三一重工-战略管理案例
三一重工市值管理的案例分析
金融天地三一重工市值管理的案例分析魏 雪 宋 清 天津科技大学经济与管理学院摘要：随着股权分置改革的积极推进，中国股市步入了全流通时代。
自施光耀先生2005年首次提出市值管理的概念，市值管理理论就对上市企业的发展起到很大的推动作用。
对市值管理的分析，不仅仅对企业的管理者，更对股东、投资者和利益相关者以及监管层都具有深刻意义。
在全新的资本市场环境中，对股东和经营者来说如何进行市值管理成为一个大家都关注的问题。
本文基于市值管理的概念，分析了具体内容以及与价值管理的联系，并对三一重工市值管理行为从价值创造、价值经营、价值实现三个方面进行分析，最后对上市公司市值管理提出建议。
关键词：市值管理；价值管理；并购重组中图分类号：F830.9 文献识别码：A 文章编号：1001-828X(2018)027-0287-03The Analysis on Sany Heavy Industry Market Value Management CaseWei Xue Song Qing(College of Economics and Management，Tianjin University of Science and Technology，Tianjin 300222) Abstract: As the nation is vigorously putting forward the non-tradable shares reform，China's stock market entered a full circulation times. Since Mr. Shi Guangyao put forward the concept of market value management for the first time in 2005, the market value management theory played an important role in promoting the development of listed companies. Analysis on the market value management have profound significance not only for the business managers, but also for the shareholders, investors, stakeholders and regulators. In the new capital market environment, how to conduct on the market value management has become the focus of attention for shareholders and managers.This article start with the definition of the market value management, analyze the relationship between market value management and value management. Make an assessment of analyze three parts of Sany Heavy Industry company’s market value management behaviors which are value creation, value management and value implementation,Finally puts forward some Suggestions on market value management of listed companies.Keywords: Market Value Management; Value Management; Mergers and Acquisitions一、引言自从进入二十一世纪以来，上市公司成为中国经济发展建设的重要组成部分。
三一重工战略分析
分析报告三一重工战略分析学院：商学院专业班级：财务管理DZ财务086学生姓名：韩晓菲纪鸿李安李晓彤学号：5108206105108206115108206125108206132011年10月三一集团有限公司始创于1989年。
二十年来，三一集团秉持“创建一流企业，造就一流人才，做出一流贡献”的企业宗旨，打造了业内知名的“三一”品牌。
2007年，三一集团实现销售收入135亿元、利润40亿元，成为建国以来湖南省首家销售过百亿的民营企业。
三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业、福布斯“中国顶尖企业”，中国最具成长力自主品牌、中国最具竞争力品牌、中国工程机械行业标志性品牌、亚洲品牌500强。
1盈利分析机械装备制造业是为国民经济各部门进行简单再生产和扩大再生产提供生产工具的各制造业的总称，被誉为"母体"工业。
机械装备制造业的发展直接制约着相关产业的经济发展，其技术水平决定着相关产业技术水平和竞争力的高低。
在国际竞争日益激烈的今天，没有发达的机械装备制造业就不可能实现生产力的跨越式发展。
近几年，湖南机械工业加大创新能力建设的投入，先后建起了远大空调、三一重工、中联重科、南车株机、株洲车辆、南方航动、湘电股份、江麓机械、江南机器、益阳橡机等10家国家级企业技术中心，先后有6家企业入选国家创新型企业试点。
初步形成的以企业为主体的创新体系，大大加快了新产品开发的步伐。
光湖南一省就有如此多的重工企业，其中以三一重工和中联重科的竞争最为激烈。
三一重工股份有限公司的产品主要分为混凝土机械类、筑路机械类、挖掘机械类、起重机械类和桩工机械类五大类。
名称占总收入比例(%)收入(百万) 成本(百万)占总成本比例(%)毛利率(%)混凝土机械类57.44 9,474.90 5,799.84 51.96 38.79 路面机械 4.19 690.50 496.54 4.45 28.09 起重机类16.60 2,737.77 2,128.29 19.07 22.26 旋挖钻 6.77 1,117.10 609.54 5.46 45.44 配件 3.50 578.13 379.98 3.40 34.27 其他 3.51 578.31 460.25 4.12 20.41 材料让售7.64 1,260.81 1,213.55 10.87 3.75 租赁0.35 58.36 73.08 0.65 -25.22表一三一重工2009年下半年主营收入构成表。
三一重工swot案例分析ppt
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优势、差异 的确定 服务 优势，差异 的选择 优势，差异 的沟通
与普迈进行 技术合作交流 继续加强与 世界各大高校 的合作 吸收普迈在 环境保护方面 的技术 为普迈提供 三一优势技术
人事整合
人事整合
具体内容 做好并购后企 业的人力资源规 划工作 人员选派问题 尽可能留住企 业需要的人才 注意问题 企业内人心 动荡不安 人事整合要 和文化整合 相联系 并购和整合 不是两个分 立的过程
就三一重工案例 分析大企的企业管理与规划
就三一重工案例分析大企的企业管理与规划【企业简介】三一重工是一家全球工程机械制造商50强、亚洲品牌500强、中国企业500强的企业，员工人数4万左右，产品批量出口110多个国家与地区，2009年实现销售额300亿，2010达500亿，目前正处于高速成长阶段。
作为一个国际化企业，三一重工正逐步实现企业信息化管理。
【面临挑战】机械制造行业是一个国家综合国力的重要体现，是国民经济和社会发展的物质基础，伴随经济全球化的漫延，我国机械制造业正处于历史上难得的发展机遇期，开始直面庞大的内需市场和更为开放的国际市场，并已获得了持续六年的高速发展，也籍此逐步成为国际机械制造业的中心。
现在，诸多因素的出现都在预示着整个中国机械制造业的发展即将迎来一个拐点，处在发展关键时期的中国机械制造业，不能再沿袭原有的传统思路。
为转变发展模式，实现信息化与工业化融合已是迫在眉睫。
在SAP系统、GSP系统等大行其道之后，财务共享服务中心（Finance Shared Service Center，简称FSSC）也开始进入机械制造业，为企业实现财务信息化、标准化、集中化提供高效益、低成本的管理模式。
本文以拥有30多个海外子公司，在国内建有5大产业园，业务范围覆盖150余国家的国内机械制造龙头企业三一重工为例，阐述其财务共享服务中心系统在组织规划、流程设计、费用控制、制度优化、商旅管理、商务卡应用等方面进行分析，为其他行业实施费用管控提供借鉴。
作为一个国际化企业，三一重工正逐步实现企业信息化管理。
目前三一虽已引进了如SAP系统、预算系统、GSP系统，但在财务管控这一块却仍保留着传统的处理方式，主要是手工操作：在费用报销方面员工填写纸质报销单、在费用控制方面主要由年度预算及资金计划进行相关控制，整个报账流程给各层领导和财务人员带来很大的压力，也降低了员工报账的满意度。
实现有效的“费用控制”关键在于事前对业务费用的审批和把控，因此希望通过费用系统的上线承担起原本不该由资金计划承担的“费用控制”功能，通过事前申请锁定预算，实现真正意义上的事前费用控制目的，具体系统业务内容如下：通过三一重工财务共享服务中心系统的引入，将公司财务管控在真正意义上实现制度化、信息化。
企业管控 案例
企业管控案例全文共四篇示例，供读者参考第一篇示例：企业管控，即企业管理与控制，是指企业为了实现组织目标，确保资源的有效配置与利用而采取的管理和控制措施。
在当今竞争激烈的商业环境下，企业管控显得尤为重要。
一家企业如果能够有效地进行管控，就能够获得更好的经营效果和更可持续的发展。
以下是一些企业管控的案例，来看看这些企业是如何通过管控措施实现成功的。
1. 三一重工：控制成本，提高竞争力三一重工是中国领先的工程机械制造商，面临国内外激烈的市场竞争。
为了提高竞争力，三一重工通过精细管理控制成本，实现了产品的高质量和低成本。
三一重工在研发阶段严格控制成本，采用先进的生产技术和工艺，降低生产成本，并通过精心的物流管理和供应链优化，实现成本的控制和降低。
通过这些措施，三一重工成为了国内外市场的领军企业，提高了市场竞争力。
2. 阿里巴巴：信息化管控，实现快速发展阿里巴巴是中国知名的电商平台，面临着快速增长和大量订单的管理压力。
为了应对这一挑战，阿里巴巴通过信息化管控实现了快速发展。
阿里巴巴建立了中央化的仓储和物流系统，实现了订单的快速处理和配送，提高了客户满意度。
阿里巴巴还采用了大数据分析和人工智能技术，对用户行为和市场趋势进行分析，实现了精准营销和产品定制，提高了销售效率。
通过信息化管控，阿里巴巴成为了中国电商行业的领先者，实现了快速发展。
3. 腾讯：风险管控，保障企业安全腾讯是中国领先的互联网公司，面临着复杂多变的网络安全威胁。
为了保障企业安全，腾讯采取了严格的风险管控措施。
腾讯建立了专门的网络安全团队，对网络安全威胁进行实时监控和应对，保障企业的网络安全。
腾讯还加强了员工的网络安全意识培训，防范员工泄露公司机密信息和受到网络钓鱼等安全风险。
通过这些风险管控措施，腾讯保障了企业的安全和稳定发展。
4. 中国平安：治理管控，提升企业价值中国平安是中国知名的保险公司，面临着复杂多变的市场环境和监管挑战。
为了提升企业价值，中国平安采取了有效的治理管控措施。
制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例
制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例制造业服务化升级的战略路径——以三一重工集团为例随着市场竞争的加剧和技术进步的推动，制造业正在经历着一次全面的转型升级。
在这样的背景下，制造业服务化成为了很多企业的选择之一。
制造业服务化的本质是通过提供附加值服务，将传统的产品销售转变为服务销售，从而实现企业的利润增长和竞争优势的提升。
本文将以中国著名的工程机械制造企业三一重工集团为例，探讨制造业服务化升级的战略路径。
一、制造业服务化的意义制造业服务化是制造业向服务业转型的一种重要方式，它的意义主要体现在以下几个方面：1.提升附加值：通过提供专业的售前、售中和售后服务，可以使企业的产品变得更有价值，从而提高产品的附加值。
2.增加盈利模式：传统的制造企业主要依靠产品的销售来获得利润，而制造业服务化可以为企业带来更多盈利的机会，拓宽企业的盈利模式。
3.消费需求升级：随着中国消费者消费水平的提高，他们对产品的需求也逐渐从单纯的产品购买转化为对服务质量和体验的要求，制造业服务化正是适应了消费者的这一升级需求。
二、三一重工的制造业服务化之路三一重工集团是中国领先的工程机械制造企业，从成立至今已经走过了近30年的发展历程。
在面临市场竞争和行业变革的压力下，三一重工开始探索并实践制造业服务化的战略升级之路。
1.提供技术交付服务三一重工在产品销售的同时，加强产品服务。
通过在销售过程中提供技术交付，为客户提供专业的产品操作和维护指导。
例如，在销售挖掘机产品时，三一重工将与客户签订技术交付协议，派遣专业人员进行培训，提高客户的操作技能，同时提供产品维修和维护服务。
2.构建全生命周期服务体系三一重工致力于构建全生命周期服务体系，将服务延伸到整个产品生命周期中。
例如，在产品设计阶段，三一重工就充分考虑了用户的使用需求，提供个性化和定制化的设计服务；在售后服务方面，三一重工通过建立全国范围的服务网点和技术支持中心，为用户提供快速、优质的服务。
三一重工案例
三一重工案例三一重工是一家中国领先的工程机械制造企业，成立于1989年，总部位于湖北省。
公司主要生产销售各种工程机械设备，包括起重机、挖掘机、装载机、混凝土机械等，产品远销全球多个国家和地区。
三一重工以其卓越的品质和技术，赢得了国内外客户的信赖和好评。
三一重工的成功案例可以追溯到多个领域，其中最为引人注目的是在国际市场上的发展。
公司充分利用自身技术优势和品牌影响力，积极开拓国际市场，取得了一系列成功的案例。
例如，三一重工在巴西市场上的表现备受瞩目，公司产品在当地市场占有率领先，成为了巴西工程机械市场的领军企业。
这一成绩得益于三一重工在产品质量、售后服务、技术支持等方面的全面优势，赢得了众多客户的信赖和支持。
另外，三一重工还在非洲市场上取得了一系列成功案例。
公司积极参与非洲各国的基础设施建设项目，为当地经济发展和社会进步做出了积极贡献。
三一重工的产品在非洲市场上备受好评，得到了当地客户和合作伙伴的认可，为公司在非洲市场的拓展奠定了坚实基础。
除了国际市场，三一重工在国内市场上也有着丰富的成功案例。
公司产品在国内各大工程项目中广泛应用，为国家重大基础设施建设提供了有力支持。
三一重工的产品不仅在市场份额上保持领先地位，更在技术创新、品质提升、绿色制造等方面不断引领行业发展方向。
在企业发展过程中，三一重工始终坚持以客户需求为导向，不断优化产品结构，提升产品性能，满足客户多样化的需求。
公司不断加大研发投入，提高技术创新能力，推动产品不断升级换代，为客户创造更大的价值。
总的来说，三一重工凭借卓越的产品品质、全面的技术支持和优质的售后服务，取得了一系列成功的案例。
公司在国际市场和国内市场上都有着显著的竞争优势，为中国工程机械制造业的发展树立了良好的榜样。
未来，三一重工将继续秉承“品质改变世界”的理念，不断创新，为客户创造更大的价值，实现可持续发展。
三一重工案例
跨国并购、整合与三一重工的战略重构Cross-border Acquisition; Integration and Sany’ s Strategic Renewal12012年1月21日，三一重工股份有限公司（以下称“三一重工”）发布公告，收购拥有世界混凝土机械第一品牌“大象”的德国普茨迈斯特控股有限公司（Putzmeister，以下简称PM）100%的股权。
自2008年欧债危机以来，大批欧洲老牌制造业企业经营每况愈下，甚至面临破产的风险。
与此同时，中国企业悄然掀起了海外并购的大潮，为了拓展欧洲市场并获得先进的技术，越来越多的中国企业选择“到欧洲去抄底”，三一重工更是扮演了领头羊的角色。
在中国特定的制度环境中，企业家的认知系统中有一个重要逻辑：机会不容错过，否则就会付出巨大的机会成本。
机会成本是中国企业走出去的重要战略理由之一，在三一重工副总裁贺东东先生看来，三一重工收购PM公司有更强的机会导向，双方甚至在没有尽职调查支撑下就完成了并购交易。
正所谓“兵无常势，水无常形，伺机而动，顺势而为”，三一重工此次“顺势而为之”，完成海外并购第一案，不论是为了避免机会成本的“率性而为”，还是为了实现其国际化战略所作出的慎重选择，对于其今后的发展导向都将产生深远的影响。
吞象易，消化难。
三一重工并购“大象”交易已经过去两年多的时间，但整合程度和效果尚停留在“逻辑推测”阶段，并购之后的整合之路走的似乎并不顺利。
由于之前从来没有跨国并购和整合的经验和经历，三一重工的管理层和驻PM首席联络官蒋向阳先生都承受着巨大压力。
对于三一重工来说，管理层始终在思考，跨国整合是否只聚焦于PM，是否应该与三一重工的战略重构（renewal）更加紧密的结合起来？工程机械行业工程机械行业属于资本、技术密集型产业，与经济发展阶段和基础设施投资如铁路、公路、轨道交通、农田水利、房地产等密切相关，具有很强的周期性特征。
目前，全球工程机械行业处于发展成熟期阶段，增长速度缓慢。
三一重工案例分析(一半)
三一重工案例分析摘要：三一重工股份有限公司（以下简称三一重工）是一家工程机械制造企业。
由于缺少一个清晰、明确的融资策略，三一重工在融资过程中存在许多问题和障碍，这严重制约了公司的长远发展。
无论从企业自身的发展目标，还是从行业发展前景来看，科学的融资策略可避免企业高速发展带来的财务危机，因此，研究三一重工的融资策略有助于三一重工的可持续发展，可以实践和丰富现代企业融资理论和可持续发展理论，是三一重工落实科学发展观的有益探索和努力，同时对其他上市公司也有一定的借鉴意义。
关键词：融资策略；内源融资；外源融资一、三一重工基本情况介绍三一重工股份有限公司(简称三一重工)是一家工程机械制造企业。
注册资金148，800，0000元人民币。
总部位于湖南省长沙经济技术开发区。
上市时间为2003-07-03，发行数量6000万股。
2009年，三一集团实现销售209.36亿元，三一重工主营业务收入137.45亿。
2008年，三一集团实现销售135.02亿元，三一重工主营业务收入91.44亿。
2006年，三一集团实现销售78.09亿元，三一重工主营业务收入52.10亿。
2005年，三一集团实现销售57.92亿元，三一重工主营业务收入25.37亿。
2004年，三一集团实现销售58.47亿元，三一重工主营业务收入9.27亿。
二、融资的必要性与紧迫性分析三一重工正处于快速发展和扩张时期，如何通过融资获得更多的资金来促进企业的发展显得越来越重要。
三一重工进行融资的必要性和紧迫性主要体现在以下六个方面。
1.融资是实现公司未来发展展望的保证工程机械行业近几年受国内和国际市场的拉动，一直保持快速增长势头，但从2009年三季度开始，受国际金融危机冲击影响，产品销售增幅明显回落，国际金融危机对工程机械行业滞后影响逐步显现。
从短期来看，我国工程机械行业将受到不利影响，但从长期形势来看，由于城镇化、工业化加速，我国工程机械行业长期向好格局将维持不变。
三一重工股份有限公司案例分析
三一重工股份有限公司案例分析
（二）、股利支付规模
是公司把多大比例的利润发放股利 股利支付规模的衡量指标： 股利支付比率＝每股股利/每股收益 每股股利＝股利总额/流通股股数 每股收益＝利润/总股数 股利收益率＝每股股利/每股市场价格
学习改变命运,知 识创造未来
三一重工股份有限公司案例分析
分红
• 可见公司的派息送股是逐年递减的。
力，找出原因，防范短期偿债风险；也要 注意公司的资本结构,规避财务风险，使公 司在较优的资本结构下持续经营，得到发 展，创造价值。
学习改变命运,知 识创造未来
三一重工股份有限公司案例分析
三、股利政策分析
• 股利政策是股份公司关于是否发放股利、 发放多少以及何时发放的方针和政策。它 有狭义和广义之分。从狭义方面来说的股 利政策就是指探讨保留盈余和普通股股利 支付的比例关系问题，即股利发放比率的 确定。而广义的股利政策则包括：股利宣 布日的确定、股利发放比例的确定、股利 发放时的资金筹集等问题。
•
流动比率是用来表示资金流动性的，即企业短期债务偿还能力的数值，流动比率
基准值是2。但应注意的是，流动比率高的企业并不一定偿还短期债务的能力就很强，
因为流动资产之中虽然现金、有价证券、应收账款变现能力很强，但是存货、待摊费
用等也属于流动资产的项目则变现时间较长，特别是存货很可能发生积压、滞销、残
次、冷背等情况，流动性较差。
学习改变命运,知 识创造未来
三一重工股份有限公司案例分析
资产负债率是全部负债总额除以全部资产总额的百分比，也就是负债总额与资产总额的比 例关系，也称之为债务比率。资产负债率的计算公式如下：资产负债率=（负债总额÷资产 总额）×100% 公式中的负债总额指企业的全部负债，不仅包括长期负债，而且包括流动 负债。公式中的资产总额指企业的全部资产总额，包括流动资产、固定资产、长期投资、 无形资产和递延资产等。资产负债率是衡量企业负债水平及风险程度的重要标志。一般认 为，资产负债率的适宜水平是40-60%。对于经营风险比较高的企业，为减少财务风险应选 择比较低的资产负债率；对于经营风险低的企业，为增加股东收益应选择比较高的资产负 债率。三一重工的资产负债率远远高于同行业的，是由于公司的扩大再生产同进行并购而 举债的，在制造业中60%是比较合理的，但公司长期在70%以上就应多加注意了。公司在
【企业管理案例】三一重工股份有限公司案例分析
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二.公司资本结构分析
• 分析公司的资本结构决策，旨在阐明公司 资本结构的基本理论、影响因素和分析框 架，探讨财务保守行为的特征和适用性， 揭示在资本结构决策中需要综合考虑公司 所处的特定资本市场环境和生命周期发展 阶段、财务风险管理、投资和竞争战略以 及公司效率等诸多方面。
• 主营业务：工程机械产品及配件的开发、生产和 销售。
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（二）.总经理或CEO分析
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• 结论：三一重工的董事长梁稳根是三一重 工的创始人，对公司的经营十分了解，能 使公司有长远的发展，符合股东对公司的 长期增长要求；他持有公司的58.54%的股 份，是公司的实际控制人，公司的盈亏直 接对他造成盈利和损失，使得他更加努力 改善公司的经营状况。
•
2、流动比率速动比率比较
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3、横向比较小结
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（二）、与历史水平比较
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1 、负债权益比历史同期比较
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2、资产负债率，长期资本负债率历史同期比较
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3、流动比率，速动比率历史同期比较
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4、纵向比较小结
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（三）、资本结构分析总结Βιβλιοθήκη •三、股利政策分析
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（一）、股利的发放方式
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（二）、股利支付规模
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（一）.公司基本情况
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速动比率，又称“酸性测验比率”（Acid-test Ratio），是指速动资产对流动负债的比率。它是衡量企 业流动资产中可以立即变现用于偿还流动负债的能力。速动比率是企业速动资产与流动负债的比率。速 动资产包括货币资金、短期投资、应收票据、应收账款、其他应收款项等。而流动资产中存货、预付账 款、待摊费用等则不应计入。速动比率=（流动资产-存货-待摊费用）/流动负债总额×100%
三一重工案例分析
三一集团有限公司 始创于1989年，是全球
装备制造业的领先企业之一，其主主导产品为混凝土机械、 筑路机械、挖掘机械、桩工机械、起重机械、风电设备、港 口机械、石油装备、精密机床等全系列产品。
梁稳根
职位：董事长
主要高管
梁稳根1956年1月出生于湖南娄底的一个山村里。1983年毕业于中南 矿冶学院（现中南大学）材料学专业，高级工程师。1983年至1986 年在兵器工业部洪源机械厂工作，曾任计划处副处长、体改委副主任。 1986年下海创办涟源特种焊接材料厂。1991年将企业更名为“湖南 三一集团有限公司”，源于“创建一流企业，造就一流人才，做出一 流贡献”，并担任董事长。
全球 第一
2009年 公司混凝土机械年销售收入超 越德国普茨迈斯特，成为全球 第一
国际化 “第三次 创业”
2010年 三一正式提出将“国际化”视为 “第三次创业”
处于成熟期的三一重工
三一重工的销售量达到最高峰 采取主动出击的策略
使成熟期延长，并努力使产品生命周期出现再循环。
2011
三一挖掘机销量超越所有外资品牌跻身中国市场第一。同年，三一重 工以215.84亿美元市值荣登英国《金融时报》全球市值500强 三一重工收购“全球混凝土机械第一品牌”德国普茨迈斯特，全球新领 导者正式诞生。同年，三一重工与随车起重机巨头奥地利帕尔菲格签 约成立合资公司。 三一重工海外销售收入实现108亿元，国际化进入全面盈利时代。同 年，三一经营管理入选哈佛案例，全球影响力不断扩大。 三一重工旗下三一起重机公司与奥地利帕尔菲格公司实现交叉持股， 国际化进程再进一步。
三一重工的关联方交易
三一重工与同行业其他企业的财务对比
三一重工的关联方交易
案例1：
2003年，三一重工低价出售挖 掘机业务 2006年，三一重工将三一重装 出售给三一香港集团
三一重工案例分析
由于长期粗放经营增长方式的影响，我国工程机械低技术含量的产品生产能力过剩， 而高技术含量的产品生产能力却严重不足，导致工程机械产品的档次不高，难以满 足市场上不断升级的客户需求。特别是在国内市场国际化的情况下，国内公司却仍 在产品低端同质化，低水平的价格战竞争上纠缠不清。我国工程机械企业在逐步走 出多数集中在产业链低端的局面，向拥有核心竞争力的高质产品的产业链高端迈进 中拥有广阔的空间。
Page 8Leabharlann 工程机械行业现有竞争对手众多，国内企业有柳工、三一重工、徐工、中联重科以 及山推等众多竞争者，国际则有美国卡特彼勒，日本小松以及德国西门子等公司。 就国内而言，虽然三一重工为中国最大的工程机械制造商，但其实力与中联业务等 相当，所以中联重科是其近期最大的竞争对手。可见在工程机械企业制造行业的竞 争是有多激烈。
工程机械产品的需求主要来自于房地产、基础设施建设、采矿业等下游行业的投资。 受国家投资政策和经济发展的拉动，这些行业的投资规模均将持续扩大。中国庞大 和活跃的内需市场为工程机械行业提供了广阔的发展空间。
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城市化和工业化进程决定工程机械仍有较大发展空间。我国城镇化进程加快，城镇 人口由1.7亿人增加到4.8亿人，占全国总人口的比例由17%提高到36%。城镇化建设 对工程机械市场起到了巨大的推动作用，现在国家和地方用于城镇改造和房地产业 建设的投资每年近万亿元。在今后30年左右，将农村人口向产业化、工业化转移是 我国长期的发展战略，也是解决好“三农问题”的根本途径，城镇化人口比例还要 继续上升，因此，城镇化建设中工程机械行业具有较好的成长空间。 从上述工程机械行业的各个特征分析，可知目前 国内工程机械行业正处于生命周期中的成长期。 总得来说，中国工程机械行业的市场需求量大、 厂商间的竞争也日益加剧使得企业必须提高生产 技术、降低成本来打败对手，以便在市场上取得 一席之地。由此认为，中国的工程机械制造行业 仍然处于成长阶段。
企业发展能力案例分析(三一重工)ppt课件
发展能力分析
净资产增长率
• g=(净收益/销售收入)*(销售收入/资产)*(资产/权 益)*(1-股利/净收益) • =销售利润率*资产周转率*权益乘数*留存比率
• 净资产增长率是指企业本期净资产总额与上期净资产总额 的比率。净资产增长率反映了企业资本规模的扩张速度，是 衡量企业总量规模变动和成长状况的重要指标。
三一重工财务报告分析
发展能力分析
企业发展能力案例分析(三一重工)
企业简介
• 三一重工股份有限公司简介
• 三一重工股份有限公司由三一重工业集团有限公司依法变 更设立的。于2000年12月8日在湖南省工商行政管理局注 册登记并领取企业法人营业执照，注册资本18000万元。 三一重工于2003年7月3日在上海证券交易所上市，注册 资本变更为2.4亿。
企业发展能力案例分析(三一重工)
发展能力分析
销售均增率
• 销售均增率=[(当年主营业务收入总额/三年前主营业务 收入总额)1/3-1]*100%
• 三年营业收入平均增长率表明企业营业收入连续三年的增 长情况，反映了企业销售增长的长期趋势和稳定程度。 • 指标的意义： • 该指标反映企业营业收入连续三年的增长情况，避免了某 些年份因受偶然性因素影响而使营业收入异常，导致对企业 发展能力的错误判断。
企业发展能力案例分析(三一重工)
120.00% 100.00%
80.00% 60.00% 40.00% 20.00%
0.00%
60000000000 40000000000 2000率
销售收入增长率
105.84%
20.01% 2009年
2010年
49.54% 2011年
三一重工战略分析
三一重工之战略分析一、案例背景（一）三一重工为三一集团核心企业，2003年7月3日在上海上市，2005年6月10日成为首家股权分置改革成功并实现全流通的企业。
三一是全球工程机械制造商50强、全球最大的混凝土机械制造商、中国企业500强、工程机械行业综合效益和竞争力最强企业。
2012年1月三一重工收购德国机械巨头，估价或达5亿欧元。
三一重工主要从事工程机械的研发、制造、销售，是中国最大、全球第六的工程机械制造商。
三一重工产品包括混凝土机械、挖掘机、汽车起重机、履带起重机、桩工机械、筑路机械，目前，三一混凝土机械、挖掘机、履带起重机、旋挖钻机已成为国内第一品牌，混凝土输送泵车、混凝土输送泵和全液压压路机市场占有率居国内首位，泵车产量居世界首位。
（二）地理环境在国内，三一建有上海、北京、沈阳、昆山、长沙等五大产业园。
在全球，三一建有30个海外子公司，业务覆盖达150个国家，产品批量出口110多个国家和地区。
目前，三一已在印度、美国相继投资建设工程机械研发制造基地。
二、一般宏观环境分析（PEST分析）（一）政治法律环境1、民营企业地位的提升确立2、我国产业结构调整来的机遇与挑战3、我国地区与城乡结构调整4、加入WTO 带来的机遇和挑战5、国家采取了一系列的扶持政策和优惠措施，为工程机械行业的发展带来机遇。
6、《公路工程施工总承包企业资质等级标准》提出的新要求。
（二）经济环境1、国民经济的快速发展。
2、基础设施领域的巨大投入。
3、汇率和出口退税等货币环境变化给企业带来影响。
4、东盟与中国签约将在今后几年内建立起世界上最大的自由经济贸易区，有巨大的发展前景。
5、国家重点加强了供排水、交通、能源、防灾减灾等的基础设施建设，是重工企业的机遇。
（三）社会环境1、对新设备的需求量增大。
2、商业风险增强。
3、施工运作模式的变化。
4、施工方法的变化。
（四）技术环境1、传统的工程机械制造行业是劳动力密集型产业。
特别是在中国，大量相对低廉的劳动力,这是一大竞争优势。
案例三一成功之道
三一的成功之道铁血“DNA”“原来也有一些企业挖走三一的员工，但并没有做成大事，根源就在于三一的企业文化。
我经常说，就是有人把我易小刚挖走，没有三一这样的土壤，我也不一定能够成就一番事业。
”三一重工执行总裁易小刚说。
企业文化无疑是企业成功的重要内核。
但不同于大多企业发展先行，文化跟上，“先有企业文化，后有企业实体”，正是三一的特殊所在。
当员工们还在集团大门口熙熙攘攘，三一的董事们已经端坐于餐桌前。
“一日之计在于晨”，一天中最好的工作时间是早上。
梁稳根于是将高管会议搬到了早餐桌上。
坐到这里，是荣耀，更是压力。
如果你负责的工作有问题，会遭到梁稳根的仔细“盘问”，让你在半小时的早餐会上，根本“连筷子都不敢伸”。
因此，据说很多人都是吃完早餐再过去的。
三一要求“事不隔夜”，早餐会上提出今天要解决的问题，必须回去开会组织讨论，安排相关人员落实。
因此不仅是早餐吃不好，如果事情完成不了，睡觉都不踏实。
如此压力并不是每个人都能扛得住的。
一位三一高管对《中外管理》表示，他到三一工作两年多，比在原来工作节奏很快的外资公司7年的工作量总和还多。
针对早餐会，三一还有专门的“董字方针”。
董事们会抛出各种针对企业发展的症结问题或者行业前端亟需解决的问题，相关部门会记录下来，并加以具体落实，落实情况有专人跟进。
“董字方针”，保证了董事会的智慧结晶能真正落地，转化为成果。
嫉慢如仇，已经成为三一的“DNA”。
在梁稳根等人看来，不讲速度和效率的“错失良机”，简直就是犯罪。
卓越的管理团队与管理体系早餐会上的“折磨”，是以一句呐喊结束的。
所有人起立，立正，跟随梁稳根喊一声：品质改变世界!实际上，这种几近偏执的做法，正是三一的第一文化。
“品质”二字，内涵众多。
人品、产品、企品均包括在内。
在人品上，三一要求“先做事，后做人”，“嫉慢如仇、心存感激”，讲求诚信，有高度的敬业精神。
而在追求产品的品质上就更不含糊，甚至销毁过刚刚下线的整批不合格泵车。