案例三一成功之道
三一重工案例分析
二.2011年度社会责任报告
环境保护 和可持续 发展 供应商、 客户权益 保护 股东和债权 人权益保护 社会关系和社会公 益事业
积极保护员工权 益，帮助员工实 现价值
股东和债权人权益保护
持续改善公司治理， 真实、准确、及 规范公司运作，保 时、完整履行信 护股东利益 息披露义务，恪 守对股东的诚信 与勤勉责任
社会关系和社会公益事业
Ａ
持续推行“三 一圆梦行动” 以高增长业绩促进所在地社 会经济发展
Ｇ
Ｂ
提供大量岗位缓解 社会就业负担
组织员工无偿献 血，热情奉献社 会
公 益
Ｆ Ｄ Ｅ
Ｃ
积极参与抢险救 灾承担社会责任
关注流浪儿童，传承 社会温暖
无偿捐赠62 米臂架 泵车驰援日本福岛
三.国家之责大于企业之利
爱心拯救生命
案例：三一重工的社会责任
目录
1
2
公司简介 2011年度社会责任报告 国家之责大于企业之利 企业宣传片之全心篇
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案例启示 问答讨论
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一.公司简介
三一集团有限公司始创于1989年。二十一年来，三一集团秉持“创建 一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名 的“三一”品牌。 三一集团主业是以“工程”为主题的机械装备制造业，目前已全面进 入工程机械制造领域。主导产品为建筑机械、路面机械、挖掘机械、桩工 机械、起重机械、非开挖施工设备、港口机械、风电设备等全系列产品。 其中混凝土机械、桩工机械、履带起重机为国内第一品牌，混凝土泵车全 面取代进口，国内市场占有率达57%，为国内首位，且连续多年产销量居 全球第一。 三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中 国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶 尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机 械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。 在国内，三一建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙等五大产业园。在 全球，三一建有30个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品出口到110 多个国家和地区。
易小刚：三一的成功在于自主创新
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标 准底盘 上加 装 一个 车斗 。事 实上 ， 自卸 车使 用工 况最 大 的特点 是低 速 ，
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与产 品 的发 展 。 比如 ， 日本 的法 规 限 制混 凝 土 泵车 的
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每 年都 有 新产 品推 出 ，基 本 上是 一年 升级 换代 一 次 。
小 刚 ，三 一 重 工 年 轻 的 执 行 总 裁 、 三 一 集 团 总 工 程
策 ，通 过政 策 驱 动 国产 专 用汽 车 底盘 的 大发 展 。 我 个人 认 为 ，用
师 ，在 中 国 乃 至 世 界 工 程 机 械 领 域 都 享 有 很 高 的 声
誉 。在 近 一个 小 时 的采 访 中 ，他理 性 ，谦 和 ，始 终 面 冬 。他 敏锐 地 洞 察到 中国 专用 汽 车行 业 发展 的 不 足之 处 ，细 析 宏观 经 济与 企 业发 展 的 紧密 关 系 ，精 准地 抓 住 了 中国 企 Ｅ 新 的核 心 要 义 ，生 动地 阐述 了三 一 重 工独 具 特色 的 企 业 创 语言 朴素 ，道 理深 邃 ，引人 深思 ，给 人启迪 。
《 用汽车 》：转型升级、转变发展 方式是 “ 专 十二五”我国
土 面 临 的艰 巨任 务 ，也是 我 国专 用汽 车行 业 面 临的 工作 重 会
案例三一成功之道知识讲解
三一的成功之道铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。
我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。
”三一重工执行总裁易小刚说。
企业文化无疑是企业成功的重要内核。
但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。
“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。
梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。
坐到这里，是荣耀，更是压力。
如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。
因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。
因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。
如此压力并不是每个人都能扛得住的。
一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。
董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。
“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。
在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。
所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。
“品质”二字，内涵众多。
人品、产品、企品均包括在内。
在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。
而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。
哈佛商学院三一案例
哈佛商学院三一案例哈佛商学院9-513-58修改：2013年1月2日RAJIVLALSTEFAN LIPPERTNANCY HUA DAIDI DENG三一：走向全球2012年4月17日对三一集团和它的创始人梁稳根而言都是一个特别的日子。
二十年来，总部设在长沙的三一集团已经从1989年的一个小焊接材料厂转化为一个全球领先的建筑设备制造商：它在中国建有五大产业基地；并在美国、德国、巴西、印度和印度尼西亚相继投资建设了五个工程机械研发制造基地；在全世界有21个销售公司。
（参考附录1：三一集团的子公司；附录2：三一的产品线。
）三一集团的主要子公司，三一重工有限公司（“三一”）从事建筑设备业务并在《国际建筑》杂志2012年黄表（世界最大的建筑设备制造商排名）上名列第六位。
（参考附录3：黄表名单。
）在这个重大的日子里，三一完成了对世界领先的德国混凝土机械制造商普茨迈斯特控股有限公司（“普茨迈斯特”）的收购。
普茨迈斯特的创始人卡尔·施莱西特指出，这是中国企业第一次收购德国著名的中型工业公司。
他把这个合并描述为获得业界正面认可的“中德之间的示范性交易”。
大多数中国媒体欢迎这个交易，但是为数不多的几家媒体对与外国公司的合并表示了担心，因为过去几乎没有中国公司成功过。
德国媒体的报道是中性、客观和平衡的。
在2009年被中国超过之前德国是第一出口国。
中国认为经济的全球化对本国有利。
因表了最有吸引力的增长机会。
2011年诺兰德.伯格与关键市场中的50个行业专家进行了访谈，在基础上的市场调查显示非洲和中东正变得更引人瞩目（参考附录5：建筑设备行业最有吸引力的地区）。
由于引擎和输送线在燃油效率和降低排放上的作用，调查参与者认为它们是最能区分各产品的关键组件。
尽管各地区对它们重要性的排名并不相同，质量、价格与替代零部件的可得性是市场最看重的因素（参考附录6：产品特征在各地区的排名）。
除了不同的设备，租赁和售后服务对消费者也很重要。
三一挖机案例 从模仿到超越 启发
三一挖机案例从模仿到超越启发早在上世纪60年代，我国就开始研究挖掘机，时机跟日本相当。
但是我国当时基础工业落后，所以挖掘机也落后于其他国家。
到了90年代，随着改革开放，外国企业开始盯上中国巨大的市场蛋糕，几乎所有知名的外资挖掘机巨头都在我国投资建厂，推广自己的产品。
到了2003年，外资品牌已经占据了我国挖机市场的95%，国内企业在行业内几乎毫无存在感，甚至输给了国外的二手挖掘机。
面对这样残酷的市场现状，三一重工痛定思痛，下定决心要把挖掘机做好。
三一重工直接跳过小挖，开始攻克中型挖掘机。
功夫不负苦心人，从2003年初到2004年，三一人研究了一年多终于造出了第一台20吨中型挖机。
但是由于缺乏技术和人才，三一的第一批产品销售惨淡，口碑也不好，几乎卖一台退一台。
面对外界的嘲笑，有人提议把挖掘机项目下马，但是三一集团创始人梁稳根坚持要把挖掘机做上去：“这不是为利润，这是我们的使命！”在这样的信念下，项目团队为了编写一个电控系统程序，连续攻关几个月。
为了做一个“动臂疲劳试验”，机器24小时不停运转。
就这样，三一终于造出了第一款“履带式液压挖掘机”。
2008年，三一造出了我国首台“200吨级液压履带式挖掘机”。
正所谓，打铁还得自身硬，三一深刻地认识到只有掌握核心技术，才能真正赶超对手。
早在2012年，三一的减速机等关键零部件就已经做到了自主研发。
如今，三一中的众多核心部件，比如马达、履带、回转马达、油缸，还有控制器等等，已经全部实现了自主化。
除此之外，三一还积极地走出国门。
对于国内竞争激烈的工程机械企业来说，想要解决“内卷”，就应该走出国门。
2020年，三一重工在海外市场再创辉煌，海外市场销量突破1万台。
三一重工不仅提升了自己在北美、欧洲、印度等主要市场的市场份额，还在东南亚市场大获成功，在个别国家已经成为市场第一。
正因如此，2020年三一首次夺得全球销冠，这意味着中国挖掘机已经彻底崛起了。
三一重工案例分析
工程机械行业现有竞争对手众多，国内企业有柳工、三一重 工、徐工、中联重科以及山推等众多竞争者，国际则有美国卡 特彼勒，日本小松以及德国西门子等公司。就国内而言，虽然 三一重工为中国最大的工程机械制造商，但其实力与中联业务 等相当，所以中联重科是其近期最大的竞争对手。可见在工程 机械企业制造行业的竞争是有多激烈。
业作为高新技术产业
代化经济不可缺少的战略性产
化我在国推的动工整程个机社械会制技造行业的出业现，了即明使显是的迈拐进点"信，息市化场社的会需"求
量术和进整步个和行产业业的升产级量中明显冲突的，工供业过化于国求家现，象也日无益不明高显度。重虽
然不工可程替机代械的制基造础业作颓用势。明显，视但机是械其制在造机业械的制发造展业。中的重要
国际市场对中国工程机械的需求旺盛，出口量值高速增长。 但是和其他行业相比，以基础设施建设为重要市场需求的机械 工程行业的需求仍然很大。2012年，除保障房建设投资、农田 水利建设投资继续增长外，铁路等基础设施建设投资逐渐回暖， 物价逐步回落，资金压力趋缓，预计2012年工程机械市场需求 和2011年持平。 同时，交通基础设施建设的大发展，必将 带来基础设施、土建工程的繁荣，这将给工程机械行业带来大
机械制造业是老牌的
地位基础化发达国家重视装备
工业产业，发展历史
制造业的发展，不仅因为其在
悠久，技术成熟度较
本国工业中所占比重、积累、
高。各个国家和地区，
就业、贡献均占前列，更在于
特别是发达国家更重
装备制造业为新技术、新产品
视发展机械制造业，
的开发和生产提供重要的物质
充分体现了机械制造
基础。工程机械制作行业是现
传统工程机械配件业的优势在于它们拥有实体店，在线上购物的客户可以亲自到实体店对
三一诚信故事：坚守诚信践行理念赢在未来（一）
三一诚信故事：坚守诚信践行理念赢在未来（一）发布时间:2013-01-05 来源:中国工程机械商贸网20多年的发展，有些东西变了，有些东西则得到了坚守和延续，比如我们的价值观，这是我们一直坚守的信仰。
在不断前行的过程中，三一也一直在践行着“创新、尊重、卓越、激情、客户、诚信、合作、责任”的理念。
让我们从一些微小的片段，来看看三一对诚信的坚守。
对员工诚信：三年的承诺片纸抵金1994年三一集团从涟源搬迁到了长沙星沙这块热土，当时条件非常艰苦。
在1995年3月1日开工典礼上，董事长梁稳根计划给三一当时在场员工每人发一个金牌，由于一些客观原因，金牌没有做出来，于是董事长说：先给大家每人发一张纸条来代替，将来大家可以用这张普通的纸条来兑换金牌。
1996年，公司为持有这张纸条的在职员工更换了铜牌。
2003年三一重工在A股上市，不起眼的铜牌更换成24K黄金打造的金牌和一万元现金，公司郑重承诺：“到三一创收100亿时，给每一个手中持有金牌的在职三一员工奖励10万元。
”2007年，三一销售过百亿，当年的三一节上，梁稳根兑现了这一承诺。
20名持金牌的老员工，获得公司给予他们每人10万元的奖励。
现场梁稳根再次承诺，当三一销售过千亿的时候，给每一个手中持有金牌的在职三一员工奖金100万元。
对投资者诚信：董事长和小股东2005年，三一重工股改正面临破题的困难。
一位来自上海的投资者徐勤芳，在仔细研究三一的股改公告后认为，“三一重工的股改是有诚意的，能给投资者带来利益。
”于是，徐勤芳发表了一封致三一股东的呼吁书，请三一重工的股东珍惜权利，积极参与投票，在三一重工股东中引起了很大震动。
6月10日，三一重工股改方案以93.44%的高赞成率顺利通过，打响股权分置改革第一枪。
对此梁稳根十分感慨，他说：“我们只有更加勤勉地工作，创造更好的业绩，才能对得起像徐勤芳这样热心的股东。
”三一将回馈股东作为自己的一种责任。
上市9年来9次分红，累计现金分红37.34亿元，为工程机械行业之最。
三一的智慧
三一的智慧：不愠不火中让世界看我杨亚臣地震、风暴、海啸、矿难，任何一个重大事件的发生，总会牵动无数人的心。
借灾难搞营销也成为企业无所不用其极的手段。
3月11日日本本州岛附近发生里氏9级地震，随后日本福岛第一核电站发生爆炸引发核危机，一时间全球目光集聚在这个太平洋岛国上。
随着救援的进一步展开和核危机的补救，包括中国在内的多个国家向日本提供了援助。
这仿佛没有给国内企业带来什么搞营销的机会，但机会总是给有准备的人。
3月19日，日本东京电力公司通过中国外交部向三一重工发来求助函，请求三一紧急驰援一台62米臂架混凝土泵车，用于高层送水，给福岛第一核电站降温。
据悉，为了给福岛第一核电站降温，日本此前已投入陆上自卫队直升机和东京警视厅高压水车。
为了尝试新的降温方法，日本东京电力公司决定启用长臂架泵车，而日本国内很少有50米以上的臂架泵车；于是，日本东京电力便向拥有全世界最长臂架泵车的三一重工求助。
机会来了。
三一重工第一时间响应，免费提供一台价值为100万美元的62米泵车驰援日本。
三一是聪慧的，此时援助日本，将是产品走向世界的重要窗口。
果不其然，三一重工援助日本的消息遍布国内外各大媒体，三一股票一路飘红。
而此时，以突出产品功能为主的差异化营销迅速跟进，三一重工挖掘机销量击败外资品牌位居榜首。
借灾难营销不是三一的专利。
四川地震后，作为中国民营企业的王老吉，豪捐一个亿，引发国民买空王老吉凉茶，支持国货的冲动，其效益不亚于在cctv投放广告，形成了良好的口碑。
与三一重工同处一隅的中联重科也曾借电影《唐山大地震》提升品牌价值，相信看过《唐山大地震》的观众还会记得在电影接近尾声的部分，一个大镜头将“中联重科”清晰呈现在荧屏上。
灾难营销有许多应该避讳的地方，尤其是在国内，王老吉、中联重科也深知这一点，所以借灾难搞营销虽然可以赚的满盆彩，心里恐怕也是战战兢兢。
但三一重工不同，在国外搞营销只要表现出大国应有的慈悲之心就能树立良好的形象，还会营造产品出类拔萃的氛围。
三一重工案例
跨国并购、整合与三一重工的战略重构Cross-border Acquisition; Integration and Sany’ s Strategic Renewal12012年1月21日，三一重工股份有限公司（以下称“三一重工”）发布公告，收购拥有世界混凝土机械第一品牌“大象”的德国普茨迈斯特控股有限公司（Putzmeister，以下简称PM）100%的股权。
自2008年欧债危机以来，大批欧洲老牌制造业企业经营每况愈下，甚至面临破产的风险。
与此同时，中国企业悄然掀起了海外并购的大潮，为了拓展欧洲市场并获得先进的技术，越来越多的中国企业选择“到欧洲去抄底”，三一重工更是扮演了领头羊的角色。
在中国特定的制度环境中，企业家的认知系统中有一个重要逻辑：机会不容错过，否则就会付出巨大的机会成本。
机会成本是中国企业走出去的重要战略理由之一，在三一重工副总裁贺东东先生看来，三一重工收购PM公司有更强的机会导向，双方甚至在没有尽职调查支撑下就完成了并购交易。
正所谓“兵无常势，水无常形，伺机而动，顺势而为”，三一重工此次“顺势而为之”，完成海外并购第一案，不论是为了避免机会成本的“率性而为”，还是为了实现其国际化战略所作出的慎重选择，对于其今后的发展导向都将产生深远的影响。
吞象易，消化难。
三一重工并购“大象”交易已经过去两年多的时间，但整合程度和效果尚停留在“逻辑推测”阶段，并购之后的整合之路走的似乎并不顺利。
由于之前从来没有跨国并购和整合的经验和经历，三一重工的管理层和驻PM首席联络官蒋向阳先生都承受着巨大压力。
对于三一重工来说，管理层始终在思考，跨国整合是否只聚焦于PM，是否应该与三一重工的战略重构（renewal）更加紧密的结合起来？工程机械行业工程机械行业属于资本、技术密集型产业，与经济发展阶段和基础设施投资如铁路、公路、轨道交通、农田水利、房地产等密切相关，具有很强的周期性特征。
目前，全球工程机械行业处于发展成熟期阶段，增长速度缓慢。
管理学案例三一重工课件
公司的具体情况
三一集团有限公司始创于1989年。二十年来，三一集团秉持“创 建一流企业，造就一流人才，做出一流三一重工”的企业宗旨，打 造了业内知名的“三一”品牌。2007年，三一集团实现销售收入135 亿元、利润40亿元。2010年 实现销售收入约500亿元。三一重工 主要从事工程机械的研发、制造、销售，产品包括建筑机械、筑 路机械、起重机械等25大类120多个品种，主导产品有液压砖机,混 凝土输送泵、混凝土输送泵车、混凝土搅拌站、压路机、摊铺机、 履带起重机、汽车起重机、港口机械等。目前，三一混凝土输送 机械、履带起重机械、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输 送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位， 泵车产量居世界首位，是全球最大的长臂架、大排量泵车制造企 业。
管理学案例三一重工
背景介绍
公司简介
三一集团是全球工程机械制造商50强、全球最大的 混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综 合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中 国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国 工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。2012年1 月，三一重工与世界混凝土巨头德国普茨迈斯特 （Putzmeister）在德国宣布，两家公司已达成正式协 议，将在通过监管部门审核之后正式完成合并。2012 年10月，在美风电项目受阻，三一重工宣布起诉奥巴 马政府，引起各方关注。2012年11月，三一集团宣布 总部迁址北京，再度引发社会广泛管理关学案注例三。一重工
管理学案例三一重工
3、 除公司培训外，三一还选送数批公司优秀人员到全国各大 院校研读MBA、EMBA、工程硕士，一线的优秀工人被送往高等 院校学习。不论资排辈提拔人才 。三一高层日益重视从内部培 养人才和选拔干部。在实际工作中，三一充分发挥民营企业机制 灵活的特点，保留职务上的公平竞争机制，不拘泥于资历与级别， 不论资排辈，大胆任用，对有突出才干和突出贡献者进行培养和 提拔。在三一，无论什么专业、什么层次，都有畅通的职业发展 通道，如管理人员、技术人员、营销服务人员从初级到高级都有 明确的发展通道。
案例：三一重工的成功
案例：三一重工的成功摘自：中国经济和信息化梁稳根的愿望提前实现了。
8年前，三一重工股份有限公司（下称三一重工）刚刚登陆A股时，梁稳根曾提出自己的构想——计划用10年的时间，把当时还像“个体户企业”的三一重工打造成一个世界级、有品牌影响力的跨国集团，并跻身全球工程机械企业前三强。
而这一切的实现仅仅用了不到8年的时间。
2003年，三一重工初登A股市场之时，公司净资产只有6亿元。
8年后，三一重工总资产达到了497.52亿元（截至2011年6月30日），市值超过了1000亿元——至少是上市之初的130倍。
三一重工的产品在国际一系列大型救援活动中，以中国品牌的名义高调亮相，无疑三一重工已经成为具有国际影响力的大型公司。
而今年6月，三一重工在德国建设的工厂正式投入运营，三一重工完成了跨国企业的“质转变”。
海外战略：去德国开厂2011年6月21日，三一重工在德国开设的工厂投入运营，这是梁稳根向世界装备制造大企业迈进的一大步。
这位已近花甲的湘商对此表示，三一重工在强手如林的德国投资建厂，旨在将三一重工的成本优势与德国的技术优势结合，通过与强手过招，在这一全球工程技术的心脏地带拥有一席之地。
而这需要回溯到2007年，那年三四月份的一天，德国北莱茵-威斯特法伦州（Nordrhein-Westfalen，下称北威州）投资促进署接到三一重工发送的一封电子邮件，表达了想在德国寻找一块空地投资建厂的意愿。
这封电子邮件，成为北威州和三一重工联姻的起点。
不过，北威州，甚至德国，并不是三一重工最初唯一的选择。
三一重工此前考察了欧洲其他国家，但最终选定德国，这个代表当今工程机械最高端技术的国度。
魏德曼（FrankWeidtmann），给人的第一印象是神情严峻，不苟言笑。
作为北威州投资促进署负责中国项目的经理，他说起话来有些低沉，但却不乏德国式幽默，而且落实三一重工这个项目也成了他个人野心的一部分：“我们重视三一重工项目，必须是在这里，除了它的投资规模大，还有就是我不允许我的竞争对手得到这个项目。
三一成功经验分析
3.以顾客为中心，建立服务文化。
服务文化是以服务价值观为核心，以创造顾客满意，赢得顾客忠诚，提升企业核心竞争力为目标，以形成共同的服务价值认知和行为规范为内容的文化。三一在服务文化建设上取得了很大的成功：提高全员服务意识-建立先进的服务管理模式，即模拟总代理制-建立密集的服务网点-建立优秀的服务团队和服务监督机制-建立现代化的服务信息网络
首先，三一加强市场导向，提高企业经济效益，以科技创新武装先进的生产力，着力把企业引向市场，促进企业更新观念，积极引导职工树能，提高劳动生产率，使企业的产品和服务符合社会需求。再次，培育企业精神和经营理念为核心，增强企业员工的主人翁精神，责任感，使命感和危机感，使职工与企业同生存，共忧患，增强企业凝聚力和向心力，推动企业健康发展。最后，结合企业和民族利益，让企业文化能产生社会共鸣，作为民营企业，既是一个单独的经济实体，更是社会主义市场经济的重要组成部分。企业在制定自身决策的时候，三一给予了社会更多的关注，三一的中长远规划和发展目标便是“造福人类，产业报国，改变中国制造的低质低价影响，以创建一流企业，造就一流人才，作出一流贡献，先做人，后做事作为核心创造了一个内涵丰富的文化体系，得到行业首肯和人们的赞誉。
4.营造“人本文化”环境，充分开发人力资源优势。
三一重工建立了自己独特的员工培调机制，以“创造一流人才”为己任，既服务企业又服务社会。而三一的高层例会也是企业层次最高，投入最大的回忆，每年举行两次，广泛听取各专家学者的意见，结合实际情况制定不同时期的方针政策。
5.建立创新文化，开创全员创新局面。“一切源于创新”的理念是三一重工活力充沛的重要原因。这种强烈的危机意识，使员工时刻保持着追求上进，不断开拓创新，与时俱进。同时公司制定了技术创新战略，鼓励员工提出创新建议，设立专线基金，保护专利等。
三一品牌的成功之道
三一品牌的成功之道三一重工从1989年湖南一个小的材料焊接厂发展成为今天的全球机械工程制造商50强，三一人在不断改进生产，追求品质的基础上，也将自己的品牌建设放在了重要的位置上。
三一的品牌近年来也取得了国内外一致的认可，先后被评为“中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强”。
翻看三一品牌的建设之路，我们发现三一品牌成功之道主要从以下三个方面体现出来：一、三一的品牌内涵中流淌湖南人的气魄——改变世界湖南人常说“我就不信邪”，也有人总结湖南人几大特质“吃得苦”、“霸得蛮”、“不怕死”、“耐得烦”，从中都可以看出湖南人似乎天生有种天不怕、地不怕的气魄。
纵观历史，曾国藩的湘军很好的诠释了了这种精神，这种精神灌输于曾国藩的治军之中，湘军在抵抗太平军时将“不怕死”的精神淋漓尽致中表现出来，最终赢得了胜利，保住了大清王朝。
抗日战争时期，湖南战场是日军投入兵力最多的战场，却没有讨得半点便宜，四次长沙会战中前三次日军以失败告终，第四次以惨痛的损失勉强取得了胜利。
共产党内包括毛泽东在内的众多领袖更是出自湖南，领导了工农革命的胜利。
三一重工的品牌内涵流淌着湖南人天不怕地不怕的品质，他们将这种品质演绎为商战中“改变世界”。
三一重工将自己的使命定义为“品质改变世界”，三一在建立之初就注重自己产品品质的打造，他们立志将自己的产品打造为世界最好的产品。
事实证明他们做到了，三一的86米泵车创造了臂架最长、臂架节数最多、泵送排量最大三项世界之最，从而使三一站在了世界泵车制造技术的最前沿。
据统计，目前中国400米以上的摩天大楼近70%由三一设备泵送，500米以上的摩天大楼，全部由三一设备包揽。
三一人正在用行动行使他们的使命，诠释他们的品牌内涵“品质改变世界”。
二、三一品牌的底气在于高度品牌的高度是品牌在消费者心智中所占的位置，在某一个领域内，品牌高度越高，则品牌越主动。
谈到可乐首先人们会想到“可口可乐、百事可乐”，谈到手机人们可能首先想到“苹果、三星”，谈到冰箱人们首先会想到“海尔、西门子”，极致的品牌高度很容易有效的屏蔽竞争者，令对手处于被动困境，以达到消费者的信任，让消费者形成购买习惯。
三一集团案例
三一集团1983年，梁稳根大学毕业后顺利地分配到位于七星街镇的国营企业洪源机械厂。
在当时群山起伏的乡村中，大山深处的这家企业是不多的文明的灯火。
但不安分的梁稳根，经常在抬石头、挖土方、搬机器设备、爬上半空架设高压电缆的工作之余，和别人议论时事，1984年，28岁的梁稳根带着他的三位兄弟唐修国、毛中吾、袁金华在湖南涟源卖羊，策划和指挥的是如今的湖南首富梁稳根，而他的兄弟们中，袁金华负责羊源，唐修国负责交货。
那时他们的正式身份都只是涟源洪源机械厂的普通职工。
袁金华怀揣着宰羊刀、麻布袋和几件破衣服首先上路了。
湘西、常德、甚至贵州的铜仁这些产羊较多的地方都留下了他寻找羊的足迹。
一时，“大学生成了羊贩子”成了洪源机械厂的爆炸性新闻。
但由于他们并没有对信息进行详细的分析，待买回了一大批羊才得知，看涨的行情是由于外贸部门跟日本签了一个合同，过了元旦就会取消，价格就会跌。
于是，他赶紧把羊以低价卖给了当时的一个肉贩子，总算没把钱赔进去。
1986 年元旦，贩羊失败的唐修国、毛中吾、袁金华等人呆在新晃火车站一个小旅馆里不知下一步该怎么办。
在电话机跟大熊猫差不多的年代里，一下子没法同梁稳根联系上，几人度日如年，焦灼不安，好不容易等到了梁稳根发来的电报，电报上却是让人莫名其妙的几个字：“羊不要，毛留”，他们百思不得其解。
原来，梁为节约电报费，将“羊不要了，毛中吾暂时留下”一句给省略成5个字。
这5个字不仅让他们几人不明白，还被电报局当成了特务的暗号，报告到当地派出所。
好在派出所对这些早出晚归的年轻人进行了准确的调查才没闹出更大的误会。
4人团队的“出头”受到了诸多非议。
有人说，国家花了那么多的钱培养他们，他们不为国家出力，老想着自己赚钱，满身铜臭。
梁稳根的父亲更是怒不可遏，拿着扁担追着梁稳根要把他撵回洪源机械厂。
在老人的眼里，辛辛苦苦把儿子培养成了一个人信羡慕的国家干部，好歹混出了个人样儿，怎么能说不干就不干了？但他们并没有放弃自己的追求。
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大战略大管控支撑大发展——三一集团成功之道
有两个大事件让人们记住了三一这个名字，一次是股权分置改革，一次是竞购徐工。
这篇文章主要介绍了大战略大管控支撑大发展三一集团成功之道，希望对你有所帮助。
大战略大管控支撑大发展三一集团成功之道
有两个大事件让人们记住了三一这个名字，一次是股权分置改革，一次是竞购徐工。
但三一不仅仅依靠炒作成为人们关注的焦点，更是民族企业的一个亮点。
2005年，三一集团实现销售额58亿，利税7.6亿，净资产33亿，横跨多个领域，下辖三一重工等七家子公司，并将触角伸到了海外。
人们不禁好奇，三一为什么能发展成这样的规模?面对洋巨头的猛烈攻势，三一能走多远?
三一的大布局
和许多大型企业一样，三一走的也是一条多元化的发展路线，其涉足的产业包括工程机械、工程车辆、租赁、金融、房产等，实现了迅速扩张。
赖以成名的重工。
只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工领域的发展，并不是完全一帆风顺的。
在三一进入之前，重工领域一向是大型国企和国外巨头的天下，三一选择投入相对较低的拖泵作为切入点，初战告捷后很快将产品线拉长，面对着更强的竞争
1。
三一的胜诉
三一的胜诉作者：杨继刚来源：《中国经济和信息化》2014年第17期美国法院的一纸裁决，引起了中国企业的集体侧目。
三一重工居然告赢了奥巴马！当地时间2014年7月15日，美国哥伦比亚特区联邦上诉法院合议庭就“三一集团在美关联公司罗尔斯因俄勒冈州风电项目被禁止”诉美国外资委员会和奥巴马总统案做出判决。
合议庭一致认定：第一，三一集团在美关联公司罗尔斯在该风电项目中具有受宪法保护的财产权；第二，奥巴马总统下达的禁止该风电项目的总统令违反程序正义，剥夺了罗尔斯公司在该项目中受宪法保护的财产权。
至于何为程序正义，那是法律人士的专长，我们可以确认的是，三一重工胜了。
事实上，从2012年9月8日奥巴马签署“禁止三一停建、转让项目”决议案开始，关于三一借诉讼炒作的论调就不绝于耳。
这场官司的胜诉暂时平息了“炒作论”。
但关于中国企业国际化的问题，却再一次回到公众视野。
事实上，新千年之后，中国企业的国际化之路并不顺利。
先驱者如联想。
自2005年起，联想接连启动收购IBM个人电脑及低端服务器业务的国际化进程。
然而随后，美国国会议员多次以“威胁国家安全”为由对联想收购加以阻挠，最后由两家企业的高管组建专门的交涉团队，拜访和说服多达13个美国政府部门，前后耗时1个多月，才最终确保交易过关。
如果再算上之前的中兴和华为投资美国受阻、中海油收购美国石油公司优尼科失利、中铝增持澳大利亚力拓公司失败、北汽收购欧宝股权败北等案例，中国企业“走出去”之路可谓一路红灯。
关于中国企业国际化受阻的原因，业内专家有不同解读，但其中较常被当事企业引用的当属国外政治及规则阻力。
他们不明白，为什么花巨额学费聘请国际投行、律师、审计机构参与其中，一切按照国际化规则办事，却仍旧竹篮打水一场空。
三一重工的胜诉，恰好给了我们一个答案：按对方的规则出牌，遵守对方的游戏规则，仅仅是国际化的第一步，与其被动接受规则，不如主动利用规则，“以彼之矛攻彼之盾”才是中国企业国际化的关键一步。
案例三一成功之道
三一的成功之道铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。
我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。
”三一重工执行总裁易小刚说。
企业文化无疑是企业成功的重要内核。
但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。
“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。
梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。
坐到这里，是荣耀，更是压力。
如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。
因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。
因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。
如此压力并不是每个人都能扛得住的。
一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。
董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。
“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。
在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。
所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。
“品质”二字，内涵众多。
人品、产品、企品均包括在内。
在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。
而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。
大战略、大管控支撑大发展——三一集团成功之道
大战略、大管控支撑大发展——三一集团成功之道有两个大事件让人们记住了三一这个名字，一次是股权分置改革，一次是竞购徐工。
但三一不仅仅依靠炒作成为人们关注的焦点，更是民族企业的一个亮点。
2005年，三一集团实现销售额58亿，利税7.6亿，净资产33亿，横跨多个领域，下辖三一重工等七家子公司，并将触角伸到了海外。
人们不禁好奇，三一为什么能发展成这样的规模？面对洋巨头的猛烈攻势，三一能走多远？三一的大布局和许多大型企业一样，三一走的也是一条多元化的发展路线，其涉足的产业包括工程机械、工程车辆、租赁、金融、房产等，实现了迅速扩张。
赖以成名的重工。
只要提到三一，首先想到的肯定是重工，但三一在重工领域的发展，并不是完全一帆风顺的。
在三一进入之前，重工领域一向是大型国企和国外巨头的天下，三一选择投入相对较低的拖泵作为切入点，初战告捷后很快将产品线拉长，面对着更强的竞争对手，很多问题暴露出来，如低利润带来的成本压力，人才的匮乏，供应链的控制等，由于此前三一采用的是高度集权的管理方式，管理上的危机压得企业苦不堪言。
三一果断地进行了企业重组，成立了5个事业部，分权后企业顺利度过了危机。
在发展重工这条路上，三一打破了人们的习惯性思维，勇于进入大企业垄断的行业，这种精神令人折服。
除了勇气可嘉外，三一还表现出了大智慧，他们不是简单地发挥小企业快速反应、低成本的优势，还大力提升服务质量，在全国设立38个服务网点和56个配件供应点，建立呼叫中心24小时为客户答疑，成立快速反应小分队以缩短维修时间。
实践证明，正是优质的售后服务使得三一拥有了高于竞争对手的优势。
大手笔的布局。
三一大张旗鼓地谋求多元化开始于2001年，在这一年，三投资1亿多元成立了三一通讯，主营高端交换机，并在2004年重新定位于数据通信，同时制定了高达1.2亿元的营收目标，尽管处于亏损状态，在2004年以前三一通讯一直作为三一的两大主业，后来才逐渐从主营业务中淡出。
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三一的成功之道铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。
我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。
”三一重工执行总裁易小刚说。
企业文化无疑是企业成功的重要内核。
但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。
“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。
梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。
坐到这里，是荣耀，更是压力。
如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。
因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。
因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。
如此压力并不是每个人都能扛得住的。
一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。
董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。
“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。
在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。
所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。
“品质”二字，内涵众多。
人品、产品、企品均包括在内。
在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。
而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。
2009年，三一还投入200万元组建了一支全国巡检小组，对售出的产品进行逐一检查。
至于企业的品质，自然是要求有优秀的管理团队，以及符合现代化生产要求的管理体系。
有专家研究称，三一的企业文化基础是“湖湘文化”。
“湖湘文化”用一位湖南名人李谷一的话讲，叫“吃得苦，霸得蛮、耐得烦”。
唐修国对此也深表认同。
当年，梁稳根、袁金华、毛中吾、唐修国四人，怀揣着梦想在一穷二白中起步，后来还贩过羊，好不容易凑够了6万元钱，租下了村委会的几所小房子……在后来面临多次重要抉择时，比如进军长沙和工程机械业、上市、股权分置改革等，也表现出了霸气、豪迈的一面。
而“耐烦”，也体现在企业的管理和经营中，孜孜不倦、勤恳守业。
这其中，卓越的管理团队实乃三一之宝。
直到今天，最早的梁、袁、毛、唐创业团队，一直不离不弃。
现在袁金华负责巴西等市场的开发，毛中吾负责三一电气等的管理运营。
后加入的三一“战略第一人”向文波、三一“技术第一人”易小刚等等业界“牛人”，也在三一的团队中发挥不可替代的作用，他们始终荣辱与共、肝胆相照，紧紧地团结在创始人梁稳根身边。
在管理体系的研究和引进上，有三一“管理第一人”之称的唐修国，当仁不让。
丰田生产方式、六西格玛管理等等都是唐修国根据当时的生产情况引进的，三一目前的管理系统也是在多种引进模式下内化而成的三一模式。
只要值得大家看的管理类书籍，唐修国就发给各位相关管理者人手一本，并会组织相应的讨论和考试。
三一集团精益质量总部质量管理部副部长胡铁军的桌上，书摞成了堆，几乎全是管理类的：彼得•杜拉克《管理的实践》、《图解丰田生产方式(TPS)》、詹姆斯•库泽斯的《领导力》、《杰克•韦尔奇自传》、《精益思想》等。
这些都是在两年多的时间里，唐修国带领大家学习的。
“管理者特别注重新的管理知识在企业的引进，我们自己也受益匪浅。
”胡铁军对《中外管理》说。
他所在的精益质量总部就是2008年由唐修国在引进“精益管理”的时候建立的。
当时还在2008年经济危机的前夜，唐修国等人已经意识到，制造企业“浪费大、流程混乱、资源配置不合理”并非长久之计。
当年，在三一实现销售过百亿元的基础上，唐修国在梁稳根的支持下开始进行制造系统的精益变革。
生产组织方式的改变，使得三一的现场管理能力加强，库存减少，提高了三一在设计、制造、质量、服务等方面的精细化管理水平。
帮助员工成2011年，英国《金融时报》全球500强排行榜排名中，三一重工的市值首次入围全球500强，位列第431位。
当晚三一给每名员工发了518元钱，一共发了几千万元。
对于员工，三一一向不吝激励。
不过，他们更看重的是，“帮助员工成功”。
1989年，在创业4年后全部人马也不过20人左右的三一，聚在一起开了自己的第一个元旦晚会。
对于这20个人来说，这场晚会留下的最大印记，是梁稳根在他们的工作笔记本上，写下的“创建一流企业，造就一流人才”。
可以说，在梁稳根看来，“帮助员工成功”正是实现“一流”的不二选择。
因为，“三一不是某个人的三一，是由三一人汇聚而成的，去实现个人无法实现的伟大目标的团队，作为团队领导，要努力为员工构筑一方事业平台”。
三一集团副总经理兼人力资源总监张解主抓三一人力资源工作多年，“帮助员工成功，三一做法有一个特色，就是不拘一格用人才。
”他对《中外管理》说。
三一内部建立了强大的人才流动体系。
通过开展员工愿景管理，为员工设计职业发展和能力提升计划，并有针对性地予以培养，让人才流动更具目标性。
通过完善的内部轮岗、转岗和竞争上岗制度，将更重要、更具挑战岗位首先让内部员工竞聘上岗，每年都有数千名员工在人力资源部门的推荐下得到了新的发展机会。
与用人机制相配套的就是三一的晋升体系。
无论是管理人员、技术人员、营销人员，都有清晰可见的职业通道。
晋升细分更是三一的特色，通过细分使得员工发展空间增大，职称等每年评选一次，每年都有晋升机会，与员工待遇紧密挂钩，被称作“小步慢跑”。
“这一切都在阳光下进行，避免形成‘裙带’关系。
”张解说。
三一不反对亲属任职，但在任用亲属方面有着严格的考察规定。
对于在职员工直系亲属三代以内的，引进时需报公司领导审批，这一举措，目的是从根本上杜绝各级主管在招聘过程中任人唯亲的可能。
实际上，“帮助员工成功”，已经成为三一干部晋升的一项重要考核内容。
在三一的领导干部评价标准中，人才培养历来都和创造业绩摆在同等重要的位置。
三一的管理者们常被灌输这样一种思想：独具慧眼的团队领导不是等到员工具备各种能力时才去用他，而是只要他具备基本素质，就给他职位、责任、压力，让他在实践中磨练，在磨练中发掘潜能，提高技能。
梁稳根亲自上。
每个月，他都会拿出一两天时间，召开各类核心人才的见面会，与拟任命的干部、以及骨干员工进行面谈，从中选拔优秀领导人才进行重点培养，许多80后的年轻骨干就是通过这个机会成为所在部门的管理人员。
集团所有的高层领导，如唐修国、向文波也都长期担任员工培训班的讲师，向骨干员工传授三一文化价值观、战略导向等核心内容。
80后副总裁、80后总监、80后部长……年轻的干部，在三一像“雨后春笋”般成长起来。
在近7万人的三一集团，80后占比近75%，在集团干部总数中，比例也达60%以上。
思考题1.结合本案例内容，分析一下三一能够成功的原因。
2.三一的成功之道对其他企业有什么启示？近日有消息称，宝洁广州总部多个部门正在裁员，宝洁公司的相关人士回复《第一财经日报》记者称，依照公司规定，对所谓“裁员”的市场传闻不予置评，但也表示，“持续不断地提高组织生产效率一直是宝洁很重要的成功要素之一”。
外企女高管在地铁口晕倒死亡广州白领跳槽活跃度全国第二2月已是广州的人力资源市场旺季，昨日国内招聘网站智联招聘推出白领跳槽指数调研报告。
结果显示，广州有跳槽意向的受访人群比例达到71.32%，活跃度在全国28个城市中位列第二，仅次于北京。
中国养老不及格3个指数中两个低于60分“人活着，钱没了”，并不是一句玩笑话。
老有所养，中国人千百年来的美好愿望，如今格外现实地摆在中国人面前。
截至2012年底，中国60周岁以上的老年人口已达1.94亿，2020年将达到2.43亿，2025年将突破3亿。
民政部部长李立国去年表示，我国人口老龄化发展十分迅速，态势十分严峻。
更为严峻的是中国“未富先老”的态势——经济合作与发展组织（OECD）大多数国家在进入老龄社会时，人均GDP约为1万美元，而中国仅为0.1万美元。
在中国老龄人口的资产结构中，财产性收入仅占0.3%，更多的是靠子女供养。
2亿人口要养老，中国准备好了吗？清华大学就业与社会保障中心主任杨燕绥对《中国经济周刊》表示，老龄社会是科技推动和消费拉动型社会，国家在进入深度和超级老龄社会之前，应当做好三个准备：青年人口拥有人力资本、老龄人口拥有养老资产、老龄产业和养老服务体系完善。
然而，由杨燕绥领导的《中国老龄社会与养老保障发展报告》课题组提出的一项旨在评价老龄社会状况和发展战略的“老龄社会发展指数”研究结果显示，中国得分52.6，准备不足，尚不及格。
“在公共治理完善的国家，提前二三十年就要拿出应对老龄化的方案。
”杨燕绥表示，中国存在“未富先老”、“未备先老”的双重难题，且留给我们的准备时间非常有限。
关于养老金，目前，社会保险结构混乱，企业年金步履维艰，商业养老保险品种繁多，如同“雾里看花”，消费者信任度不高。
从养老方式来看，超过90%的老人选择居家养老。
以北京市“9064”养老规划为例：居家养老的占90%，需要社区提供养老服务的占6%，入住养老服务机构的占4%.但养老服务体系和老龄产业发展不足，虚空着几千万就业岗位，中档养老机构明显供不应求。
“老龄化”的脚步越来越快，中国离“老而富足”却似乎还很遥远。
十八届三中全会决定明确了养老金改革的原则，顶层设计已经开始，问题逐渐暴露，方案日渐明确。
完成顶层设计，将政策变为行动，中国严峻的养老形势将迎来转机。
目前，中国老龄社会发展和养老保障现状究竟如何？《中国经济周刊》联合清华大学就业与社会保障中心《中国老龄社会与养老保障发展报告》课题组共同发布中国“老龄社会发展指数（2012）”、“养老金发展指数（2013）”、“医疗保障发展指数（2013）”。
课题组组长、清华大学就业与社会保障中心主任杨燕绥兼任国家人力资源和社会保障部、民政部等政府部门专家委员会委员和国家社会保险标准委员会委员，是清华大学养老改革体制方案的主要参与者之一。
她表示，与上一年相比，今年公布的三项指数均有所进步。
三大指数以“人均GDP的福利相关性”为原则，建立指标体系和计算方法。
评价结果显示，前两项指数评价结果均为50多分，处于差等区间，只有“医疗保障发展指数”评价结果为62.7分，刚过及格线。
中国2020年或将进入超级老龄社会老龄社会发展指数：“老年赡养能力”得分最低老龄社会发展指数，意在评价在公共政策影响（如生育政策、收入分配政策、社会保障政策、公共服务政策等）下的老龄社会状况和发展战略。