德勤咨询培训：《企业组织重构》
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12
规范化与灵活性
规 范 管 理 ：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制，并且能够依据既定程序对客户需求和外 部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管 理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的 外部环境变动。
灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创 造力, 但也会造成组织行为的不一致性并可 能造成某些管理人员形成独断的作风。
优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强
劣势 由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题 存在一些资源和工作上存在重复投入现象 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢
3
企业在组织结构方面常见的问题
部门职责不清 业务衔接不畅 内部协作困难 资源难以共享
4
企业组织结构变革
面对挑战，很多企业原有 的经营模式、组织结构已不能保 持公司的竞争优势。因此，组织 变革成为了企业重新获取竞争优 势的必然选择：
建立团队型组织 推行结构扁平化 构建网络结构
5
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型企业 德勤的组织结构咨询服务
企业组织结构再造
—构建企业的组织优势
德勤咨询北京公司 2001 年 4 月
1
目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
2
企业面临的挑战
企业所处大环境的变化趋 势： 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化 最终形成了企业外部环境 的不稳定性和多样性
பைடு நூலகம்
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
15
15
按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易
企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系， 例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的 管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营 销部门。
13
正式组织与非正式组织
管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的 组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业 的正式组织之间存在着冲突。
分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决 策授权而提高组织的反应速度和应变能力， 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的 责任，面对更大的风险。此外， 一些管理人 员还能够得到展示个人才能的机会。但是， 当得到各种授权的管理人员数量较多，并且 存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规 划和协调工作将变得比较困难。
纵向层级： 增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往 会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。
11
集权管理与分权管理
集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接 协调业务活动，确保企业主要精力集中于首 要目标，并使资源分配和控制更为有效。但 是，集权管理可能会造成企业高层管理人员 被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企 业的日常反应速度大为降低，同时战略性决 策也会受到严重影响。
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功
8
组织结构再造流程
企业的经 营战略和 组织发展
战略
6
组织结构与企业价值
结构 制度
战略 企业价值 文化
流程 资源
7
企业在不同成长阶段的组织结构变革
快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
建立基础客户群
形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
劣势 当存在多种产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
16
按产品线/服务线划分
描述： 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种咨询都可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划
非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深 层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。
组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受 到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效 运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者 体现的文化应当能够相互包容。
14
几种典型的组织机构
按职能划 分
按前端 / 后端划分
业务线 布局
职能部 门配置
各业务线 相关资源
各业务线 业务流程
业务部门 职责划分
职能部门 管理流程
职能部门 职责划分
关键岗位 职责界定
各部门 人员配备
9
组织结构再造的几个考虑因素
横向跨度与纵向层级 集权管理与分权管理 规范化与灵活性 正式组织与非正式 组织
10
纵向层级
横向跨度与纵向层级
横向跨度
横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高 工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员 工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量， 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困 难。
17
按客户群划分
描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为
规范化与灵活性
规 范 管 理 ：规 划 化 的 管 理 体 系 有 利 于 组 织 进 行 预 测 和 控 制，并且能够依据既定程序对客户需求和外 部环境变化作出标准化的反馈。但规范化管 理可能难以处理特殊的客户需求和非常规的 外部环境变动。
灵活管理：灵活应变式的管理体系有助于发挥员工的创 造力, 但也会造成组织行为的不一致性并可 能造成某些管理人员形成独断的作风。
优势 能够适应外部环境的快速变化 容易按照产品核算销售收入、利润以及对组织的贡献 职责比较明晰 当产品单元内部的资源都支持同一个产品时，各个职能之间的协调较为容易 部门内部决策的速度和质量能够得到加强
劣势 由于难以获得规模经济因此面临潜在的高组织成本问题 存在一些资源和工作上存在重复投入现象 技能的专业化程度有所降低 在同一地域上多种产品/服务之间存在协调方面的困难 在业务单元和产品单元之间存在发展方向上的潜在冲突 与其他组织结构类型相比，其成长速度往往较慢
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企业在组织结构方面常见的问题
部门职责不清 业务衔接不畅 内部协作困难 资源难以共享
4
企业组织结构变革
面对挑战，很多企业原有 的经营模式、组织结构已不能保 持公司的竞争优势。因此，组织 变革成为了企业重新获取竞争优 势的必然选择：
建立团队型组织 推行结构扁平化 构建网络结构
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目
录
企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型企业 德勤的组织结构咨询服务
企业组织结构再造
—构建企业的组织优势
德勤咨询北京公司 2001 年 4 月
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企业面临的挑战 企业组织结构再造 英国石油公司案例 建立学习型组织 德勤的组织结构咨询服务
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企业面临的挑战
企业所处大环境的变化趋 势： 竞争的国际化 需求的个性化 产品的服务化 最终形成了企业外部环境 的不稳定性和多样性
பைடு நூலகம்
按产品 或服务
划分
按流程划 分
按地域划 分
按客户划 分
混合型
矩阵型
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按职能划分
描述 人员和工作按照其业务职能进行划分 依靠职能经验支撑组织核心竞争能力 形式上最为清晰简单的组织结构，专注于某个狭窄的专业技术/经验领域 适用于技术常规化、产品类别较少并且职能单元之间的交互性较小的组织
优势 当需要专业化资源的时候较为理想 当存在规模经济和需要进行成本控制的时候比较有效 职能部门内部的工作协调和质量控制容易得到保证 易于监控 在需要时动用专业技能资源较为容易
企业中有一些业务和部门应当建立规范化的管理体系， 例如会计部门和法律事务相关部门，同时另一些部门的 管理体系却应当具有足够的灵活性，例如研发部门和营 销部门。
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正式组织与非正式组织
管理人员应当建立和维护一个非正式组织和相应的 组织文化，这种非正式组织和组织文化有时和企业 的正式组织之间存在着冲突。
分权管理：分权管理体系通过给予基层管理人员现场决 策授权而提高组织的反应速度和应变能力， 并且能够鼓励基层管理人员勇于承担更大的 责任，面对更大的风险。此外， 一些管理人 员还能够得到展示个人才能的机会。但是， 当得到各种授权的管理人员数量较多，并且 存在一些内部竞争的情况时，组织整体的规 划和协调工作将变得比较困难。
纵向层级： 增加纵向层级能够更好地加强业务控制，但往往 会造成企业决策效率下降并形成官僚作风。
11
集权管理与分权管理
集权管理：集权管理体系使企业高层管理人员能够直接 协调业务活动，确保企业主要精力集中于首 要目标，并使资源分配和控制更为有效。但 是，集权管理可能会造成企业高层管理人员 被淹没在大量的日常运作决策中，从而使企 业的日常反应速度大为降低，同时战略性决 策也会受到严重影响。
市场环境和业务结构 的变化给企业管理结 构带来影响同时企业 效率受到困扰
设计并实施新的 管理体系以适应 环境的变化和实 现企业战略目标
竞争的焦点逐步集中于 成本、质量和服务水平
无法维持早期在业 务上取得的成功
未能建立有效 的管理体系以 巩固早期的成功
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组织结构再造流程
企业的经 营战略和 组织发展
战略
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组织结构与企业价值
结构 制度
战略 企业价值 文化
流程 资源
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企业在不同成长阶段的组织结构变革
快速增长阶段
组织转型阶段
稳定增长阶段
初步形成服务线 成功的关键 保证服务质量
建立基础客户群
形成规范的管理体系 服务线重心转移 地域扩张
提供高质量高附加值服务 维护并发展核心能力 研发开发新服务
投入必要资源 保证公司增长
劣势 当存在多种产品线/服务线时难于管理 难以进行及时决策和采取快速行动 很难依据对价值链的贡献进行绩效管理 以职能为中心将导致职能部门之间难以进行协调合作 如何削减管理成本和保证组织效率将成为管理者面临的一个挑战
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按产品线/服务线划分
描述： 每个业务单元负责设计、生产和销售某种或某类产品 各种咨询都可以在产品单元内部得到保证 每个产品单元负责在组织业务战略框架下制定本部门的业务计划
非正式组织往往是最难塑造和改变的，其蕴含的深 层次的信念和行为规范将围绕在管理人员周围。
组织中出现的一些矛盾及其相应的解决方案往往受 到非正式组织和组织文化的影响，如果要形成有效 运作的组织结构，非正式组织和正式组织以及两者 体现的文化应当能够相互包容。
14
几种典型的组织机构
按职能划 分
按前端 / 后端划分
业务线 布局
职能部 门配置
各业务线 相关资源
各业务线 业务流程
业务部门 职责划分
职能部门 管理流程
职能部门 职责划分
关键岗位 职责界定
各部门 人员配备
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组织结构再造的几个考虑因素
横向跨度与纵向层级 集权管理与分权管理 规范化与灵活性 正式组织与非正式 组织
10
纵向层级
横向跨度与纵向层级
横向跨度
横向跨度：横向业务细分能够使员工更为专业化，从而提高 工作效率。但是，横向跨度的增加往往会导致员 工过多地关注于本部门或本团队的成本和质量， 从而使企业在整体沟通和全面规划等方面更为困 难。
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按客户群划分
描述 部门划分的首要依据是目标客户群或向某个特定客户群的提供的产品线 最高管理层监控客户事业部经理 客户事业部经理负责各自部门的总体绩效 每个客户事业部往往按照直线职能制进行组织 在具有多条产品线并且拥有足够的人员以分配到各个客户事业部及其二级职能部门的大型组织中最为