战略地图指标分解
战略地图指标分解
行政管理不满意投诉次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
顾
客 顾
满
客
意
度
文案大全
实用文档
华美商务综合管理部
华青盛业综合管理部 华青盛业财务部 集团采购部
招聘需求满足率
行政管理不满意投诉次 数
财务分析报告出现错误 的项数
财务分析报告提交延迟 的天数
部门向集团各单位和员 工服务的满意度
安全消防事故发生的次数
工程项目计划完成率 项目议标率
现场签证不合规次数
项目验收不合格而返工的预算
华青盛业业务部 华青盛业广州公司
华青盛业财务中心
销售毛利计划完成率 销售毛利计划完成率
计划利润完成程度 员工投资回报率
实用文档
利
财
润
务
增
加
文案大全
华源机械总 /副总经理 华美圣科总 /副总经理 集团资源副总经理 华美商务总 /副总经理
部门向集团各单位和员工 服务的满意度
顾客
顾客 满意
度
文案大全
实用文档
工业园综合管理部 工业园计划财务部
工业园外协部
华源机械综合管理部
招聘需求满足率
行政后勤管理不满意被投诉 的次数
财务分析报告出现错误的项 数
财务分析报告提交延迟的天 数
辅助设备采购致使项目延迟 的天次数
生产辅料采购不及时或者质 量不达标导致停工待料的小 时数
文案大全
投资控制部 华源机械综合部 华源机械生产部 华源圣科生产部
华源圣科质管部
项目议标率
项目验收合格率
应收账款周转天数
产品返工而发生的费用
XX集团有限公司战略地图
投资控制部
％
内部
费用控制
综合管理部
1
因报建不到位影响决策或项目进度的次数
因报建信息不准确或不及时反馈影响决策的次数或报建不及时或手续不全影响项目进度的次数
杜绝因报建工作对决策和项目的影响
数据统计
越少越好
工业园指挥部领导和工程管理部
次
内部
加快工程建设进度
综合管理部
3
培训计划完成率
培训计划完成程度
越高越好
指挥部及下游部门
%
内部
加快工程建设进度
设备工艺部
7
设备安装质量
按合同或公司要求，对生产线设备安装质量进行内部或正式验收，评估其所达到的质量水平。
促进在工作过程中按质量要求严格撑握好生产线设备安装工作。
∑（实际质量标准/要求质量标准）＊权重细小质量问题、潜在质量问题个数
越高越好/越少越好
项目组、使用单位
综合管理部
％
内部
加快工程建设进度
工程管理部
2
工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额
验收没有通过而返工所发生费用
提高工程项目的质量
数据统计
越少越好
投资控制部
元
财务
降低成本
工程管理部
3
工程项目预算执行率
项目预算执行率
提高预算控制能力
项目实际决算金额/项目预算金额×100%
越低越好
投资控制部
％
内部
费用控制
次
顾客
加强分公司管理
投资控制部
3
工程量清单编制不及时影响招投标次数
工程量清单编制要及时
保证工程量清单编制及时
数据统计
平衡计分卡战略地图
平衡计分卡需求评价
【答题须知】认真阅读每个题目，然后决定你对该题的认同程度。你认同的程度越 高，那么你对该题的打分也就越高。例如，如果你完全赞同，就对该题打5分。
12345
12345 12345
12345 12345
12345
12345 12345 12345 12345
1.我们组织已经投资于全面质量管理（TQM）和其他改进行动， 但我们并没有看到相应的顾客满意度增加。
政府机构
经济发展管理司（美国商务部） 皇家加拿大骑警 瑞士皇家工兵部队 美国教育 英国国防部 美国陆军
平衡计分卡在中国
• 平衡计分卡
《哈佛商业评论》 1992、1993、1996三篇论文 （中国人民大学出版社《公司绩效测评》）
《平衡计分卡》哈佛商学院出版社、1996 （广东经济出版社、2004）
• 战略中心型组织
•每个客户的净利润 •每月投诉次数 •每个客户区域的净利润 •假货渠道数量 •每个区域新客户的数量 •新客户销售的百分比 •无盈利客户的百分比 •相对于竞争对手的价格 •产品 / 服务的取消率 •成功销售给客户的产品数量 / 范围 •现有客户的推荐率 •要求完成时间 •每个销售渠道的销售额 •现有客户的销售增长 •合资企业的销售增长 •地区性客户的销售增长 •产品类别的销售增长率 •每个客户的销售额 •目标客户的参与度
描述战略
破
衡量战略
管理战略
性
成
果
战略地图
平衡计分卡
战略中心型组织
要素1
要素2
要素3
•如果你不能衡量(要素2)，那么你就不能管理(要素3) •如果你不能描述(要素1)，那么你就不能衡量(要素2)
平衡计分卡战略地图是战略执行工具
平衡计分卡与战略地图
顾客层面
开创经销优势
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
新的营收来源 顾客争取
顾客利润贡献 顾客延伸
顾客价值主张
单位成本
资产利用率
产品优势 顾客关系 作业优势
描述战略：平衡计分卡的战略地图 价格
产品 / 服务特性 品质
时间
关系
服务
关系
形象 品牌
内部流 程层面
“开创经销优 势”
（创新流程）
顾客满意
“建立顾客价 值”
平衡计分卡的核心思想就是通过财务、客户、内部流程及 学习与发展四个方面的指标之间的相互驱动的因果关系展 现组织的战略轨迹，实现绩效考核——绩效改进以及战略 实施——战略修正的战略目标过程。它把绩效考核的地位 上升到组织的战略层面，使之成为组织战略的实施工具。
3
一. 平衡计分卡与战略地图
4
平衡计分卡—对财务衡量考核模式的渐进式改革
19
平衡记分卡平衡什么
20
1） 财务、非财务衡量方法之间的平衡
平衡计分卡不仅有财务方面的指标，也有非财务方面的指 标，将财务与非财务指标统一于战略目标下。
21
2） 短期目标与长期目标之间的平衡：
传统的业绩评价系统偏重于对过去活动结果的财务衡量， 控制短期经营活动，以维持短期的财务成果，这导致公司 在短期业绩方面投资过多，在长期的价值创造方面，特别 是有助于企业成长的无形资产方面投资过少，从而抑制了 企业创造未来价值的能力。而平衡计分卡的四个计量方面 则克服了这一弱点，通过设计出一套监督企业在向未来目 标前进的过程中的位置和方向的指标使企业了解自己在未 来发展的全方位的情况。
平衡计分卡与战略地图
认识平衡记分卡
战略地图内部流程维度指标
战略地图内部流程维度指标下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
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产品研发部门战略地图
产品研发部门战略地图：SWOT分析
战略
产品研发部经理的工作说明书
一、主要岗位
产品研发部部长
产品研发部经理产品研发部设计师
产品研发部校核员
产品研发部审定员
二、主要职能
1、编制新产品研制开发年度实施计划，满足公司中长远发展规划
2、组织市场调研和预测
3、提出新产品开发的设想和建议
4、编制和组织实施新产品开发活动计划。
5、优化产品结构和方案
三、岗位职责
1、领导分管部门制度建设并组织实施年、季、月、周度工作计划，负责具体实施，并针对任务变化进行阶段性的调整，有效落实部门和下属员工的各项业绩指标，实施部门绩效考核；
2、负责设定产品设计及相关的研发课题，指导并参与研发及管理工作；
3、负责产品标准化的制订、发布、执行；
4、负责指导仓库和设计资源库的建设，并推进建设进程，促进资源共享；
5、负责组织安排标准化、技术、制作工艺等各方面的交流、培训；
6、负责指导、协助、检查、审核产品设计工作、设计作品及相关档案管理工作；
7、负责设计研发部门的制度修订、岗位招聘申请、团队组建与提升等；
8、完成领导交办的其他事务；
研发部门的PI指标。
华美战略地图
华美集团战略地图主题说明
板块
内部
战略主 题
制度完善 文化整合 制度建设计划达成率，
可能的衡量指标
企业文化活动计划达成率、主管以上级别员工流失率
品牌塑造 市场研究 学习 与创 新 队伍建设 绩效管理 推进 激励机制 建立
品牌行业排名，品牌被媒体曝光的次数，销售计划达成率， 企业发展规划提交延迟的天数，销售计划达成率，新产品占销售额的比率，毛利额，同期 同质同量采购金额高于市场的次数 人效指标、培训计划达成率、人均培训小时数、考试合格率 绩效管理推进计划完成情况
学习 与创 新
团队建设 激励机制 建立 绩效管理 推进
华美集团战略地图主题说明
板块
财务
战略主题
利润增加 销售增长 降低成本 利润增长率 、净资产收益率；
可能的衡量指标
销售额、销售增长率；资产周转率； 同比物料成本降低；期间费用控制；库存周转率；采购金额下降 员工流失率，销售计划达成率，毛利增长率，利润增长率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 销售计划达成率、毛利水平、销售费用占销售额的比率 内外客户不满意投诉的次数、客户满意度、利润增长率 制订产品质量标准延迟的天数；产品因质量问题被投诉的次数；产品因质量原因而损 失的金额，抽检合格率； 区域大客户集中度；大客户占销售额的比率，销售计划达成率，网络体系建设完成情 况， 融资金额的数量，已获利息的倍数，有效的融资渠道的数量
顾客
加强分子公司 管理 板材棒材销售 市场占有 顾客满意度
内部
质量控制体系 建设 新产品销售网 络建设 融资管理
费用控制
费用管理超过预算的金额，销售在销售额中所占的比例；财务费用超过预算的金额，
新生产线的原 料采购
公司战略地图
市 场 管 理 部
市 场 宣 传 部
技 术 支 持 部
办 事 处
生 产 管 理 部
采 购 储 运 部
工 程 工 艺 部
品 质 部
生 产 一 部
生 产 二 部
机 加 部
★
★
★★★★★★★★★★★★★★★★
★
★★★★★★
★
★
★
★★★
★
★★
★★
★★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★ ★
8 6 8 9 7 9 5 8 12 3 6 6 4 5 5 5
第7页
企管部2022-2025年指标分解
控制成本（KPIs）
增加收入（KPIs）
上市工作推进（KPIs）
收入、利润增长（KPIs）
重大法律案件赔偿额 管理成本控制达成率
投资项目预算超支率
新增区域销售占比 重大投资项目利润率 新增重大投资项目数
体
系
维修物料控制
1、建立售后维修物料控制体系，简化维修物料领用制度，提高售后人员的反应速度； 2、努力减少维修物料费用。
绩效体系构建 1、建立完善的绩效管理体系，并组织辅导各部门努力推进绩效体系的实施。
上市工作推进 1、提升公司整体管理水平，为未来上市工作做好准备。
第4页
2022-2025年战略主题解释（续）
政策及信息传递准确与及时性
专项检查完成情况（制度 和流程）
信息系统重大事故次数 ISO评分
IT培训计划完成率
客户分级管理体系构建 （KPIs）
费用预算管理（KPIs）
绩效体系构建/执 行力提升（KPIs）
部门职能（KPIp）
第8页
财务部2022-2025年指标分解
平衡计分卡与战略地图(案例)
24
“提 高 经 营 收 益”的战略性目标
1.增加销售量
战略目标是籍由优良的品牌形象,提高经营收入. 要做到: 1）一般性的石油类产品销售量的成长率必须高于产业的平均成长率 2）高价位产品的销售量占所有产品总销售量的比例必须逐年提高
度成 长
内部流程 “增加对顾客的价 值”
过程与结果 目标
考核指标
“建立作业优势”
过程与结果目标 考核指标
“做社区的好邻居”
过程与结果 目标
考核指标
学习与成长 层面
20
组织气候 工作目标 考核指标
训练有素且士气高昂的工作团队
员工核心能力与技术 工作目标 考核指标
28
顾客层面的战略目标
美孚在顾客层面的战略目标是: 1. 以为顾客提供优良的购买体验来凸显品牌的价值和集中差异
化战略 2. 创造性地建立与经销商的双赢关系
29
顾 客 层 面—是否需要细分市场
90年代初,美孚曾企图尽可能提供完整而多样化的产品给所 有顾客，也曾与对手激烈削价竞争。美孚经过了相当挣扎的过 程，起初他们对能否有顾客甘愿每加仑多付0.06-0.10美元买美 孚的产品，看法非常分歧。后来从一份市场调研报告中他们了 解价格敏感型顾客群只占20%，无品牌忠诚度的顾客群只占 21%。他们经过困难的抉择，决定按市场细分的方法为另外三 类顾客提供高价位产品和高品位的服务。
关键绩效指标76关键绩效指标?平均利润收入资产?平均利润收入负债?客户预付款的坏帐?资金充足率?现金流?坏帐和不确定债务的费用?收益率成本?交叉销售?客户和生产线收益率?股息?盈利与股息比率?直接费用?每股收益?异常及其他条目?费用比率效率比?基于费用的利润增长?对客户的总预付款?无实施的贷款总额?没有执行的贷款总额与客户预付款之比?间接费用?无利润的服务产品百分比?税前利润?利润率?投资支付率?贷款流失储备?资产收益?资本收益?用主要资产种类回报资金使用?资产净值回报?地区销售增长率?每个员工的销售额?股价?股东资金?特殊储备覆盖率?特殊储备?生产量?运营资本率?资产收入?产量?投资回报?流动比率?每期净现金流?税后净利润?税后净利润与股东平均投资之比?税后净利润与平均总资产之比?净销售额?无息费用?无息收入与运营总收入之比?无息利润?无实施的贷款?运营费用?拨款前的运营利润?其它运营收入?计算总收入前的日常管理费用?偿还借款?新客户的销售百分比?新服务新产品的销售百分比?无利润客户的百分比77关键绩效指标产品的年增长率?每个客户的平均存货量?每个客户平均总预付款?每种客户类型的平均利润率?客户认知的品牌价值?产品提供的广度?第一时间解决的投诉?客户忠诚度?客户渗透率?客户满意度?每个员工服务的客户?员工对客户满意度的认知调查?知识性员工?客户关系深度?客户的市场占有率?服务产品类型的市场占有率?推销和广告的费用?获得一个新客户所需的推销和广告费用?每个客户的净利润?每月投诉次数?每个客户区域的净利润?假货渠道数量?每个区域新客户的数量?新客户销售的百分比?无盈利客户的百分比?相对于竞争对手的价格?产品服务的取消率?成功销售给客户的产品数量范围?现有客户的推荐率?要求完成时间?每个销售渠道的销售额?现有客户的销售增长?合资企业的销售增长?地区性客户的销售增长?产品类别的销售增长率?每个客户的销售额?目标客户的参与度78关键绩效指标?资产利用?参与团体?成本收益率?每平方米建筑费用?客户资料库暂停时间?周期?员工推举?每个客户的费用?产品开发费用销售百分比?内部客户满意度指标?交货时间?新服务新产品的推出与竞争对手的比较时间上?新服务新产品与计划的对比时间上?新销售渠道的数量?地理范畴新市场的数量?新服务新产品的数量?不遵守风险管理事件的数量?不遵守规定和条例事件的数量?正面媒体的覆盖数量?地理范畴新市场的销售百
战略地图的名词解释
战略地图的名词解释战略地图是一种有助于组织达成目标的工具，它以图形化的方式呈现，清晰地展示了组织在特定环境中所要追求的目标和所采取的行动计划。
战略地图通常结合了战略目标、关键绩效指标以及战略行动，帮助组织明确战略方向与执行路径，更好地达成成功。
战略地图通常由多个分支组成，每个分支代表一个关键领域或目标。
通过将关键目标逐级细分到更具体的战略行动，战略地图形成了一个内在连贯的结构，帮助管理者和员工了解如何在各自工作岗位上对战略目标做出贡献。
在战略地图上，关键绩效指标被用来衡量组织在不同层面上的绩效表现。
这些指标可能包括财务指标、顾客满意度、市场份额等，它们有助于评估组织在实施战略过程中是否取得了预期的结果。
通过实时追踪和评估这些指标，组织可以及时调整战略行动，以确保目标的实现。
战略地图也提供了一种集中协调战略实施的方式。
通过将战略地图分享给组织内的各个团队和个人，每个人都可以理解自己在整个战略中的位置和职责，并能更好地协作合作。
战略地图的可视化呈现有助于激发团队的热情和动力，使他们在实现共同目标时更加积极主动。
此外，战略地图还帮助组织在不断变化的环境中进行战略规划。
在全球化、数字化和不断创新的时代背景下，组织必须不断适应和变革，以保持竞争力。
战略地图的使用帮助组织明确目标，并在不断调整中保持一个持续的战略方向。
在实施战略地图时，组织需要灵活应用，并根据具体情况进行调整。
战略地图不是一成不变的，随着市场环境和组织内部变化，它需要不断更新和改进。
组织需要不断关注和收集与关键绩效指标相关的信息，以支持战略地图的持续发展和有效实施。
总之，战略地图为组织提供了一个清晰、可视化的框架，帮助其明确目标、衡量绩效，以及指导战略实施。
它的使用可以促进团队合作和动力，支持组织在不断变化的环境中作出适应性调整，并最终实现长期成功的目标。
战略地图方法论
战略宣贯的有效工作
Guidelines 4 通过在电信各职能部门、分公司实行战略编制工作，促进战略发展思想 的宣贯，将公司战略目标真正落实在日常行动之中。
3
战略地图的总体框架
战略地图
策略 提升企业价值/股东价值
价值提升
提升企业价值
盈利成长
降本增效
降低风险
客户领先
提升客户满意度 提升客户价值
客户理解
第一部分
战略地图总体介绍
战略地图概述 战略地图的作用 战略地图的体框架 战略地图的制定步骤及难点
战略地图概述
战略地图，像军事地图一样把战略目标和关键成功因素以及 战略、战术行动方案按因果关系描绘在一张图上。
战略地图的概念 战略地图由一组“战略性衡量项目”组成的逻辑结构图，每个衡量项目既是战 略的重要组成单元，又是被衡量对象。在设计平衡计分卡的过程中，战略地图中 的每个衡量项目被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过对这些指标的测评， 高层管理者就可以看出战略实施进程的全貌。
资源配置
有效动作
预算编制
配套支撑
各个有效动作应该 相互独立
“有效动作”是战略地图的核心，对预算编制起到指导作用 资源配置和配套支撑为“有效动作”的实施提供支撑
6
战略地图制定的核心——有效动作
如何考虑选择有效动作？
从规划思路来考虑有效动作 例 住宅小区铜缆将停止投资——向“光进铜退” 投资方式转变 PHS投资策略——总体上将不再新增投资，向PHS存量资产优化转变 考虑当前最紧要解决的问题 例 终端补贴营销方式问题：目前发展一个小灵通用户的成本为239元/部，虽然采取了一些策 略去减少小灵通终端补贴，但仍然要每年要付出2亿多的营销成本，需要转变小灵通营销 模式；再如传统上宽带猫都是赠送，能否考虑宽带猫市场化运作，云和公司已在宽带猫 市场化运作上有成功的先例，应综合考虑推广应用 学校宽带目前1托N的现象很普遍，宽带ARPU值只有15元，如何采用有效动作提升APRU 值？ 农村党教网目前存在利用率低的问题——应该采取怎样的有效动作？ 有内外部环境变化考虑有效动作 例 从1-9月份经营数据看，70%以上的宽带收入来自于县级以下城市，农村宽 带已进入成长期，我们对此又如何打算？
公司级战略地图及指标分解培训
汇报稿
公司关键绩效指标设计的总体逻辑架构
理解战略目标 明确战略主题
2
公司战略
1
确定战略层面 和实施纬度
3
4
关键绩效指标
明确关键举措
构建战略地图
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计 PwC
2 March 2013 13
汇报稿
首先，以传统的BSC四维度为基础，根据企业实际和行业最佳实践分析，我们将 安全质量单独提出，强调安全质量的重要性，作为财务层面指标实现的基础、客 户层面的重要支撑，由此构建xxxx的平衡计分卡体系架构
战略制定、实施和控制
转化战略 把战略转化为与日常运作相关的 具体目标 整合组织
战略协同和变革管理
战略认知与组织准备
整合资源 确定并优先处理关键战略项目， 并配备必要的资源
战略绩效管理体系
向企业内的每个人传达战略，让 每个人都为战略的达成负责，并 协同企业组织结构、角色、流程 和薪酬政策
确定与战略相挂钩的关键绩效指 标 分解战略
使得全员绩效管理的衡量与公司战略保持一致，能够将公司的目标传达至各部门的管理者和员工，将公 司的目标转化成各部门、岗位的关键业绩指标。
•我们应如何制 定战略来实现愿 景目标？ •我们需要做好 哪些工作落实战 略目标？
•我们如何衡量 自己的表现？
•我们如何知道 是否成功？
•我们如何衡量 成功？
公司 战略 战 略 性 绩 效 管 理 体 系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
2 March 2013 2
汇报稿
一：以战略为核心的绩效指标体系
xxxx全员绩效管理项目 • ——公司级战略地图与绩效指标设计
战略地图及平衡计分卡
平衡计分卡“平衡什么” ：平衡计分卡反映了财务、非财务 衡量方法之间的平衡，长期目标与短期目标之间的平衡，外部 和内部的平衡，结果和过程平衡，管理业绩和经营业绩的平衡 等多个方面。
2、平衡计分卡关系（公司、项目、部门三者之间的关系）
第三部分：平衡计分卡在项目管理中的应用
战略地图及平衡计分卡
绩效考核中的常见问题
采用目标计划考核的时候，年初定下的计划到年中就已经面目全非 了，发现计划完不成的时候，总是无法落实责任人，各部门都有理 由，最后的责任不是资金没到位就是因为领导的原因延后了，总之 就找不到各部门的责任！ 大家都知道成本要量化考核才能落实责任，可是没有合理的目标成 本，没有准确的动态监控机制，怎么考核成本责任？ 做得多错得也多，业务部门考核总是被扣 职能部门的考核定性因素太多，很难评价 每一个月大量的表单核数据要收集，很烦
股东满意
战略成果 客户满意
高效的流程
士气高昂且训练有素的员工 战略地图及平衡计分卡
什么是战略地图
战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户 层面、内部与流程层面、学习与成长层面）为核心，通过分析 这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
企业如果无法全面地描述战略，管理者之间及管理者与员工 之间无法沟通，则一定对战略无法达成共识。
战略地图及平衡计分卡
哈佛教授卡普兰 突破性成果= 描述战略+ 衡量战略+ 管理战略
平衡计分卡与战略地图
平衡计分卡作为一个管理系统
被用做核心系统来完成以下重要的管理过程: 对企业的使命和战略给以阐明和实施传播战略目标和衡量（评估）方法把战略目标、业绩评估和奖惩制度联系起来把战略方向与制定计划、确定目标联系起来加强战略反馈和有战略意义的审查讨论与学习
平衡计分卡的内在价值
兼顾长远战略目标预算和短期财务经营目标预算兼顾外部股东客户评价与内部管理效率评估兼顾自上而下的战略传播指导推动和自下而上的战略反馈检讨和改进兼顾严格考核和激发创造性兼顾经营管理的绩效结果和管理与学习成长过程
3）外部（股东和客户和内部（内部流程/学习和成 长）之间的平衡:
传统业绩评价方法通常只注重企业内部, 而平衡计分卡将评价视野扩大到企业的外部利益相关者, 关注如何吸引股东、如何令股东满意和如何赢得顾客等。同时, 平衡计分卡还将内部流程和员工的学习和成长这些企业的无形资产作为评价企业成功的因素, 作为将知识转化为发展动力的一个必要渠道, 从而实现了内外部衡量的平衡。
关键绩效指标 – 内部维度
资产利用参与团体成本收益率每平方米建筑费用客户资料库暂停时间周期员工推举每个客户的费用产品开发费用（销售百分比）内部客户满意度指标交货时间新服务 / 新产品的推出与竞争对手的比较（时间上）
新服务 / 新产品与计划的对比（时间上）新销售渠道的数量地理范畴新市场的数量 新服务 / 新产品的数量不遵守风险管理事件的数量不遵守规定和条例事件的数量正面媒体的覆盖数量地理范畴新市场的销售百分比 / 新分部新服务 / 新产品的销售百分比每个市场分割的利润率新服务 / 新产品与总服务 / 产品的比率每个员工的销售额
友好、亲切
不够发展类
个人培训计划的设计与实施Tdp
年度
10
计划周全, 100%参加
基于战略地图的运营指标分解体系浅析
基于战略地图的运营指标分解体系浅析摘要：进入“十四五”时期，世界正经历“百年未有之大变局”，新冠疫情、俄乌危机等“黑天鹅”和“灰犀牛”事件频发，国际政治经济格局进入深刻调整期。
而我国随着产业升级调整，以国内大循环为主，国际国内双循环共同发展的大格局逐步确立，为轨道交通装备产业打开了新的拓展空间。
总体上看，轨道交通装备制造符合我国经济发展需求和中国制造发展方向，如何主动把握机遇，加快、加强自身改革发展，让公司业绩更进一步，就成为了最迫切的需求。
关键词：战略地图；运营管理；绩效指标一、传统战略管理体系凸显的主要问题1.战略规划体系不够完善，更多侧重于年度短期目标，年度短期目标对中长期战略规划承接力度不强，战略实施控制点、策略和路径不清晰，资源与能力配置缺乏依据。
2.战略规划中提出的要求没有逐一反映到下属公司和各部门的当期绩效，战略规划未能在绩效目标中体现，未完全达到战略引领的目的。
3.指标承接战略的能力略显不足。
总体目标与运营指标的内在逻辑不够清晰，总目标的达成通过分解实现过程的有效管控和资源的合理配置，需要更加科学的管理工具与管理习惯。
二、通过战略地图实现战略制定和运营执行紧密联系（一）系统构建战略一是明确战略方向：总体定性目标的形成，意味着必须在哪些战略假设上形成共识，意味着必须在哪些问题上有所取舍，为切实实现整体战略目标，通过召开“十四五”规划研讨会，充分听取意见，综合研判确定了“以客户为中心”的战略方向。
二是明确总体目标与运营指标的内在逻辑，通过将总体目标分解为具体可执行的运营指标，从而实现对过程的有效管控和资源的合理配置来达成总体目标。
而这一过程，选择了“战略地图-平衡计分卡-行动计划表”来制定战略目标、分解战略指标和实现战略。
三是最高管理者作为持续推动战略，明确公司领导班子作为战略推动的第一责任人，持续推进战略执行。
将战略目标与运营指标高度结合，年初召开战略绩效会落实战略目标和运营指标，季度进行运营分析检视战略偏离度，年末回顾战略实现情况，复盘战略完成度，将实现战略目标作为企业发展的唯一遵循。
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
战略地图指标分解
中建三局与埃森哲及攀成德公司1财务利润增加利润计划达成率 华青盛业业务部 销售毛利计划完净资产收益率华海机械总/副总华青盛业广州公销售毛利计划完华青盛业总/副总利润计划达成率净资产收益率 华青盛业财务中计划利润完成程员工投资回报率应收账款周转天安全消防事故发生的已获利息保障倍应收账款周转天存货周转天数 华美运输总/副总利润计划达成率净资产收益率应收账款周转天安全消防事故发生的工业园总/副总指工程项目计划完项目议标率2财务营业毛利计划完成营业毛利计划完成销售资金回笼率华美圣科总/副总净资产收益率华源机械经营部营业毛利率资产保值增值率 利润增加华源机械总/副总订单达成的新增客华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部利润计划达成率 华美商务总/副总项目预算执行率 销售收入计划完成利润计划完成率 新产品上市推迟月集团内部服务质量是否发生食物中毒集团安全保卫不达3工业园正/副总项目验收不合格而返工的预算外支出金额工程管理部工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额降低成本财务项目议标率 华源机械经营应收账款周转产品返工而发生的华源机械生产产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产因部门原因导致产品质量不合格损失的金额 利润计划完成华源机械生产因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金小样不合格的损失金额华美运输业务设备、货物发生安 华美运输总经应收账款周转应收账款周转财务降低成本华青盛业总/副总成本控制应收账款周转天数存货周转天数华青盛业财务中集团财务中心应收账款周转天数集团采购部获得的信用额度采购成本支出收益率采购质量不合格造成损失的金额采购预付款资金成本集团销售部应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额4财务成本控制华美综合管理部项目议标率降低成本华美商务总/副总项目验收合格率华美运输总/副总成本控制设备、货物发生安全事故损失的金额应收账款周转天华美运输业务部集团财务中心应收账款周转天营业毛利计划完成本控制集团财务中心华海机械总/副总应收账款周转天华海机械综合管应收账款周转天因部门下单失误造成的金额损失因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额应收账款周转天5财务成本控制投资控制部项目议标率降低成本工业园总/副总指项目验收合格率华源机械总/副总成本控制华源机械综合部应收账款周转天产品返工而发生的华源机械生产部产品成材率已销产品质量不合格损失金额华源圣科总/副总成本控制因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源圣科生产部因部门原因导致产品质量不合格损失的金额华源圣科质管部因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额6财务销售增长华源机械总/副总经理发生订单客户的数量华源机械经营部开发有效客户华美圣科总/副总经理销售收入计划完成率订单达成的新增客户数量集团财务中心实际销售收入占计划销售收入的比率综合管理部签订销售合同，有销售额产生新增客户数量新产品上市推迟月数数量新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部每年至少推出一个新产品每年至少推出一个新产品数量华海机械总/副总经理销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率7顾客顾客满意度华源机械综合管理部项目设计不合理、不及时和采购不及时、质量不合格影响项目进度的次数生产计划完成率华源机械生产部客户投诉次数华美圣科综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数财务分析报告提交延迟的天数华美运输业务部统计信息不及时影响会计核算的天数华美运输综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数8顾客顾客满意度华美运输综合管理部财务分析报告出现错误的项数华美商务总/副总经理意度华美商务综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度华美商务餐饮部部门向集团各单位和员工服务的满意度华美商务物业部部门向集团各单位和员工服务的满意度9顾客顾客满意度工业园综合管理部招聘需求满足率行政后勤管理不满意被投诉的次数工业园计划财务部财务分析报告出现错误的项数财务分析报告提交延迟的天数工业园外协部辅助设备采购致使项目延迟的天次数生产辅料采购不及时或者质量不达标导致停工待料的小时数华源机械综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数10顾客顾客满意度华美商务综合管理招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度华青盛业综合管理员工流失率招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告提交延迟的天数财务分析报告出现错误的项数华青盛业财务部11顾客顾客满意度集团销售部顾客满意度集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率集团市场技术部市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数集团总经办车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数集团企划质控管理企业经营计划编制是否按时完成网络发生故障被投诉的次数1213- 顾客加强分公司管理工业园计划财务部内外部审计发现问题的项数工业园外协部违反招投标程序的次数工业园投资控制部工程设计变更审核和现场签证审核与程序不符的次数工程量清单编制不及时影响招投标次数 华美商务总/副总经理集团安全保卫不达标次数华美商务物业部集团安全保卫不达标次数集团销售部销售计划完成率板材棒材销售顾客14工业园生产准备生产准备人员考核合格率因准备不充分影响试车、试生产次数加快工程建设进内华美圣科生产部原料采购不达标华海机械技术发生产辅料采购不达标次数提升采购管理内工业园总/副总指工程项目预算执工业园投资控制项目预决算偏差费用控制内华源机械总/副总项目预算执行率 华青盛业总/副总已获利息保障倍项目预算执行率 华源机械技术部 已获利息保障倍华青盛业财务部集团财务部财务费用占融资额的比率集团人力资源部人工费用保障倍工业园工程管理工程项目预算执内部加快工程建设进度工业园总/副总指挥工程项目计划完成现场签证不合规次因报建不到位影响决策或项目进度的次数工业园综合管理部外协项目进度计划完成率工业园外协部工程项目计划完成工业园工程管理部因前期沟通和审核不力导致设计变更或签证次数工业园设备工艺部图纸设计进度生产线验收质量技术信息提供的充分性生产线工期达成率设备安装质量生产准备人员考核1516工业园计划财务部因工作不力影响融资活动的次数因工作不力影响融资活动的次数融资管理 内华青盛业财务部融资金额满足率 集团总部财务部 工业园生产准备技术规程及作业文件完备率质量控制体系建设内华源机械技术部质量管理体系完成延迟的天数华源机械生产部 产品检验合格率 华美圣科生产部部门卫生不达标的项数华美圣科质量管理部门卫生不达标的次数华海机械生产部产品检验合格率 华海机械技术发展产品质量漏控次数17棒材厂产品合格率 质量控制体系建设内部板材厂彩图车间产品合格率 集团总部企划质管部外审一般不符合项客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率 集团总部企划质管部网络数据发生不安全的次数信息化管理内部硬件、软件信息化推进计划达成率华美圣科生产部生产工艺或产品配方泄密的次数制度完善内产品配方泄密的次华美圣科质管部司机违规驾驶被处罚的次数华美运输业务部部门其他方面不到位被处罚或投诉的次数华美商务餐饮部对各单位安全消防隐患管理不到位的件数集团总部生产安全制度、流程推行、审核计划达成率集团总部企划质管制度完善内政府下达安全整改的件数集团总部生产安全车辆违章驾驶发生的次数集团总部总经办企业软文刊登的篇集团总部企划质管在线产品企划书是否及时完成及通过18集团总部总经办重大企业文化活动计划达成率文化整合内内部期刊是否按时出版集团总部企划质管企业网页内容没有及时更新的次数华美圣科生产部因设备、设施管理或操作不善导致停产的小时数生产管理平台建设内华海机械生产部生产计划完成率设备发生故障影响生产的小时数设备维护不达标次设备维护不达标次华海机械技术发展生产计划完成率棒材厂产品定尺率生产计划完成率板材厂彩图车间19板材厂彩图车间培训计划完成率激励机制学习与创培训考试合格率华青盛业综合部培训计划完成率员工培训考试达标集团总部人力资源培训计划完成率员工培训考试达标人均培训小时数集团总部生产安全生产员工人均安全培训小时数集团总部企划质管集团业绩考核报告是否按时提交绩效管理学习与创20中建三局与埃森哲及攀成德公司 页脚内容21工业园综合管理培训计划完成率激励机制学习与创培训考试合格率华源机械综合管培训计划完成率员工培训考试达华美圣科综合管培训计划完成率员工培训考试达华美运输综合管培训计划完成率员工培训考试达华美商务综合管培训计划完成率员工培训考试达华海机械综合管培训计划完成率员工培训考试达华海机械综合管培训计划完成率员工培训考试达棒材厂 培训计划完成率员工培训考试达。
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财务利润增加利润计划达成率华青盛业业务部销售毛利计划完成率净资产收益率华海机械总/副总经理华青盛业广州公司销售毛利计划完成率华青盛业总/副总经理利润计划达成率净资产收益率华青盛业财务中心计划利润完成程度员工投资回报率应收账款周转天数安全消防事故发生的次数已获利息保障倍数应收账款周转天数存货周转天数华美运输总/副总经理利润计划达成率净资产收益率应收账款周转天数安全消防事故发生的次数工业园总/副总指挥工程项目计划完成率项目议标率现场签证不合规次数项目验收不合格而返工的预算财务营业毛利计划完成率 营业毛利计划完成率销售资金回笼率华美圣科总/副总经理净资产收益率华源机械经营部营业毛利率资产保值增值率 利润增加华源机械总/副总经理订单达成的新增客户数华美圣科市场部 利润计划达成率 集团销售部 营业毛利率 净资产收益率 集团资源副总经理 华美商务餐饮部 华美商务物业部利润计划达成率 华美商务总/副总经理项目预算执行率 销售收入计划完成率利润计划完成率 新产品上市推迟月数 集团内部服务质量满意是否发生食物中毒事件 集团安全保卫不达标次工业园正/副总指挥项目验收不合格而返工的预算外支出金额工程管理部工程项目验收没有通过而返工的预算外支出金额降低成本财务项目议标率 华源机械经营部应收账款周转天数产品返工而发生的费用华源机械生产部产品成材率 已销产品质量不合格损失金额 华源机械生产部 因部门原因导致产品质量不合格损失的金额利润计划完成率华源机械生产部因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额 小样不合格的损失金额华美运输业务部设备、货物发生安 全事故损失的金额 华美运输总经理应收账款周转天数应收账款周转天数财务降低成本华青盛业总/副总经理成本控制应收账款周转天数存货周转天数华青盛业财务中心集团财务中心应收账款周转天数集团采购部获得的信用额度采购成本支出收益率采购质量不合格造成损失的金额采购预付款资金成本集团销售部应收账款周转天数承兑汇票和现汇比率对集团各单位会计监督和财务控制不力造成的损失金额财务成本控制华美综合管理部项目议标率降低成本华美商务总/副总经理项目验收合格率华美运输总/副总经理成本控制设备、货物发生安全事故损失的金额应收账款周转天数华美运输业务部集团财务中心应收账款周转天数营业毛利计划完成率成本控制集团财务中心华海机械总/副总经理应收账款周转天数华海机械综合管理部应收账款周转天数因部门下单失误造成的金额损失因部门下单失误造成的金额损失应收账款周转天数华海机械生产部吨钢水、电、辅料消耗金额应收账款周转天数设备维护失误造成的金额损失财务成本控制投资控制部项目议标率降低成本工业园总/副总指挥项目验收合格率华源机械总/副总经理成本控制华源机械综合部应收账款周转天数产品返工而发生的费用华源机械生产部产品成材率已销产品质量不合格损失金额华源圣科总/副总经理成本控制因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额华源圣科生产部因部门原因导致产品质量不合格损失的金额华源圣科质管部因设备、设施管理或操作不善发生的维修费或损失金额小样不合格的损失金额财务销售增长华源机械总/副总经理发生订单客户的数量华源机械经营部开发有效客户华美圣科总/副总经理销售收入计划完成率订单达成的新增客户数量集团财务中心实际销售收入占计划销售收入的比率综合管理部签订销售合同，有销售额产生新增客户数量新产品上市推迟月数数量新产品未按计划日期上市而推迟的周数华美圣科质管部每年至少推出一个新产品每年至少推出一个新产品数量华海机械总/副总经理销售计划达成率华海机构经营部实际销售金额占计划销售金额的比率顾客顾客满意度华源机械综合管理部项目设计不合理、不及时和采购不及时、质量不合格影响项目进度的次数生产计划完成率华源机械生产部客户投诉次数华美圣科综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数财务分析报告提交延迟的天数华美运输业务部统计信息不及时影响会计核算的天数华美运输综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数招聘需求满足率工业园综合管理部行政后勤管理不满意被投诉的次数顾客顾客满意度华美商务综合管理部招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告出现错误的项数财务分析报告提交延迟的天数部门向集团各单位和员工服务的满意度华青盛业综合管理部员工流失率招聘需求满足率行政管理不满意投诉次数财务分析报告提交延迟的天数财务分析报告出现错误的项数华青盛业财务部集团采购部采购不及时导致生产停工待料的小时数顾客顾客满意度集团销售部顾客满意度集团财务部财务分析报告出现错误的项数集团人力资源部招聘需求满足率集团市场技术部市场调研报告是否及时提交市场调研报告不满意的人次数集团总经办车辆使用不满意被投诉的次数公文资料管理影响办事效率的次数集团企划质控管理部企业经营计划编制是否按时完成网络发生故障被投诉的次数- 顾客加强分公司管理工业园计划财务部内外部审计发现问题的项数工业园外协部违反招投标程序的次数工业园投资控制部工程设计变更审核和现场签证审核与程序不符的次数工程量清单编制不及时影响招投标次数 华美商务总/副总经理集团安全保卫不达标次数华美商务物业部集团安全保卫不达标次数集团销售部销售计划完成率板材棒材销售顾客工业园生产准备部生产准备人员考核合格率因准备不充分影响试车、试生产次数加快工程建设进度内部华美圣科生产部原料采购不达标次数 华海机械技术发展部生产辅料采购不达标次数提升采购管理内部工业园总/副总指挥 工程项目预算执行率 工业园投资控制部 项目预决算偏差率 费用控制内部华源机械总/副总经理项目预算执行率 华青盛业总/副总经理已获利息保障倍数 项目预算执行率 华源机械技术部 已获利息保障倍数华青盛业财务部集团财务部财务费用占融资额的比率集团人力资源部人工费用保障倍数工业园工程管理部 工程项目预算执行率内部加快工程建设进度工业园总/副总指挥工程项目计划完成率现场签证不合规次数因报建不到位影响决策或项目进度的次数工业园综合管理部外协项目进度计划完成率工业园外协部工程项目计划完成率工业园工程管理部因前期沟通和审核不力导致设计变更或签证次数工业园设备工艺部图纸设计进度生产线验收质量技术信息提供的充分性生产线工期达成率设备安装质量生产准备人员考核合格率工业园计划财务部因工作不力影响融资活动的次数因工作不力影响融资活动的次数融资管理 内部 华青盛业财务部融资金额满足率 集团总部财务部 工业园生产准备部技术规程及作业文件完备率质量控制体系建设内部 华源机械技术部质量管理体系完成延迟的天数华源机械生产部 产品检验合格率 华美圣科生产部部门卫生不达标的项数华美圣科质量管理部 部门卫生不达标的次数华海机械生产部 产品检验合格率 华海机械技术发展部产品质量漏控次数ISO9000内外审不达标项数棒材厂产品合格率 质量控制体系建设内部板材厂彩图车间产品合格率 集团总部企划质管部外审一般不符合项客户因质量因素投诉的吨次数质量体系认证是否按时获得通过质量整改事项完成率 集团总部企划质管部网络数据发生不安全的次数信息化管理内部硬件、软件信息化推进计划达成率华美圣科生产部生产工艺或产品配方泄密的次数制度完善内部产品配方泄密的次数华美圣科质管部司机违规驾驶被处罚的次数华美运输业务部部门其他方面不到位被处罚或投诉的次数华美商务餐饮部对各单位安全消防隐患管理不到位的件数集团总部生产安全部制度、流程推行、审核计划达成率集团总部企划质管部制度完善内部政府下达安全整改的件数集团总部生产安全部车辆违章驾驶发生的次数集团总部总经办企业软文刊登的篇数集团总部企划质管部在线产品企划书是否及时完成及通过新产品销售配套满足率集团总部总经办重大企业文化活动计划达成率文化整合内部内部期刊是否按时出版集团总部企划质管部企业网页内容没有及时更新的次数华美圣科生产部因设备、设施管理或操作不善导致停产的小时数生产管理平台建设内部华海机械生产部生产计划完成率设备发生故障影响生产的小时数设备维护不达标次数设备维护不达标次数华海机械技术发展部生产计划完成率棒材厂产品定尺率生产计划完成率板材厂彩图车间生产计划完成率集团总部生产安全部板材厂彩图车间培训计划完成率激励机制建立学习与创新培训考试合格率华青盛业综合部培训计划完成率员工培训考试达标率集团总部人力资源部培训计划完成率员工培训考试达标率人均培训小时数集团总部生产安全部生产员工人均安全培训小时数集团总部企划质管部集团业绩考核报告是否按时提交绩效管理推进学习与创新工业园综合管理部培训计划完成率。