PMP47个子过程串联图(Near)
《PMPBOK指南》47个过程组
含义
输入
工具
输出
输入和输出解释： 项目工作说明书（SOW）：对项目所需交付的产品或 服务的叙述性说明，包括业务需求、战略计划、产品 范围描述 商业论证（可研报告）：商业论证或类似文件能从商 业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资 协议或合同：一种法律关系，当作外部项目时，需要 有合同 事业环境因素：组织文化、政府法规、行业标准、市 场条件、商业数据库、项目管理信息系统 组织过程资产：流程与程序（模板）、共享知识库 （项目档案、配置管理知识库） 项目章程：包括项目目的、项目目标和项目经理的职 责与权力，用来批准项目或阶段启动
干系人管理计划：包括①关键干系人所需参与程度和 当前参与程度 ②干系人变更的范围和影响 ③干系人 1、访谈 之间的互相关系和潜在交叉 ④项目现阶段的干系人 2、焦点小组 沟通需求 ⑤需要分发给干系人的信息 ⑥分发信息的 3、引导式研讨 理由，以及可能对干系人参与所产生的影响 ⑦分发 会 信息的时限和频率 ⑧随项目进展，更新和优化干系 4、群体创新技 人管理计划的方法 1、范围管理计划 术 需求文件：描述各单一需求将如何满足与项目相关的 为实现项目目标 2、需求管理计划 5、群体决策技 业务需求。主要干系人认可的明确的、可跟踪的、完 收集需求 而定义并记录干 3、干系人管理计 1、需求文件 术 整的、相互协调的需求可作为需求基准。需求文件主 （项目范围） 系人的需求的过 划 2、需求跟踪矩阵 6、问卷调查 要内容包括：业务需求，干系人需求，解决方案需 程 4、项目章程 7、观察 求，项目需求（服务水平、绩效、安全、合规性、验 5、干系人登记册 8、原型法 收标准），过渡需求，与需求相关的假设条件、依赖 9、标杆对照 关系和制约因素 10、系统交互 需求跟踪矩阵（RTM）：提供了在整个项目生命周期 图 中跟踪需求的一种方法，有助于确保需求文件中被批 11、文件分析 准的每项需求在项目结束时候都能交付。还为管理产 品范围变更提供了框架，应在RTM中记录需求属性 （来源、优先级、版本、状态等）
PMP47个过程流程图--范围
工作 绩效信 息
4.4监控 项目 工作
变更 请求
8.3控制 质量
验收 可交付 成果
4.6 结束 项目 或阶 段
4.5实施 整体 变更 控制
组织 过程资 产更新
企业 /组织
企业 /组织 5.5 确认 范围
.组织 过程资 产 .事业 环境因 素
项目整合管理
4.4监控 项目工 作
4.2 制定 项目管 理计划 .项目 管理计 划
专家 判断 会议 变更 控制工 具
5.6 控制 范围 6.7 控制 进度 7.4 控制 成本
5.5确认 范围
项目整合管理
4.2制定 项目管 理计划
专家 判断 分析 技术 会议
7.3制定 预算
5.5 确认 范围
5.4 创建 WBS
6.6 制定 进度 计划
11.2识别 风 险
11.3实施 定 性风 险分析
检查 群体 决策技 术 项目 范围管 理
偏差 分析
项目 文件
项目 范围管 理 项目 文件
企业 /组织 5.2 收集 需求 4.2 制定 项目 管理 计划 项目 文件更 新
5.2 收集 需求 需求 文件 需求 跟踪矩 阵
.项目 文件更 新
项目 文件 项目 管理计 划
最终 产品、服务、或成 果移交
客户
.批准 的变更 请求
8.3 控制 质量
验收 可交付 成果 组织 过程资 产
4.6结束 项目或 阶段
4.3 指导 与管理 项目工 作
12.3控制 采 购
企业 /组织
变更 日志 13.3管理 干 系人 参与
组织 过程资 产更新
企业 /组织
.事业 环境因 素 .组织 过程资 产
PMP-49个子过程图PPT课件
控制质量
确认范围
.
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
13
项目XX管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
控制资源 监督沟通 监督风险
控制采购 监督相关方
监控
控制质量
确认范围
.
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
8
项目沟通管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
收尾
结束项目 或阶段
6
项目质量管理-总结
规划质量管理
质量管理计划 质量测量指标
组织过程资产质量模板
管理质量
质量报告
前往其他 项目过程
测试与评估文件
质量控制测量结果
项目整合管理
可交付成果 工作绩效数据
控制质量
核实的可交付成果
确认范围
规划质量
➢ 定计划、细化具体的测量指标
管理质量
➢ 根据质量管理计划执行质量活动 ➢ 根据质量测量指标设定测试场景 ➢ 结合质量控制测量结果评价质量管理体系的
监控
控制质量
确认范围
.
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
PMP考试47个过程组强化记忆-详细
输出
1、投标人会议 2、建议书评价技术 3、独立估算 4、专家判断 5、广告 6、分析技术 7、采购谈判
选定的卖方：根据评价结果，有竞争力，并且与买方商定了 合同草案的卖方，就是选定的卖方。 协议：因应用领域不同，协议也可称为谅解、合同、分包合 同或订购单；合同是对双方具有约束力的法律协议。
1、项目管理计划 2、采购文件 控制采购 管理采购关系、监督合同绩效以 3、合同 （项目采购） 及采取必要的变更和纠正措施 4、批准的变更请求 5、工作绩效报告 6、工作绩效数据
确认某次采购活动的全部工作和 结束采购 1、项目管理计划 可交付成果均可验收，结束这次 （项目采购） 2、采购文件 采购
1、采购审计 2、采购谈判 3、记录管理系统
合同提前终止是结束采购的一个特例。 结束的采购：买方向卖方发出关于合同已经完成的正式书面 通知，对正式采购的收尾要求，已在合同条款和条件中定 义，并包含在采购管理计划中。 项目收尾(结束项目或阶段): 1.核实产品(验收之后, 交付之前), 项目经理来做 2.移交产品(内部或外部, 获取正式签字,收款) 3.收集记录 4.审核成败(测量客户满意度, 失败或提前终止的原因, 创建 1、结束的采购 采购审计：找出可供本项目其他采购合同或执行组织内其他项目借鉴的成果经验与失败教训 并分发最终的项目绩效报告) 2、组织过程资产更新 5.经验教训总结 6.文件归档 7.遣散资源 合同收尾(结束采购): 1.确认全部工作和可交付成果均已验收, 通知 2.处理未决索赔 3.处理未决争议 4.采购审计 5.更新记录以反映最后的结果
过程
含义
输入
工具
1、项目管理计划 2、需求文件 3、风险登记册 4、活动资源需求 规划采购管理 记录项目采购决策、明确采购方 5、项目进度计划 （项目采购） 法、识别潜在卖方 6、活动成本估算 7、干系人登记册 8、事业环境因素 9、组织过程资产 1、采购管理计划 2、采购文件项目采购） 合同 5、项目文件 6、自制或外购决策 7、采购工作说明书 8、组织过程资产
PMP五大过程组分解--项目管理的47个过程!
项目管理的五大过程组是：启动过程、规划过程、执行过程、监控过程、收尾过程。相信已 经有很多人都了解了，今天来说一下项目管理的 47 个过程，看完这些你就知道你的 APQP （产品质量先期策划）还有那些需要改进的内容了。静下心来逐一学习吧。 学习 PM 原则上来说 做的不过是硬、软两点
学习pm原则上来说做的不过是硬软两点项目完成的原则框架时刻把握优选协调参不各方面的利益台面上的台下的硬原则无重大变化情况下让参不者都满意点就包含了47个过程优选47个过程看似很多但实际工作中考验项目经理进丌止于此项目类型各有丌同管理思维需时时更新身为pm要有时刻迎接挑战的准备以及丌能放弃的创新思想这份工作需要斗智斗勇斗体力优选五花八门懂得越多工作越有利掌握47个过程项目的80也就搞定了
硬： 项目完成的原则框架时刻把握
软： 协调参与各方面的利益（台面上的、台下的） 硬原则无重大变化情况下，让参与者都很多 但实际工作中考验项目经理远不止于此 项目类型各有不同 管理思维需时时更新 身为 PM 要有时刻迎接挑战的准备 以及不能放弃的创新思想 这份工作需要斗智斗勇斗体力 五花八门，懂得越多，工作越有利 掌握 47 个过程，项目的 80%也就搞定了
图解PMP - PMP知识地图
规划
执行
• 走马上任-章程：
➢遵义会议当选常委
• 用谁/对手/中立-干系 人：
➢释放战友 ➢分析对手 ➢分析百姓
• 全局谋划
• 打仗：
• 突围指标：
➢情报、后勤、策反、
➢多快好省
宣传、工事、打仗；
• 可用谁：
➢内部领兵
➢兄弟部队协同
• 流程：
➢外部百姓
➢民族政策
• 管控风险
➢应对流程 ➢来源
➢行军规范 ➢借钱借物流程
识干别系干系人人
I
T
作用 内容 商业论证/SOW/协议 专家/引导
作用 内容 章程/采购文件 分析/专家/会议
正式批准项目/任命&授权.PM 4个3（5W2H） 值不值/能不能
记录.影响or被影响.人 基本/评估/分类.信息
启动过程组 – 制定项目章程
启动过程组 – 识别干系人
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
目录
我们共建系统框架 我们来找10大线索 我们一起划重点 我们辨别易混淆概念
PMbok答题思路
道具
纸
脑
手
笔
想象
您心目中最优秀项目经理是谁？
瑞金出发 1934年10月
突破敌 四道防线
强渡乌江
翻雪山 过草地
安顺场 • 强翻渡雪大山渡河
• 飞夺泸定桥
巧渡金沙江 执行过程组
陕陕北北会会师师 1935年10月 收尾过程组
策略准确 风险机会
• 彝人区支持 • 民团不烧船，不战斗； • 川军不执行烧桥命令；
烧桥也有应对之策；
控制风险 细心大胆
• 政策拉拢中立者 • 分化反对者 • 利用对手矛盾
剖析项目阶段（子项目）- 飞夺泸定桥
PMP-49个子过程图
控制质量
➢ 核实可交付成果的正确性 ➢ 审查批准的变更请求 ➢ 根据测试与评估文件衡量质量目标的实现程
度，记录质量控制测量结果
项目资源管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
实施定量 风险分析
规划风险应对
制定项目管理计划
获取资源 建设团队
管理团队
实施风险应对
实施采购
管理沟通
管理相关方参与
管理质量
管理项目知识
执行
指导与管理项目工作
控制范围 控制进度 控制成本
控制资源 控制采购
监督沟通 监督风险
监督相关方
监控
控制质量 确认范围
监控项目工作
实施整体 变更控制
收尾
结束项目 或阶段
项目范围管理
识别相关方 制定项目章程
启动
规划范围管理 规划进度管理 规划成本管理 规划质量管理 规划资源管理 规划沟通管理 规划风险管理 规划采购管理 规划相关方参与
收集需求
定义范围
估算活动资源 排列活动顺序
估算活动 持续时间
识别风险
制定进度计划
规划
实施定性 风险分析
创建WBS 定义活动
估算成本
制定预算
实施定量 风险分析
规划风险应对
制定项目管理计划
获取资源 建设团队
管理团队
实施风险应对
实施采购
管理沟通
管理相关方参与
管理质量
管理项目知识
执行
PMP自习-47个过程组定义
PMP自习笔记——47个过程组定义4.整合〔6〕：4.1.制定工程章程〔启动〕：是编写一份正式批准工程并授权工程经理在工程活动中使用组织资源的文件的过程。
主要作用是明确定义工程开始和工程边界，确立工程的正式地位，以及高级管理层直述他们对工程的支持。
4.2.制定工程管理方案〔规划〕：是定义、准备和协调所有子工程，并把他们整合为一份综合工程管理方案的过程。
主要作用是生成一份核心文件，作为所有工程工作的依据。
4.3.指导和管理工程工作〔执行〕：是为实现工程目标而领导和执行工程管理方案中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
主要作用是对工程工作提供全面管理。
4.4.监控工程管理〔监控〕：是跟踪、审查和报告工程进展，以实现工程管理方案中确定的绩效目标的过程。
主要作用是让干系人了解工程的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
4.5.实施整体变更控制〔监控〕：是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、工程文件和工程管理方案的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
该过程审查所有针对工程文件、可交付成果、基准或工程管理方案的变更请求，并批准或否决这些变更。
主要作用是从整合的角度考虑记录在案的工程变更，从而降低因未考虑变更对整个工程目标或方案的影响而产生的工程风险。
4.6.结束工程或阶段〔收尾〕：是完结所有工程管理过程组的所有活动，以正式结束工程或阶段的过程。
主要作用是总结经验教训，正式结束工程工作，为开展新工作而释放组织资源。
5.范围〔6〕：5.1.规划范围管理〔规划〕：创立范围管理方案，书面描述将如何定义、确认和控制工程范围的过程。
主要作用是在整个工程中对如何管理范围提供指南和方向。
5.2.收集需求〔规划〕：是为实现工程目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
主要作用是为定义和管理工程范围〔包括产品范围〕奠定根底。
5.3.定义范围〔规划〕：是制定工程和产品工程描述的过程。
PMP知识领域中47个过程输入输出联系
3，备选方案生成4，引导式研讨会
1，专家判断
3，完工尚需绩效指数
2，专家判断
过程改进计划：过程边界，过程配置，过程测量指标，绩效改进目标
配置
其他质量工具：亲和图，过程决策程序图，关联较长，树形图，优先矩阵，活动网络图，矩阵图
管理团队输入无事业环境因素
团队绩效评价是建设项目团队的输出，项目绩效评价是管理项目团队的工具
冲突解决：撤退/回避(推迟），缓和/包容（强调一致而非不同），妥协/调解(双输)、强迫，合作
风险分解结构：技术类（质量）、外部类、组织类（资源、资金，优先级）、项目管理（估算、控制）
消极风险应对：规避、转移、减轻、接受（建立应急储备）
积级风险应对：开拓（最优资源，全新技术）提高（增加资源）、分享（第三方）、接受
干系人清单-项目章程，干系人登记册-识别干系人输出
人际关系技能：建立信任、解决冲突、积极倾听、克服变更阻力
管理技能：引导共识，施加影响，谈判，调整组织行力。
PMP项目管理流程图123章节知识点全景图
3.指令型 为组织不同项目提供项 目经理，并对项目复有 责任，管理所有项目 对组织控制力高
事业 环境 内部 因素
1.组织文化、结构、治理 2.设施和资源的地理分布 3.基础设施 4.信息技软件 5.资源可用性 6.员工能力
3.成本
客户 满意
基本内容
项目项目集项目组合
1.项目：
为创造独特产品和服务及成 果而进行的临时性工作
2.项目集：
一组相互关联且被小涛管理 的项目、子项目和项目集活 动
3.项目组合：
为了实现战略目标而组合在 一起管理的项目、项目集、 子项目组合和运营工作。
项目前阶段
商业论证
商业论证 效益管理计划
启动
规划
PMP项目管理一、二、三章 项目管理框架与项目经理能力
项目 项目是为了创造独特产品、服务或成果 定义 而进行的临时性工作
项目 目标
项目目标符合SMART原则
S具体的 M可衡量的 A可达成的 R相关的 T时间限定
第
一
项目的特性
章
1.独特的产品、服务或成果
2.临时性工作（明确的开始与结束时间）
3项目驱动变革
事业 环境 外部 因素
1.市场条件 2.社会和文化的影响 3.法律限制 4.商业数据库 5.政府行业标准 6.财务/物理/学术因素
1.过程、政策和程序：组织中已有的项目管理过程和程序，
对项目经理和团队来说，是可以添加和修改的
Hale Waihona Puke 组织 过程 资产2.模板：用于规定你和团队的常规基础上需要编写的信息， 用统一的格式记录，以便读者能跨项目比较进展 3.项目档案：审视以前类似项目的项目档案，为识别建设条
PMP认证备考强化记忆手册-PMBOK-47个过程定义
制定项目管理计划
干系人 执行
为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题
规划干系人管理、
干系人
制定项目管理计划、指导与 监控 全面监督项目干系人之间的关系、调整策略和计划，以调动干系人参与的过程 管理项目工作、管理干系人
就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析
规划风险管理、识别风险、 实施定性风险分析
针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施
规划风险管理、识别风险
在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新 规划风险管理、规划风险应
风险和评估风险过程有效性
对
第 2 页，共 6 页
规划采购管理 实施采购 控制采购 结束采购
监控
收尾
规划 规划 规划 规划 监控 监控
制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步 要求的过程
无
对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程
制定项目章程、识别干系人
为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程
制定项目管理计划
跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程， 制定项目管理计划，指导与
规划
规划 规划 监控
规划
识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程
制定WBS
识别和记录项目活动间逻辑关系的过程
备或用品的种类和数量的过程
定义活动
根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数
估算活动资源
分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程
监控贯穿始终
管理项目执行
审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文 档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程
pmp47个过程组和各个过程的输入输出及常用缩写
47个过程组第 4 章项目整合管理项目文件和项目管理计划的区别第9 章项目人力资源管理第12 章项目采购管理图12-1项目采购管理概述第13 章项目干系人管理常用缩写PMP 第7章项目成本管理试题及解析(2011-11-09 14:41:42)转载▼分类：PMP标签：杂谈1.以下哪项不是估算成本过程的工具?( )A.储备分析B.PERT估算C.卖方投标分析D.成本汇总2.项目拟用的挣值管理规则应该在以下哪个文件中作出规定?( )A.项目成本管理计划B.项目进度管理计划C.项目范围管理计划D.项目变更管理计划3.控制成本过程的输出包括( )。
A.成本概算B.成本预算C.成本基准D.成本预测4.制定预算过程的主要输入包括( )。
A.范围基准、风险登记册、人力资源计划和组织过程资产B.活动成本估算、范围基准、项目进度计划和资源日历C.活动成本估算、风险登记册、项目进度计划和合同D.成本基准、范围基准、项目进度计划和项目经理意见5.下列哪项不是估算成本过程的输入?( )A.工作分解结构、项目进度计划B.人力资源计划、工作分解结构词典C.质量成本、项目进度计划D.风险登记册、项目进度计划6.以下哪种预测项目完工情况的方法最为准确?( )A.自下而上的ETC估算B.按预算单价的ETC估算C.按累计CPI进行的ETC估算D.按关键比率的ETC估算7.项目成本核算应该在什么时候进行?( )A.成本发生时B.实际支付时C.实际交货时D.在上述各时间均可，取决于组织的具体需要8.项目绩效报告中包括如下数字：PV=110，EV=100，AC=120，总预算为150。
成本偏差是多少?( )A.-20B.-10C.+10D.+209.项目经理通常有权决定项目预算中的各种类型的开支，除了( )。
A.直接成本B.固定成本C.应急储备D.管理储备10.什么情形下应该使用EAC为基础来计算完工尚需绩效指数(TCPI)?( )A.管理层认为BAC已明显不可行B.项目成本超支比较严重C.项目进度落后比较严重D.项目必须在规定的时间完工11.下列哪项是参数估算的例子?( )A.回归分析B.学习曲线C.自下而上D.关键路径法12.以下哪项是执行组织可以使用的完工估算预测技术?( )A.EAC=AC+(BAC－EV)/累计CPIB.EAC=AC+BAC－EVC.EAC=BAC/累计CPID.以上都是13.挣值管理整合了以下哪些要素?( )A.范围、时间和成本B.时间、成本和质量C.风险、时间和成本D.资源、时间和成本14.机会成本是( )。
600多页秒变10几页，看大神如何用思维导图搞定PMP考试（超震撼，快收藏吧）
600多页秒变10几页，看大神如何用思维导图搞定PMP考试（超震撼，快收藏吧）Live，Learn，Improve让学习成为一种习惯本人是上海交大PMP 第51期学员李杏园，从事制造企业管理及思维导图教学工作。
2018年3月参加PMP考试并顺利通过。
感谢潘老师、宋老师以及何老师等诸位老师的教导、指点！我分享的是简单、省时、好玩的思维导图法 —— 一种聪明地偷懒的高效方法。
备考PMP，以下主要从上课学习、考前复习两方面/两阶段举例说明：1.学习1.1 大框架：PMBOK主体各章是按项目管理十大知识领域展开的。
总纲是十大知识领域+五大过程组，本人整理成如下的思维导图：【例11-1A】：项目管理十大知识领域. 五大过程组（XMind）【例11-1B】：项目管理五大过程组.十大知识领域（XMind）PMBOK第四章至第十三章每章的“纲”是ITTO（输入-技术&工具-输出），潘老师在讲义最后放的思维导图就是示范。
本人参考绘制的思维导图如下：【例11-2】：第八章：项目质量管理（MindManager）【例11-3】：第九章：项目人力资源管理（MindManager）所谓纲举目张，抓住了总纲和每章的“纲”，PMBOK脉络就很清晰。
而思维导图“一图胜千言”，是一把学习过程中对知识脉络、知识点加深理解及记忆的金钥匙。
尤其画完10张ITTO思维导图，在相关知识点间加上联系，瞬间把书读薄了—— 600多页就变成了10来页。
1.2 知识点：PMBOK第五版600多页，大大小小的知识点非常多。
那么，在学习的过程中，如何借助思维导图掌握、理解具体知识点呢？下面举三个例子：【例11-4】：5.2 收集需求-需求的分类（培训讲义P77，旁注最简易导图）如果您喜欢涂鸦，不妨在PMBOK书或潘老师的讲义中知识点旁手绘简易思维导图。
需要强调的是：每个人自己绘制的图，最符合自己大脑的“胃口”，特别利于理解、记忆。
【例11-5】：第八章项目质量管理工具（培训讲义P166 至P180：七种基本质量工具、七种质量管理和控制工具、四种质量规划工具，iMindMap）。
PMP49个过程完整图
4.7结束项目或阶段
输入
工具与技术
输出
1.项目章程
2.项目管理计划的所有组件
3.项目文件
a)假设日志
b)估算依据
c)变更日志
d)问题日志
e)经验教训登记册
f)里程碑清单
g)项目沟通记录
h)质量控制测量结果
i)质量报告
j)需求文件
k)风险登记册
l)风险报告
4.验收的可交付成果
8.质量改进方法
1.质量报告
2.测试与评估文件
3.变更请求
4.项目管理计划更新
a)质量管理计划
b)范围基准
c)进度基准
d)成本基准
5.项目文件更新
a)问题日志
b)经验教训登记册
2.变更请求
3.项目管理计划更新
a)范围管理计划
b)范围基准
c)进度基准
d)成本基准
e)绩效测量基准
4.项目文件更新
a)经验教训登记册
b)需求文件
c)需求跟踪矩阵
6.项目进度管理的6个过程
6.1规划进度管理
输入
工具与技术
输出
1.项目章程
2.项目管理计划
a)范围管理计划
b)开发方法
3.事业环境因素
4.组织过程资产
a)成本估算
b)项目进度计划
c)风险登记册
7.4控制成本
输入
工具与技术
输出
1.项目管理计划
a)成本管理计划
b)成本基准
c)绩效测量基准
2.项目文件
a)经验教训登记册
3.项目资金需求
4.工作绩效数据
5.组织过程资产
PMP自习——47个过程组定义
PMP自习笔记——47个过程组定义4.整合（6）：4.1.制定项目章程（启动）：是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。
主要作用是明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及高级管理层直述他们对项目的支持。
4.2.制定项目管理计划（规划）：是定义、准备和协调所有子项目，并把他们整合为一份综合项目管理计划的过程。
主要作用是生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
4.3.指导和管理项目工作（执行）：是为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
主要作用是对项目工作提供全面管理。
4.4.监控项目管理（监控）：是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。
主要作用是让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
4.5.实施整体变更控制（监控）：是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。
主要作用是从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险。
4.6.结束项目或阶段（收尾）：是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
主要作用是总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
5.范围（6）：5.1.规划范围管理（规划）：创建范围管理计划，书面描述将如何定义、确认和控制项目范围的过程。
主要作用是在整个项目中对如何管理范围提供指南和方向。
5.2.收集需求（规划）：是为实现项目目标而确定、记录并管理干系人的需要和需求的过程。
主要作用是为定义和管理项目范围（包括产品范围）奠定基础。
5.3.定义范围（规划）：是制定项目和产品项目描述的过程。
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收尾
项目管理计划 验收的可交付成果
工作绩效报告
工作绩效信息
4.1 制定项目章程
★输入： 1，项目工作说明书 2，商业论证 3，协议 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目章程
成本基准
变更请求
4.3 指导与管理工作项
变更请求
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 ★输出： 1，范围管理计划书 2，需求管理计划书
5.3 定义范围
范围管理计划 干系管理计划
5.4 创建WBS
范围管理计划
变更请求 工作绩效信息 进度预测 工作绩效信息 成本预测 工作绩效数据 项目管理计划 变更请求 项目管理计划
需求跟踪矩形 工作绩效数据 项目人员分派 资源日历
活动持续时间估算
9.2 组建项目团队
★输入： 1，人力资源管理计划 2，事业环境因素 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，预分派 2，谈判 3，招募 4，虚拟团队 5，多标准决策分析
人力资源管理计划
9.4管理项目团队
项目人员分派
核实的可交付成果
9.3 建设项目团队
人力资源管理计划
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 3，供方选择标准 4，卖方建议书 5，项目文件 6，自制或外购决策 7，采购工作说明书 8，组织过程资产 ★工具与技术： 1，投标人机会议 2，建议书评价技术 3，独立估算 4，专家判断 5，广告 6，分析技术 7，采购谈判 ★输出： 1，选定的卖方 2，协议 3，资源日历 4，变更请求 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
工作绩效报告 进度管理计划 项目进度网络图 活动清单 活动属性
工作绩效报告 项目管理计划
采购文件
干系人管理计划 项目管理计划 范围基准
活动资源需求 资源分解结构
6.1 规划进度管理
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，分析技术 3，会议 ★输出： 1，进度管理计划书
成本管理计划
★输入： 1，进度管理计划 2，活动清单 3，活动属性 4，活动资源需求 5，资源日历 6，项目范围说明书 7，风险登记册 8，资源分解结构 9，事业环境因素 10，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，类比估算 3，参数估算 4，三点估算 5，群体决策技术 6，储备技术 ★输出： 1，活动持续时间估算 2，项目文件更新
★输入： 1，范围管理计划 2，需求管理计划 3，干系人管理计划 4，项目章程 5，干系人登记册 ★工具与技术： 1，访谈 2，焦点小组 3，引导式研讨会 4，群体创新技术 5，群体决策技术 6，问卷调查 7，观察 8，原型法 9，标杆对照 10，系统交互图 11，文件分享 ★输出： 1，需求文件 2，需求跟踪矩阵
工作绩效数据
12.4结束采购
★输入： 1，项目管理计划 2，采购文件 ★工具与技术： 1，采购审计 2，采购谈判 3，记录管理系统 ★输出： 1，结束的采购 2，组织过程资产更新
5.5 确认范围
变更请求 范围基准
5.6 控制范围
★输入： 1，项目管理计划 2，需求文件 3，需求跟踪矩阵 4，工作绩效数据 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，偏差分析 ★输出： 1，工作绩效信息 2，变更请求 3，项目管理计划更新 4，项目文件更新 5，组织过程资产更新
项目范围说明书 过程改进计划 质量管理计划 质量测量指标
8.2 实施质量保证
★输入： 1，质量管理计划 2，过程改进计划 3，质量测量指标 4，质量控制测量结果 5，项目文件 ★工具与技术： 1，质量管理与控制工具 2，质量审计 3，过程分析 ★输出： 1，变更请求 2，项目管理计划更新 3，项目文件更新 4，组织过程资产更新
★输入： 1，进度管理计划书 2，范围基准 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，分解 2，滚动式规划 3，专家判断 ★输出： 1，活动清单 2，活动属性 3，里程碑清单
★输入： 1，进度管理计划 2，活动清单 3，活动属性 4，里程碑清单 5，项目范围说明书 6，事业环境因素 7，组织过程资产 ★工具与技术： 1，紧前关系绘图法（PDM） 2，确定依赖关系 3，提前与滞后量 ★输出： 1，项目进度网络图 2，项目文件更新
★输入： 1，项目管理计划 2，批准的变更请求 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，项目管理信息系统 3，会议 ★输出： 1，可交付成果 2，工作绩效信息 3，变更请求 4，项目管理计划 5，项目文件更新
确认的变更 工作绩效信息
4.4 监控项目工作
★输入： 1，项目管理计划 2，进度预测 3，成本预测 4，确认的变更 5，工作绩效信息 6，事业环境因素 7，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，分析技术 3，项目管理信息系统 4，会议
13.1 识别干系人
★输入： 1，项目章程 2，采购文件 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，干系人分析 2，专家判断 3，会议 ★输出： 1，干系人登记册
采购文件
★输入： 1，项目管理计划 2，需求文件 3，需求跟踪矩阵 4，核实的可交付成果 5，工作绩效数据 ★工具与技术： 1，检查 2，群体决策技术 ★输出： 1，验收的可交付成果 2，变更请求 3，工作绩效信息 4，项目文件更新
PMBOK,47个过程串联图
规划
项目章程 项目管理计划更新
By文天成
执行
项目管理计划
监控
项目管理计划 项目管理计划
启动Hale Waihona Puke 项目管理假话更新 进度基准
4.2 制定项目管理计划
★输入： 1,项目章程 2,其他过程的输出 3,事业环境因素 4,组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，引导技术 ★输出： 1，项目管理计划
7.4控制成本
工作绩效数据
7.1 规划成本管理
★输入： 1，项目管理计划 2，项目章程 3，事业环境因素 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，分析技术 3，会议 ★输出： 1，成本管理计划
7.3 制定预算
范围基准
★输入： 1，成本管理计划 2，范围基准 3，活动成本估算 4，估算依据 5，项目进度计划 6，资源日历 7，风险登记册 8，协议 9，组织过程资产 ★工具与技术： 1，成本汇总 2，储备分析 3，专家判断 4，历史关系 5，资源限制平衡
人力资源管理计划 问题日志
6.7 控制进度
★输入： 1，项目管理计划（4.2） 2，项目进度计划 3，工作绩效数据（4.3） 4，项目日历 5，进度数据 6，组织过程资产 ★工具与技术： 1，绩效审查 2，项目管理软件 3，资源优化技术 4，建模技术 5，提前量与滞后量 6，进度压缩 7，进度计划编制工具 ★输出： 1，工作绩效信息 2，进度预测 3，变更请求 4，项目管理计划更新 5，项目文件更新 6，组织过程资产更新
成本预测 工作绩效信息 变更请求
项目管理计划更新
4.5 实施整体变更控制
★输入： 1，项目管理计划 2，工作绩效报告 3，变更请求 4，事业环境因素 5，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，会议 3，变更控制工具
验收的可交付成果 工作绩效报告 工作绩效报告
4.6 结束项目或阶段
★输入： 1，项目管理计划 2，验收的可交付成果 3，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，分析技术 3，会议 ★输出： 1，最终产品、服务或成果 2，组织过程资产更新
需求文件
需求文件 质量监控测量结果
项目章程
需求跟踪矩形
项目范围说明书
干系人登记册
6.5估算活动持续时间
项目范围说明书 进度管理计划 进度管理计划
6.6 制定进度计划
★输入： 1，进度管理计划 2，活动清单 3，活动属性 4，项目进度网络图 5，活动资源需求 6，资源日历 7，活动持续时间估算 8，项目范围说明书 9，风险登记册 10，项目人员分派 11，资源分解结构 12，事业环境因素 13，组织过程资产 ★工具与技术： 1，进度网络分析 2，关键路径法 3，关键链法 4，资源优化技术 5，建模技术 6，提前量和滞后量 7，进度压缩 8，进度计划编制工具 活动资源需求 资源分解结构 ★输出： 1，进度基准 2，项目进度计划 3，进度数据 4，项目日历 5，项目管理计划更新 6，项目文件更新
★输入： 1，人力资源管理计划 2，项目人员分派 3，资源日历
团队绩效评价
★输入： 1，人力资源管理计划 2，项目人员分派 3，项目绩效评价 4，问题日志 5，工作绩效报告 6，组织过程资产 ★工具与技术： 1，观察与交流 2，项目绩效评估 3，冲突管理 4，人际关系技能 ★输出： 1，变更请求 2，项目管理计划更新 3，项目文件更新 4，事业环境因素更新 5，组织过程资产更新
项目管理 计划更新
变更请求 进度预测 工作绩效信息
确认变更
项目章程
项目管理计划
需求管理计划
项目章程 项目章程 需求文件 项目范围说明书 需求文件
5.1 规划范围管理
项目章程
5.2 收集需求
范围管理计划
★输出： 1，变更请求 2，工作绩效信息 3，项目管理计划更新 4，项目文件更新
★输出： 1，批准的变更请求 2，变更日志 3，项目管理计划更新 4，项目文件更新
干系人手册
★输入： 1，范围管理计划书 2，项目章程 3，需求文件 4，组织过程资产 ★工具与技术： 1，专家判断 2，产品分析 3，备选方案生成 4，引导式研讨会 ★输出： 1，项目范围说明书 2，项目文件更新