环境的变化，提升竞争力。
第二，企业重构需要进行组织结构调整。
企业组织结构的合理性直接关系到企业的运营效率和决策效果。
在进行重构时，企业需要对组织结构进行调整，清晰明确各部门的职责和权责，建立高效的工作流程和沟通机制，从而提升组织的协同效率和决策能力。
第三，企业重构需要调整战略定位。
企业在面临竞争压力和市场机遇时，需要重新审视自己的战略定位，明确企业的核心竞争力和发展路径。
通过调整战略定位，企业能够更好地把握市场机遇，提升企业的市场份额和盈利能力。
第四，企业重构需要进行流程优化。
企业流程的优化是提升企业效益和降低成本的重要手段。
通过对企业流程的分析和改进，可以消除流程中的浪费和低效环节，提高工作效率和质量，降低运营成本，提升企业的市场竞争力。
第五，企业重构需要借助技术手段。
随着科技的发展，企业能够借助先进的技术手段提升自身的管理和运营能力。
企业在进行重构时，可以引入信息化管理系统、大数据分析、云计算等技术手段，帮助企业实现信息共享和业务创新，提升企业的运营效率和创新能力。
第六，企业重构需要全员参与和协同配合。
企业重构不仅仅是一项管理决策，更是需要全员参与和协同配合的团队活动。
每个员工都应该明确自己的角色和责任，在企业重构中积极参与，为企业的发展出谋划策，共同推动企业取得成功。
总之，企业重构是一项复杂的管理行为，需要企业领导者具备战略眼光和领导力，同时也需要全员参与和协同配合。
供应链企业组织结构与业务流程重构培训教材
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
依据协同作业的范围可分为： 企业与外部伙伴间的协同 企业内部各部门 各事业部间的协同
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
供应链高级计划： • 集制造工厂、多层销售体系、客户为
一体的供应 链是供应链高级计划的 计划范围； • 考虑众多约束条件并且提供多种计划 方式是供应链高级计划的优势。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
简单功能集合的物流组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
物流功能独立的组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
一体化物流组织形式
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
从功能一体化向过程重构转移
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1602:35:4702:35O ct-2016-Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。02: 35:4702:35:4702:35F riday, October 16, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1620.10.1602: 35:4702:35:47October 16, 2020
执行信息管理层的主要功能
主要功能是监控供应链企业的运作状况， 防止供应链系统发生波动／风险而给各个 企业带来损失。
第十章 供应链企业组织结构与业务 流程重构
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1620.10.16F riday, October 16, 2020
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。02:35:4702:35: 4702:3510/16/2020 2:35:47 AM
【两天版】白睿：组织设计与组织流程再造
白睿：组织设计与组织流程再造【课程背景】组织设计是战略执行面对的首要问题。
钱德勒说过，企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量是战略，第二个就是组织架构，而且企业战略决定组织架构，组织架构从属于战略。
西蒙斯更是指出，组织架构既从属于战略，同时组织架构还会反过来影响企业未来的战略设计。
哈默第一次提出业务流程再造的思想，其提出该理论时，一再强调“再造”是流程理论的核心。
后来，随着越来越多流程再造项目的失败，哈默意识到流程再造理论的核心应该是“流程”本身。
一谈到组织设计和业务流程再造，大家第一反应就是组织架构图和流程图。
总部用一张A4纸讨论，然后下面的各级机构再用一张A4纸画自己的架构图和流程图，最后一个大型集团光组织架构图和流程图就有几百页。
其实组织架构图只是划定了组织的基本架构，相当于把成千上万的员工用若干个框框圈起来，大致明确了指挥链条。
本课程目的在于使大家能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，了解组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。
【课程大纲】模块一、组织发展规律与设计思维案例导入：某教育集团的组织设计1.为什么这些组织能持续千年？2.百年看企业，千年看组织3.组织及组织设计理论4.组织设计的总流程5.组织设计前的考量维度6.组织设计中的维度设计7.组织设计后的考量维度小组讨论：TS集团组织架构调整模块二、组织设计中管理层次设计1.管理层次决定组织设计的深度2.不同管理层级对人力资源影响3.管理层次设计原则案例：80万人企业的管理层级一共几级？案例：不同层级对HR数据的理解小组讨论：管理层次的设计模块三、组织设计中管理幅度设计1.管理幅度决定组织设计的宽度2.将军带兵如何多多益善？3.管理幅度设计理论演变4.一个大型4000人企业需要如何设置管理幅度？5.管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础6.理想的团队规模应该是几个人？方法：变量测定法确定企业管理幅度的步骤小组讨论：网络营销经理困惑模块四、组织设计中集分权设计1.张弛有度的集分权设计案例：大型集团公司集分权四种分类方式案例：多业态控股集分权策略2.组织评估8大维度3.人力资源集分权主要方向4.权限金字塔案例：“阳光权力”项目小组讨论：如何进行任务授权模块五、组织设计中部门化设计1.依托行业特性的块状职能管理2.不同行业企业基本职能的典型形式案例：8类组织部门化的基本形式与特征比较案例：C R M实施模式的设计3.价值链导向的部门设计案例：某期货经纪企业活动价值链案例：某服饰加工公司组织职能设计小组讨论：从价值链到组织架构设计模块六、组织流程再造实践1.松下幸之助的管理哲学2.自然界与企业界的流程3.企业流程发展最终阶段4.流程管理理论发展阶段5.大企业里的官僚和呆板小组讨论：怎么画流程图模块七、业务流程重组1.基于流程前瞻性组织设计指标2.BP R的程序和方法3.构建问题，并解决问题4.分解与消除议题案例：新产品开发流程小组讨论：设计公司一级流程模块八、跨职能流程设计1.流程参与角色设计2.角色与职责3.流程中的活动4.流程的活动安排5.与客户的接触点：增值活动与非增值活动6.如何设计减少流程中的非增值活动案例：流程中的协调授权案例：流程描述举例案例：独立岗位流程小组讨论：事业部组织业务流程重组 【讲师简介】白睿白睿，组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师，畅销书作者、《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。
《组织重构》管理办法范本
《组织重构》管理办法范本组织重构管理办法范本一、背景介绍随着市场竞争的加剧和企业外部环境的变化，组织重构成为众多企业在求发展、求变革的过程中必然面对的挑战。
为了规范和指导组织重构工作的进行，特制定本《组织重构管理办法》。
二、组织重构的定义组织重构是指通过对组织结构、组织架构、业务流程等进行调整、优化和改进，使组织能够更好地适应外部环境的变化，并提高组织绩效、增强竞争力的一系列行动和措施。
三、组织重构的原则1. 顶层设计原则：组织重构应从公司战略发展需求出发，进行系统规划和顶层设计，确保各项调整和改进举措具有整体性、连贯性和可操作性。
2. 适应变化原则：组织重构应紧密关注市场动态和外部环境变化，及时调整组织结构和业务流程，以适应市场需求和行业变革。
3. 能力提升原则：组织重构应注重提升组织成员的能力和素质，搭建良好的培训和学习平台，使组织具备应对挑战和实现目标的能力。
4. 风险控制原则：组织重构应谨慎评估风险，采取必要的风险控制措施，避免因改革过程中引发的管理混乱和组织动荡。
四、组织重构的程序1. 问题诊断：通过对当前组织存在的问题进行分析和诊断，确定重点改革的领域和目标。
2. 设计方案：根据问题诊断的结果，制定组织重构的详细方案，并明确目标、任务、责任和时间节点。
3. 沟通协调：组织重构方案确定后，及时进行组织内外的沟通和协调，确保方案的顺利实施。
4. 资源投入：组织重构需要合理配置人力、物力和财力等资源支持，确保重构过程中各项工作的顺利进行。
5. 实施监控：组织重构实施过程中，需要建立监控机制，及时跟踪和评估各项改革措施的进展和效果，确保目标的实现。
6. 绩效评估：组织重构结束后，对改革效果进行评估，并根据评估结果做出相应调整和优化。
五、组织重构的主要内容1. 组织结构调整：根据公司发展战略和业务需求，对组织结构进行调整和优化，明确各部门和岗位的职责、权限和关系。
2. 业务流程优化：对现有的业务流程进行分析和评估，找出存在的问题和瓶颈，并进行优化和改进，提高工作效率和质量。
德勤的组织架构
德勤的组织架构德勤（Deloitte）是全球领先的专业服务机构之一，提供审计、税务、风险咨询、企业咨询和金融咨询等服务。
德勤拥有庞大而复杂的组织架构，以支持其全球范围的业务运营。
本文将从不同层面介绍德勤的组织架构。
一、全球组织架构德勤的组织架构遵循全球-区域-国家的层级结构。
全球层级负责制定全球战略和政策，统筹协调各个区域和国家的业务。
区域层级负责管理和监督一定范围内的国家，促进区域内的协作和资源共享。
国家层级是最底层的操作单位，负责具体的业务执行和客户服务。
二、业务线组织架构德勤的业务线组织架构是德勤组织的重要组成部分。
德勤的业务线包括审计与保险业务、税务和法规服务、财务咨询、风险咨询和战略咨询等。
每个业务线都有自己的团队和领导层，负责开展具体的业务活动。
三、行业专业组织架构德勤还根据不同行业设立了专业组织，以满足客户在特定行业中的需求。
这些专业组织由行业专家组成，提供行业特定的咨询和解决方案。
例如，德勤设有金融服务组织、能源和资源行业组织、消费者和工业产品行业组织等。
四、职能支持组织架构为了支持各个业务线和专业组织的运营，德勤还设立了各种职能支持组织。
这些组织包括人力资源、财务、法务、市场营销、信息技术等。
它们负责提供内部支持和服务，确保各个业务线和专业组织的顺利运作。
五、团队结构德勤的团队结构是组织架构的基本单元。
德勤的团队通常由合伙人、董事、经理和员工等组成。
合伙人担任领导职位，负责组织和管理团队。
董事是合伙人的重要助手，负责协助合伙人管理团队。
经理负责具体项目的管理和执行，员工负责日常工作的执行。
六、跨境合作和协作机制由于德勤的业务遍布全球，跨境合作和协作机制非常重要。
德勤通过跨境项目团队、全球协作平台、定期会议等方式促进不同国家和地区团队之间的合作和协作。
这种机制可以实现资源共享、经验交流和最佳实践的传递。
德勤的组织架构是一个庞大而复杂的体系，包括全球层级、业务线、行业专业、职能支持等多个层面的组织。
TII互联网转型咨询课程大纲
TII互联网转型咨询最懂互联网的咨询公司Traditional Industry Internetization Consulting TII 互联网转型咨询最懂互联网的咨询公司TII201601TII互联网转型咨询Traditional Industry Internetization Consulting最懂互联网中高端培训企业微咨询40+咨询师团队8年+BAT 经验50+知名企业客户Traditional Industry Internetization Consulting 关于TIITII 咨询是中国首家传统企业互联网转型咨询公司，成立于2013年，专注于企业中高端培训和企业微咨询。
TII 业务范围覆盖转型战略、组织创新、用户洞察、产品定位、产品运营、项目管理、研发升级等方面。
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TII 拥有40余位超过8年BAT 等公司工作经验的咨询师团队。
成立两年多来，已为华为、联想、平安、深圳证券交易所等50多家大中型企业提供培训与咨询服务。
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同时，不同模块上的内容可通过企业内训、工作坊、教练式咨询等不同模式开展，从而满足不同企业不同时段的需求。
《企业架构驱动数字化转型：以架构为中心的端到端转型方法论》随笔
《企业架构驱动数字化转型：以架构为中心的端到端转型方法论》阅读记录目录一、内容概览 (2)1.1 数字化转型的背景与重要性 (3)1.2 架构在企业数字化转型中的作用 (3)二、企业架构概述 (5)2.1 企业架构的定义与目标 (6)2.2 企业架构的组成部分 (7)2.2.1 数据架构 (8)2.2.2 业务架构 (9)2.2.3 技术架构 (10)2.3 企业架构的分类与分级 (10)三、以架构为中心的数字化转型方法论 (11)3.1 架构思维与数字化转型 (13)3.2 端到端转型的理念 (14)3.3 从愿景到执行的技术路线图 (15)四、企业架构设计 (17)4.1 需求分析与目标设定 (18)4.2 架构设计与蓝图制定 (19)4.3 规范化与标准化的架构管理 (20)五、架构实施与部署 (22)5.1 项目规划与管理 (23)5.2 架构部署与实施 (25)5.3 风险评估与应对策略 (27)六、架构优化与持续改进 (28)6.1 性能监控与调优 (30)6.2 安全性与合规性保障 (31)6.3 持续迭代与升级 (32)七、案例分析 (33)7.1 成功案例介绍 (35)7.2 案例分析 (36)八、总结与展望 (37)8.1 企业架构驱动数字化转型的价值与意义 (39)8.2 未来发展趋势与挑战 (40)一、内容概览《企业架构驱动数字化转型：以架构为中心的端到端转型方法论》是一本关于企业如何通过架构驱动数字化转型的专业书籍。
本书从企业架构的角度出发，详细介绍了如何利用架构来支持企业的数字化转型，以及如何在企业各个层面进行端到端的转型。
书中涵盖了企业架构的基本概念、设计原则、实施策略以及与数字化转型相关的关键技术和应用场景。
本书首先对企业架构进行了定义和分类，明确了企业架构在数字化转型中的重要性。
作者详细阐述了企业架构的设计原则，包括模块化、灵活性、可扩展性、一致性和安全性等，为企业架构的设计提供了指导。
德勤企业组织结构和部门职能
区域化பைடு நூலகம்根据区 域特点，制定差 异化战略
德勤企业组织结构演变历程
组织结构演变
德勤企业组织结构演变的影响
添加标题
添加标题
德勤企业组织结构演变的原因
添加标题
添加标题
德勤企业组织结构演变的趋势
部门职能划分
审计部门：负责财务 审计、内部控制审计、
风险管理审计等
税务部门：负责税务 筹划、税务申报、税
务咨询等
社会责任：关注企业社会责任，提高企业形 象和竞争力
未来部门职能的调整方向
数字化：加强数字化能力，提高工作效率 创新：鼓励创新，推动业务发展 客户导向：以客户需求为导向，提高客户满意度 跨部门协作：加强跨部门协作，提高团队协作能力 人才培养：加强人才培养，提高员工素质和技能
未来组织结构与部门职能的融合与优化
主要业务：公司 法、合同法、知 识产权法等
部门设置：律师、 法务专员、行政 人员等
工作流程：接受 咨询、审查合同、 代理诉讼等
公关部门
职责：负责企业形 象宣传、危机公关、 媒体关系管理等
工作内容：策划公 关活动、撰写新闻 稿、处理媒体采访 等
部门架构：包括公 关经理、公关专员 、媒体关系经理等 职位
德勤企业组织结构和部门 职能
目录
单击此处添加文本 德勤企业组织结构概述 德勤企业部门职能概述 德勤企业核心部门职能 德勤企业其他部门职能
德勤企业组织结构和部门职能的关系
职能型组织结构：按照职能 划分部门，如财务、人力资 源、市场等
组织结构类型
事业部型组织结构：按照业 务领域划分部门，如汽车、 金融、医疗等
运营部门
负责公司日常运营管理，包括财务、人事、行政等 制定公司运营计划，确保公司业务正常开展 负责公司内部沟通协调，确保各部门之间高效协作 负责公司外部关系维护，包括客户、供应商、政府等
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规范化与灵活性
规 范 管 理 ：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制，并且能够依据既定程序对客户需求和外 部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管 理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的 外部环境变动。
灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创 造力, 但也会造成组织行为的不一致性并可 能造成某些管理人员形成独断的作风。
非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深 层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。
组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受 到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效 运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者 体现的文化应当能够相互包容。
14
几种典型的组织机构
按职能划 分
按前端 / 后端划分
企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系， 例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的 管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营 销部门。
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正式组织与非正式组织
管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的 组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业 的正式组织之间存在着冲突。
企业组织结构再造
—构建企业的组织优势
德勤咨询北京公司 2001 年 4 月
1
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
2
企业面临的挑战
企业所处大环境的变化趋 势： 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化 最终形成了企业外部环境 的不稳定性和多样性
3
企业在组织结构方面常见的问题
部门职责不清 业务衔接不畅 内部协作困难 资源难以共享
4
企业组织结构变革
面对挑战，很多企业原有 的经营模式、组织结构已不能保 持公司的竞争优势。因此，组织 变革成为了企业重新获取竞争优 势的必然选择：
建立团队型组织 推行结构扁平化 构建网络结构
5
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型企业 德勤的组织结构咨询服务
优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强
劣势 由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题 存在一些资源和工作上存在重复投入现象 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢
业务线 布局
职能部 门配置
各业务线 相关资源
各业务线 业务流程
业务部门 职责划分
职能部门 管理流程
职能部门 职责划分
关键岗位 职责界定
各部门 人员配备
9
组织结构再造的几个考虑因素
横向跨度与纵向层级 集权管理与分权管理 规范化与灵活性 正式组织与非正式 组织
10
纵向层级
横向跨度与纵向层级
横向跨度
横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高 工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员 工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量， 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困 难。
劣势 当存在多种产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
16
按产品线/服务线划分
描述： 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种咨询都可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功
8
组织结构再造流程
企业的经 营战略和 组织发展
战略
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按客户群划分
描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为
纵向层级： 增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往 会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。
11
集权管理与分权管理
集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接 协调业务活动，确保企业主要精力集中于首 要目标，并使资源分配和控制更为有效。但 是，集权管理可能会造成企业高层管理人员 被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企 业的日常反应速度大为降低，同时战略性决 策也会受到严重影响。
6
组织结ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ与企业价值
结构 制度
战略 企业价值 文化
流程 资源
7
企业在不同成长阶段的组织结构变革
快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
建立基础客户群
形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决 策授权而提高组织的反应速度和应变能力， 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的 责任，面对更大的风险。此外， 一些管理人 员还能够得到展示个人才能的机会。但是， 当得到各种授权的管理人员数量较多，并且 存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规 划和协调工作将变得比较困难。
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
15
15
按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易