战略地图与部门级别KPI提取
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
战略地图、战略举措和KPI模板
2.工程类合同流程优化
3.设计单位评价体系
4.工程单位评价体系
5.供货单位评价体系
BSC构面
战略举措
故略举措描述
KPI
学习与发展
1IM
1.建立健全的绩效考核制度
・关键人才（项目管理、设讨、营俏等）的能力匹配度
•公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库
•关键人才的到岗率与合格率
1.建立有效管控机制
•企业文化渗透，每年完成3-5项品牌沉淀中长期计划
•员工满意度和敬业度
2.倡导绩效导向的企业文化
工提高员工满意度和敬业度
3.建立长期合作伙伴制度，降低开发时间成本
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
14市场营常
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
•客户服务体系完备度
•营精方案达标率•标准化合体系完备度2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3,定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
3.设计周期标准化管理
4.对已建成项目建立目录分析
5.推广及采用新型材料
•建立产品线，完成相应的产品模式
6.设讨标准化（建立两到三个产品系列）
13IS
1.引进新工艺、新材料提高工程质量
•项目关键节点完成率
•新产品开发成功率
•创新品类的推广率
•工程质量综合合格率
•施工技术培训时数
2.合理设置项F1开发总体计划（设计、财务、工程等）
•人力资源的成本与运营成本比
•提交企业管理学习案例的数量与质量
2.建立任职资格体系
战略地图、战略举措和 KPI 模板
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
【绩效管理】以战略地图升级绩效管理体系
以战略地图升级绩效管理体系J公司作为A集团某省分公司，一直高度重视绩效管理工作，建立了较为完善的基于部门职能的绩效管理体系，为其在区域竞争一直处于主导地位提供了有力保障。
近年来，随着市场竞争加剧，对管理的精细化要求越来越高，特别是公司战略如何真正落地日渐重要。
因而，J公司通过努力，建立了战略与绩效管理衔接体系（Strategy—Performance）。
该体系主要包括三个方面的内容，一是基于战略目标，制定保证目标达成的战略工作计划（Strategy—Work plan）；二是提取衡量战略工作计划达成效果的关键绩效指标体系（KPI）与工作目标（GS—Goal System）；三是将提取的KPI与GS提交人力资源部作为各部门当期战略绩效指标体系并纳入现行的基于职能绩效管理体系一体化管理。
通过该体系近两年来的运行，基本上达到了传递战略思路，驱动战略达成的目标。
然而，战略工作计划在落地过程中也出现了诸多不适应，首先，表现为“部门导向”，即部门更多对自己主导的战略工作负责，对配合完成的战略工作不作为或消极应付，形成“部门孤岛”，为战略工作完成的效果埋下隐患。
其次，每年战略绩效指标基本上90%以上完成，然而总体战略目标落地效果并不好，导致某些战略意图年年提、年年做、年年原地踏步。
再次，适逢08年A集团所在行业大重组，致使J公司的战略环境更加复杂，也对战略绩效管理工作提出了更高要求。
鉴于以上原因，J公司希望通过提升战略性的绩效管理方法，有效传递公司战略意图，提高战略对组织的驱动能力，进一步提升企业绩效，稳定其区域领导优势。
案例解析：战略绩效指标体系失衡，对组织驱动力弱为保证战略绩效管理体系升级的有效开展，即既符合战略绩效管理规律，又符合J公司自身特色，J公司建立了由战略部与人力资源部联合主导，各部门高度参与的联合项目组。
联合项目组历时一个余月，访谈高层与中层管理者，并结合战略绩效管理理论研究，发现现行战略绩效管理体系的突出问题为战略绩效指标提取与分解过程科学性与指标合理性亟待提升。
部门KPI指标的分解与提取方法
分解提取部门绩效指标基于KPI的部门绩效指标选取一.什么是KPI ?KPI (Key Performanee Indicators )译为关键绩效指标，是指企业宏观战略目标决策经过层层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的监测指针。
KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，并持续取得高效益。
在具体的企业管理实践中，KPI指标体系的价值则是根据企业或部门战略，逐步分解与承接战略要项，并在此过程中帮助企业战略落地，同时确定部门和个人的责任和绩效标准。
目前在国内外，大量公司采用KPI作为提取各个主体考核的基本指标来源。
在进行绩效指标提取时，指标提取有四个维度：时间、成本、数量和质量。
由此引出KPI绩效指标制定的SMART五原则：•明确性(Specific):是指绩效考核要切中特定目标，不能笼统；*衡量性(Measurable ):是指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；•可接受性(Atta in able ):是指绩效指标在付出努力的情况下是可以实现的；•实际性(Realistic):是指实实在在的，可以证明和观察；*时限性(Time-bound ):是指要注重完成绩效指标的特定期限。
企业在提取KPI指标时，必须符合SMART原则，同时，在指标中还至少应当包含两种类型的KPI指标一一常规KPI指标与改进KPI指标。
常规KPI指标是面向阶段性战略目标的，反映战略实现状况；改进KPI指标是面向年度计划的，属战术性指标，反映年内经营管理中影响常规KPI指标达成的障碍因素改善情况。
改进KPI指标的改善有利于常规KPI指标的达成，改进KPI指标随管理重点的变化而变化。
常规KPI指标和改进KPI指标可以同时确保企业当前的战略目标顺利实现，同时改进KPI指标则保证了未来组织的弹性。
企业的KPI 指标库也可以根据企业战略、外部市场等的变化而更新，这样就可以让KPI指标恰当地起到衡量、考核、牵引的作用KPI指标的来源部门绩效指标的制定是基于企业部门业务流程及其职责体系进行的。
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通过设备合理利用、设备稼动率提升和人均生产效率提高来促进产能的增长，满足业务增长的需求。
（1）投资、兼并有利于企业战略发展的企业，扩大集团规模，创造上市条件；
17
资本运营
（2）拓展融资渠道，增加融资实力；
（3）组建集团式管理管理构架。
（1）鼓励员工不断学习，提高自身的工作水平；
18
员工技能提升
（2）建立内部人才流动机制，激活人力资源存量；
（3）通过职能管理水平的提升，将管理费用率控制在合理的范围之内；
（4）建立财务预算体系，合理配置资金，降低财务费用。
04
客户开发
（1）建立客户管理体系，开发一类客户，提高新产品盈利贡献； （2）强化营销组织和制度建设，完善市场营销体系，不断获得新的客户资源。
05
客户满意
（1）满足客户在交期、品质、价格和服务等方面的诉求，提供高性价比的产品，增强客户满意度； （2）健全顾客满意度管理体系，包括顾客投诉处理和顾客满意度调查。
降低综合成本 ➢人力成本占销售收入比率
制度流程建设 ➢绩效考核辅导部门数
员工技能提升 ➢培训计划达标率
（3）加强对新产品生产过程的控制，平衡生产计划，保证新产品准时交货率。
A公司XXXX年战略主题解释（3/3）
序号
战略主题
战略主题解释
14
渠道建设
通过营销渠道建设规划和营销分支机构组建，搭建一个能支撑战略实现的销售体系。
15 建立模具制造中心 建立模具制造中心，发挥模具设计与制造的龙头作用。
16
产能提升
完善战略规划执行体 系
提升信息化水平 新产品管理 渠道建设
建立模具制造中心 提升产能 资本运营
员工技能提升 企业文化建设 提高员工满意度 战略主题数目
总经 办
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★
★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ 20
物流管 理部 ★ ★ ★ ★
4
财务部
人力资 源部
市场业 务部
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5
6
9
资讯管 理部
★ ★ ★
★ 4
生产 部 ★ ★ ★ ★
★ ★
6
采购部 ★ ★ ★
3
工程 部 ★ ★
★
★ ★
5
项目管 品系 理部 部
★
★ ★
★ ★
★ ★
★
3
5
体系管 理部
★ ★
2
物流管理部部门KPI设计
降低综合成本
提供更优质服务 ➢交货及时率
➢运输破损率
物流管理部XXXX年度目标分解图
12
提升信息化水平
（1）根据企业发展的要求，不断优化企业ERP系统，提供一个准确及时的信息化平台； （2）落实员工IT技能培训，提高员工对公司整体信息系统的使用能力。
（1）准确理解客户需求，完善新产品开发流程，提高新产品开发成功率和模具生产量产合格率；
13
新产品管理 （2）加强对新产品的品质管理，降低新产品客户退货不良率和新产品客户投诉次数；
（1）加强研发人员队伍建设，持续地提升技术创新能力，不断开发新的产品与服务，及时地满足客户对产品 功能和特性等方面的需求； （2）通过全面的市场调研，准确地把握客户需求，增加特定项目营业额。
09
提高运营效率
通过完善制度与流程，增强企业职能管理水平，减少存货周转天数，提升人均生产效率，提升供应链的协作 程度，最终实现企业运营效率的全面提升。
保证品质
客户满意
➢綜合管理评价 ➢车辆安全事故次数
部门职能（KPIp）
财务部部门KPI设计
保证股东回报 ➢存货周转天数
降低综合成本 ➢标准成本建立完成时间
完善战略规划执行体系
财务部XXXX年度目标分解图
➢綜合管理评价 ➢财务分析有效性评价
制度流程建设
资本运营
部门职能（KPIp）
人力资源部部门KPI设计
（1）建立并导入人力资源管理体系，包括绩效管理体系、薪酬体系和组织职位体系等； 10 制度流程优化 （2）完善财务管理制度与流程；
（3）多体系的持续整合、推进和完善。
11
完善战略规划执 行体系
（1）建立集团公司管理体系，实施战略分析与战略监控； （2）通过经营计划与经营分析，确保战略的有效实施； （3）建立BSC导向的战略执行体系，最终保证公司战略目标的实现。
基于BSC目标绩效管理的课程之三
因为专心专注所以专业••战略Fra bibliotek图举例•
A公司XXXX年度战略地图
财务
降低综合成本
保证股东回报
增加收入
客户
客户满意
客户开发
内部 流程
提高运营效率
资本运营 优质服务 保证品质 强化研发 产能提升
渠道建设
制度流程优化 提升信息化水平 完善战略执行体系
新产品管理
建立模具制造中心
02
增加收入
模具营业额3600万元；
（3）依据产品用途区分，保持OA产品稳定增长，进一步扩大网络设备和金融机器类产品的营业额，开拓医疗
设备市场。
（1）建立标准成本系统，加强对生产成本、采购成本、管理费用、财务费用和销售费用的控制，实现总成本、
费用的降低；
03
降低综合成本
（2）通过供应商管理（包括供应商评价制度、优化供应商队伍和供应商建立战略合作伙伴关系等），降低采 购成本和费用，提升采购作业效率；
学习 成长
员工技能提升
企业文化建设
提高员工满意度
A公司XXXX年度战略主题解释（1/3）
序号
战略主题
战略主题解释
01 保证股东回报 实现年度销售目标4.716亿元，稅前利润率15%，税前利润总额7074万元。
（1）根据公司战略规划，实现年度营业额增长35%，达到4.716亿元；
（2）依据产品加工类型区分，各类产品营业目标分别为，Hardtool营业额34080万元，CNC营业额9480万元，
（3）针对企业培训需求，完善培训体系，提高员工素质。
（1）树立员工的业绩导向、结果导向与市场竞争意识；
19
企业文化建设
（2）强化员工对企业的认同度；
（3）增强企业凝聚力，打造高水平的管理团队。
20
提高员工满意度 加强内部沟通，提高员工满意度，减少员工流失率。
A公司XXXX年度战略主题识别
部门
战略主题 保证股东回报 增加收入 降低综合成本 客户开发 客户满意 提供更优质服务 保证品质 强化研发 提高运营效率 制度流程建设
06
优质服务
加强营销、采购、生产、物流等各个部门的组织协同程度，提高内部客户满意度，保证客戶准時交貨率。
A公司XXXX年度战略主题解释（2/3）
序号 07
08
战略主题 保证品质
强化研发
战略主题解释
（1）加强采购、生产、物流等影响产品质量的主要环节的质量管理，降低客户退货不良率； （2）加强对生产过程品质的控制，降低品质失败成本。