【独家解读】 战略地图实操及17个问答

【独家解读】战略地图实操及17个问答

导读5.21是传统的小满节气，CMKT俱乐部邀请了佐佳咨询首席顾问秦杨勇老师跟咨询同仁做了战略地图操作思路的内部分享（我们一般不对外公开）。这也是CMKT继上一次立夏节气后的第二次分享。本帖正文是课件截图的概要分享，后面附有精彩的问答环节。

认识战略地图

战略地图系统文件：战略地图+平衡计分卡+战略行动计划表集团战略地图重点关注：

集团未来需要做什么样的业务，以何种方式进入何种产业？集团总部如何处理旗下多元化的业务单元关系并创造协同效应？

业务单元战略地图重点关注：

如何在集团战略的指导下，在业务单元落实集团的战略意

图？

职能战略地图重点关注：

如何在各职能的操作上支持上述两个层面的战略？提示1：认识战略地图及战略地图系统文件战略地图把冗长的、毕业论文式的、不适宜的战略规划文件，简单化、集成化和有效化，“一张图胜似千言万语”。图：战略地图文件卡：平衡计分卡表：战略行动计划表弥天大谎

战略地图是战略执行工具，不是战略规划工具

目前所有的管理咨询公司开发战略地图，无非是阅读战略规划文件，进行中高层尤其是最高领导的访谈，然后画一张战略地图再与企业讨论、确定。那么战

略地图开发就只能“照葫芦画瓢？”答案是否定的！这些咨询公司一直在编织战略地图的谎言！两位平衡计分卡大师在其第五本专著中指出：对于战略清晰的企业战略地图可以实现战略执行管理；而对于战略不清晰的企业，战略地图则可以引导战略思

考，规划战略！提示2：重新审视战略地图战略地图既可以

是战略执行的工具，也可以是战略规划的工具。案例分享

案例1：ABP（中国）战略图引导战略规划案例客户：ABP （中国）简历ABP集团（化名）是世界上最大的提供感应加热设备的跨国集团企业之一，至今已有50多年的历史；ABP（中国）是ABP集团于2001年在上海成立子集团，主要覆盖中国及亚洲市场；

ABP（中国）的总部设立在中国上海，在北京、广州、日本、韩国设立有子公司；

产品研发技术主要由ABP全球总部提供，ABP（中国）主要根据中国用户需求承担市场营销、技术优化、设计、生产、安装调试等职能。产品系列（一）IHM系列

1、产品：驱劢、转向、发劢感应、传劢系统

2、应用领域：汽车/风电/建筑机械/工程机械/通用机械/电机/机车

（二）IPS系列

1、产品：MINAC、WELDAC、模具淬火机、叶片淬火机等

2、应用领域：电机/汽轮机/变压器/发电/冶金/汽车模具/造船/

钢结构/家电等

（三）LC系列

1、产品：LC

2、应用领域：工程机械/通用机械/电机等。2008年ABP股仹引入战略地图的原因1、作为在华欧洲独资企业，如何结合集团全球战略，制定中国区乃至整个亚洲的发展战略，确保ABP与全球总部战略协同；

2、如何把ABP中国战略转化为可操作的行动计划？确保化战略为行动？

3、如何构建有效的责任机制，将战略行动计划转化为考核

的指标，以确保战略计划转化为实际行动？

4、如何将考核结果与员工薪酬等激励机制链接，以确保员

工具有执行战略的热情？战略地图开发步骤（此处简略内容）第一步准备ABP中国战略地图问题清单

第二步讨论ABP中国战略任务与战略财务目标

第三步市场绅分，目标市场定位

第四步产品与市场增长路径分析

第五步目标市场客户价值主张分析

第六步研产供销运营协同分析（内部运营分析）

第七步开发战略图、卡、表文件

第八步编写ABP公司战略规划文件取得的成果2008年实

施平衡计分卡第一年，在全球金融危机大环境下，ABP（中国）汽车行业业务开发获得了空前成功

2009年开始连续3年，ABP（中国）实现了年业绩快速增

长战略地图在非盈利领域的应用

案例2：美国陆军总部战略地图提示3：战略地图就是四个纬度够吗不够！平衡计分卡的四个纬度是通行的模版，而非开发平衡计分卡的紧身衣。以三星为例，2003年，中国区战略地图最上端的是客户纬度，而非财务纬度。财务纬度在最下端。因此，战略地图的四个纬度、四个平衡，是一个伪命题。战略回顾会议与战略地图报告佐佳咨询简介秦杨勇老师答群友们的问题1. 问：有人说“战略地图与战略规划保持一致性是必要的，但是运用战略地图引导战略规划会误导企业？”

秦老师：不会误导，我们有着很多的实践案例证明了战略地图拥有这一功能。相反那种和最高领导沟通访谈后“照葫芦画瓢”反而会误导企业；“照葫芦画瓢”也导致很多实施BSC的中国企业对战略地图的真正价值持怀疑态度。事实上对于战略地图能否融入战略规划的步骤，平衡计分卡两位创始人早就公布过答案，他们是这样描述的：“用战略地图框架可以帮助引导公司的战略选择。例如，如果公司资产利用率低，那么可以借助以价值为基础的管理方法可以有助于确定财

务战略。如果公司没有清晰的品牌或市场形象，可以借助定位框架、蓝海战略或共同经验流程确定一个有吸引力的客户细分市场。如果公司在某些重要的业务流程，如运营管理、客户信息挖掘或者产品特点和创新等方面相对于竞争对手

有明显优势，或者拥有竞争对手所不具备的优势，那么资源

基础理论和核心竞争力分析是有效的战略执行框架……” 确定财务战略目标、市场细分、价值定位、流程驱动、核心竞争优势识别，哪一项不是战略规划过程中就应当去思考的？作为咨询顾问在方法论上不应当墨守陈规，“一致”不是停留在理念、口号上，在实践中需要有实际的流程与工具确保“一致”。2. 问：战略主题内部运营维度的优先级顺序如何识别，也就是从时间维度上整个战略的执行路径？

秦老师：佐佳咨询开发出的分析工具——《内部运营分析矩阵》可以帮助我们作分析，这个工具还需要与核心能力分析、流程规划相结合，还需要运用层次分析法或交互式分析法进行筛选战略主题。3. 对于中小企业来说，是否还需要严格的按照这个图卡表的步骤执行呢？

秦老师：不一定需要，战略图卡表开发与后期管理是需要付出成本的，中小企业需要在管理成本与战略需求之间作出必要的平衡。4. 按照您提供战略地图开发的八个步骤，似乎战略规划就可以完成。请问这与传统的战略管理过程有什么区别？这两者之间又存在什么样的关系？

秦老师：BSC成为经典工具的原因是全球爱好者不断创新，佐佳咨询提出【战略地图开发八步法】只是一个参考的标准步骤，它实际上也是战略规划的流程，可以自行调整；在战略规划之前需要首先思考战略地图问题清单，确保战略规划与战略地图的一致性，因为无论是战略规划还是战略地图开