基于战略地图的KPI绩效指标分解：一个案例
基于战略地图的KPI绩效指标分解一个案例
基于战略地图的KPI绩效指标分解一个案例随着市场竞争的日益加剧，更多企业意识到，仅凭单一产品和业务模式已经无法满足客户需求，必须考虑扩展产品线或增加公司业务，以提高收益和市场占有率。
然而，企业需要制定一套有效的战略，以在这个竞争激烈的市场中获得优势。
因此，战略地图越来越成为企业制定长期计划和实现目标的重要工具。
本文将以一个虚拟企业为例，演示如何使用战略地图和绩效指标来实现战略目标。
虚拟企业是一家中型企业，主要从事IT咨询和软件开发。
随着市场竞争的加剧，公司希望扩大客户群和提高市场占有率。
为此，他们采用了以下战略地图和KPI绩效指标，以实现公司目标。
第一级：战略方向虚拟企业确定了三个战略方向以实现公司目标：1. 提高客户满意度2. 扩大市场占有率3. 提高运营效率第二级：战略目标1. 提高客户满意度虚拟企业的首要目标是提高客户满意度，以保持现有客户，吸引新客户，并提高客户忠诚度。
以下是实现这个目标的战略指标：1.1 提高客户支持公司将加强客户支持团队的能力，确保客户能及时地得到咨询和支持。
KPI绩效指标：- 改进支持响应时间。
将从客户提问到获得回应的时间缩短至1小时。
- 通过定期跟进来衡量客户满意度。
1.2 提供高品质的产品和服务公司将改进产品和服务，确保能够满足客户需求，并提高客户满意度。
KPI绩效指标：- 减少产品故障数，达到每1000个产品故障下降0.5％的目标。
- 增加客户推荐率，将推荐率提高到20％。
2. 扩大市场占有率为了扩大市场占有率，虚拟企业将采取以下战略：2.1 提高品牌知名度公司将提高品牌知名度，吸引更多的潜在客户。
KPI绩效指标：- 提高品牌认知率，达到80％的目标。
- 建立社交媒体渠道，以增加线上和线下的曝光度。
2.2 扩展产品组合公司将扩大产品线，以满足客户多元化的需求。
KPI绩效指标：- 在新领域推出至少3款新产品。
（例如，移动开发、物联网等）- 新产品的月收入增长率不少于10％。
KPI绩效指标分解案例
KPI绩效指标分解案例绩效指标（Key Performance Indicator，KPI）是用于衡量企业或个人业绩的指标，能够帮助各级管理者了解并优化企业的运营情况。
在实际操作中，将KPI绩效指标进行分解能够帮助企业更清晰地了解各个层面的业绩情况，更好地进行决策和管理。
下面将给出一个关于销售业绩的KPI绩效指标分解案例。
1.销售总额销售总额是一个企业销售业绩的总体指标，它反映了企业整体销售的情况。
2.不同产品销售额将销售总额按产品进行分解，可以得到各个产品的销售额。
通过对比各个产品的销售情况，可以了解到各个产品的市场需求状况，并作出针对性的营销决策。
3.不同渠道销售额将销售总额按不同销售渠道进行分解，比如直营店销售额和代理商销售额。
通过对比各个渠道的销售情况，可以了解到各个渠道的销售能力和市场覆盖情况，并作出适当的渠道管理决策。
4.不同地区销售额将销售总额按地区进行分解，可以得到各个地区的销售额。
通过对比各个地区的销售情况，可以了解到不同地区的市场潜力和市场开拓的重点，并作出区域性营销决策。
5.客户满意度客户满意度是一个重要的绩效指标，可以通过调查问卷等方式进行评估。
通过分析客户满意度，可以了解到客户对产品和服务的评价情况，从而改进产品和服务，并提高客户黏性和忠诚度。
6.销售额增长率销售额增长率是衡量企业销售业绩增长速度的指标，能够反映出企业的市场竞争力和发展潜力。
通过对比不同时间段的销售额增长率，可以了解到企业的销售增长趋势，并作出针对性的市场拓展决策。
7.客单价客单价指的是每个客户平均消费金额，通过计算销售总额除以客户数量得到。
客单价能够反映出客户的购买力和忠诚度。
通过提高客单价，可以增加销售额和利润。
在实际操作中，企业还可以根据自身情况，进一步细化和分解KPI绩效指标，如按照不同销售人员的业绩、不同销售区域的业绩等。
通过KPI 绩效指标的分解，企业能够更加全面地了解各个层面的业绩情况，有针对性地制定和调整营销策略，从而提高整体业绩水平。
战略地图和公司级KPI
战略地图
一清晰的价值定位是开发战略地图的第一步。
所以首先让我们来看一下索芙特公司的战略：
a 谋求高新技术下的产品高品质差异化战略
b以技术领先为依托，以分销网络优化为支撑，以规模效应为根本成本领先
二明确高层财务指标
a 降低成本——包括运营成本、管理成本（不一味降低研发成本）
b 增加股东价值——提高股价、资产投资回报率
三内部运营流程
个人或部门提出开发或调整建议上报高层管理者市场部进行调研提交可行性报告并决议
如果通过：写进公司议程进行研发或拓展，并及时调整
以销售部为例说明：
四员工的学习和成长理念
人才领先--索芙特信奉”得良才者得天下“、”用人不疑，疑人不用“、”术有专攻，各得其所“的人才观。
虽然有这样的人才观，但是公司对于人才的发展、培训远远不够。
股东利益增长成本节约
公司级KPI （由战略地图来）
销售部们KPI （从公司级的指标和指标分配提取）。
基于战略地图的KPI指标构建
Management经管空间 2012年10月071基于战略地图的KPI指标构建暨南大学 宋绍文 戴良铁摘 要：战略地图是平衡积分卡的基础上深化而来，基于战略地图构建出来的KPI指标兼有平衡积分卡与KPI的优点。
本文介绍了对战略地图与KPI进行了分析比较，提出了基于战略地图构建KPI指标的方法与流程，并用实例对具体的操作过程进行了说明。
关键词：战略地图 关键绩效指标 绩效考核 中图分类号：F243 文献标识码：A 文章编号：1005-5800(2012)10(b)-071-021 绩效管理中战略地图与KPI的分析比较战略地图是平衡计分卡的深入与发展目前是企业应用最广的绩效考核工具就是平衡计分卡，但是在实践过程中，平衡计分卡仅仅通过财务、客户、内部运营、学习与成长这四个层面的指标无法全面描述企业的战略，公司内部各成员之间沟通困难，难以对战略达成共识等不足逐渐显现出来。
基于次，研究者们利用战略地是对平衡计分卡进行了完善与补充，通过战略地图可以明确财务、客户、内部运营和学习与成长四个层面之间的因果关系，达成企业的战略共识。
关键绩效指标(KPI)，关注的是对实现企业战略具有关键意义的，少数关键重要的指标，这些指标符合SMART 原则：具体的、可实现的、可度量的、相关的、有时限的。
KPI 的思想是：关注企业少数、关键的指标。
这符合管理学中的二八原则，即20%的关键绩效指标决定公司80%的效益。
战略地图与关键绩效指标都是基于企业战略的绩效管理工具，战略地图关注长期战略，关键绩效指标关注近期绩效任务的完成。
基于战略地图的关键绩效指标，能够将平衡计分卡的优点与KPI 的优点结合起来，扬长避短，充分发挥绩效考核的作用：(1) 通过绘制战略地图得来的平衡计分卡各指标之间是相互驱动的关系，弥补了KPI 各指标间相互独立的问题；(2) KPI 自上而下进行战略分解弥补了战略地图各层之间进行单独的战略分解，有助于企业达成战略共识；(3) 通过KPI 精简平衡计分卡的指标数量，提取少数关键指标作为绩效考核的指标，弥补了战略地图体系繁杂，操作困难的缺点；(4) 战略地图关注企业长期业绩的达成，KPI 关注近期工作任务的完成，两者相结合能够兼顾企业长期发展与近期利益。
平衡计分卡案例—战略地图部分
２万科公司战略地图实施平衡记分卡的关键是制定战略地图，所谓战略地图就是指用来形象地描述公司战略、关键成功因素与行动方案之间的因果关系的一幅图，它是由平衡计分卡创始人卡普兰和诺顿两位大师开发的管理工具。
在战略地图中，企业必须根据自身的战略目标，并结合企业的长短期发展需要，为四类具体的指标找到其最具意义的绩效衡量指标，并对所设计的指标自上而下，从内到外进行交流，征询各方意见，吸收各方各层次建议，经过沟通与协调完成所设计指标体系的平衡，从而全面反映和代表企业的战略目标以更好的完成绩效的评价。
将公司战略与组织、个人的目标密切联系起来。
业务总部、管理处等可以采纳全公司战略，充实“战略地图”，将各项目标传递到相应的业务部门。
2.1财务层面股东利益最大化是万科的财务目标，万科提出“住宅产业化”以缩短研发周期、降低研发成本及研发导致的其他成本、提升所研发产品的品质感。
提高资产利用率、降低成本，增加收入机会———这两个即分别从利润战略和收入增长战略对财务层面的总目标进行分拆。
2.2客户层面“客户是我们永远的伙伴”被列为万科的价值观第一条，这是对万科平衡计分卡客户层面的总结性阐释。
强调以客户为中心、客户至上的概念，并采用主张与绩效评价挂钩方式，把这种观念贯彻到每个万科职工的价值观里。
2.3内部流程层面在关键流程的选择与定位上，万科提出“抓大放小”。
在剖析价值链后，万科提出了“住房产业化”的概念。
为此，关于产品研发周期，万科内部有种说法叫“三五二”———三个月做定位与规划设计、五个月做实施方案、两个月做施工图。
2.4学习成长层面在这一层面上，万科关注的主要是“核心竞争力”。
主要由运作与管理系统、职业经理人、企业文化构成。
至今，万科已经积累了一系列业务与管理方面的规范与流程，在经过多年的使用和完善后，这套系统已经成为万科核心竞争力的重要组成部分，对公司的健康、持续、。
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例
基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例基于战略导向的“BSC+KPI”企业绩效评价研究——以华为公司为例一、引言在竞争激烈的市场环境中，企业的绩效评价成为提高竞争力的关键。
而基于战略导向的“BSC+KPI”（即战略导向的平衡计分卡加关键绩效指标）是一种被广泛应用于企业绩效评价的方法。
本文旨在以华为公司为例，探讨基于战略导向的“BSC+KPI”对企业绩效评价的重要性以及在实际应用中的运用。
二、理论基础1.战略导向的平衡计分卡（BSC）战略导向的平衡计分卡是由卡普兰和诺顿于1992年提出的，它通过四个维度（财务、客户、内部业务流程、学习与成长）对企业进行绩效评价。
BSC的核心思想是，通过综合评价不同维度的指标，使企业的战略目标与日常经营活动相衔接，形成有针对性的战略措施。
2.关键绩效指标（KPI）关键绩效指标是企业在实现战略目标过程中衡量绩效的重要指标。
它通过量化目标、形成标准，用于监控和评估企业的绩效，并与全员绩效考核相结合。
KPI能够帮助企业实现目标的精细管理，促进持续改进和创新。
三、华为公司的情况简介华为公司成立于1987年，是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商。
华为在过去几十年里，通过持续的技术创新和市场拓展，迅速发展成为全球知名的跨国企业。
华为公司一直以战略导向的平衡计分卡为引领，通过设定关键绩效指标，实现高效的绩效管理。
四、华为公司绩效评价的BSC+KPI应用1.财务维度华为公司通过制定财务目标，如销售收入、利润率等，来确保企业的经济效益。
同时，利用关键绩效指标来监控销售额、利润与成本的关系，以及资金、现金流等财务情况的稳定性。
2.客户维度华为公司始终将客户满意度作为关键绩效指标之一。
通过定期调研客户需求，完善售后服务，提高产品质量和用户体验，不断提高客户满意度。
3.内部业务流程维度华为公司注重内部业务流程的管理和改进，并建立了一系列的关键绩效指标来评估各项业务流程的效率和质量。
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
战略地图平衡计分卡案例
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美孚石油北美区分销暨炼油事业部
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排 名之末，管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此 开始引入新战略和一系列的组织改革。1994年平衡计分卡开始实 施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且竞争 白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到1999年美孚 与艾克森合并为艾克森美孚集团。
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客户层面—快速而友善的服务
由于客户的购买经验对美孚的新战略成功与否有关键性影响， 美孚决定慎重衡量它，因而委托特定外部调查机构进行秘密访查， 每个月访查者到各加油站加油和购买零食，之后根据23项标准来 评价每一次购买体验。美孚的每一加油站每月得到一个访查结果 的评价等级。
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客户层面—与经销商的关系
由于美孚是分销商，要通过独立的加盟加油站销售产品和服 务给最终客户。过去美孚的经销商不是其战略的执行部分，双方 因财务利益抵触而剑拔弩张。只有美孚降低批发价，零售商才能 降低进货成本。这种观点将美孚和经销商处于零和搏弈的对立情 景。在新战略中，美孚觉察必须改变过去模式，他们与经销商要 实现共享营业收益增长.
当竞争对手都采用低成本战略，靠降低成本、提高生产能力来 获得收益时，美孚怎么做？
在“资本运营回报率成长”的战略目标之下，美孚有两项重要的 战略性主题： 提高生产率（productivity)（节流） 提高经营收益（revenue growth ）（开源）
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“提高生产率”的战略性目标
1.降低成本： 战略目标是成为行业中的成本领先者（cost leader)。 衡量指标：经营性现金支出（operating cash expenses) 与产业内平均值比较，每加仑多少美分（cents per gallon)。