“1+N”商业连锁发展与规划方案.doc
企业集团
“”商业连锁发展与规划方案(草)
尤来建
2009-12-29
前言
家居乐作为某某企业集团投资运营的以装饰材料为经营内容的大型商业连锁卖场，创建于年，经过年多的发展，家居乐已经在南京、无锡、徐州开设了三家门店，第四家也即将在南通开业。从家居乐目前发展的现状来看，应该说平稳的度过培育期和发展期，形成了自己整个品牌的发展模式和独到的运作经验。因此，某某企业集团为家居乐建材超市大规模连锁发展制定了宏伟目标：年基本完成在江苏省内的连锁布局；再向华东地区周边城市拓展，年形成华东地区最大的建材连锁规模；然后向全国扩张，争取在年超市占有量跃居全国前两名。
当前，家居建材市场风云四起，群雄逐鹿，竞争日益激烈。不管是境内的本土品牌红星美凯龙、居然之家、东方家园、易购万家、好家居、好美家、金盛、红太阳以及各大城市开发建设的家居建材专业市场；还是境外的宜家、特力屋（台湾）、百安居、欧倍德、家得宝等家居连锁卖场，纷纷在华夏大地布局，占领市场。
家居乐作为本土商业连锁机构，某某企业集团居安思危，高瞻远瞩，敢于创新，奋发图强，化竞争危机为发展机遇，根据当前中国家居建材发展的趋势与方向，结合家居乐当前发展规模与特点，提出了家居乐创新发展模式——“”商业连锁运营发展模式。
“”商业连锁运营发展模式近几年在国内得到快速发展，但在家居建材行业也只有红星美凯龙在北京与沈阳做了尝试，仍处于发展初期，家居乐审时度势结合目前家居乐经营定位、市场定位、选址定位、发展定位等因素考虑运作“”商业连锁发展模式，不管结合外部市场环境，还是结合自身品牌的发展需要，都是必然发展趋势。无论何
时，企业发展核心竞争力都遵循“核心不变，时刻在变”。“核心”指的是企业追求的价值创新理念，“时刻”指的是企业运作的商业模式。
“”商业连锁运营发展模式中，“”为一家或多家大型专业连锁店，也即一个商业物业中的主力店，本案中即为家居乐大型商业连锁卖场；“”为多家商业连锁机构、多种组合业态实现资源共享平台。“”与“”形成一种资源共享、人流共享、互补长短的利益联盟体，达到规模效应，有效扩大辐射消费区域，从而形成商圈的“聚金效应”。
根据某某企业集团初步对“”商业连锁运营模式看，从前期调研、选址、拿地、开发、建设、再到后期经营管理的运营流程来看，这是实质意义上的商业地产运营模式。因此，从商业连锁机构发展到地产开发，某某企业集团实现了两个不同领域的对接，这正是中国商业地产今后发展的趋势和方向。
本人作为商业地产全程运营的专业操盘人员，根据多年从事商业地产运营经验，结合某某企业集团的发展规划和目标，就“”商业连锁运营发展模式提出方案。
值得一提的是通过“”商业连锁运营发展模式不仅实现企业上述宏伟目标，更要实现企业资本运作与上市。
因本案未进行翔实的市场调研和分析，故文中不周、不正、不到之处，请雅正！
目录
一、“”商业模式的发展现状与趋势
二、“”商业模式的发展现状与趋势
三、“”商业模式的选址
四、“”商业模式的战略定位
五、“”商业模式中“”的组合业态
六、“”商业模式的建筑与规模
七、“”商业模式的运营流程
八、“”模式的运营模式
九、“”商业模式的运作难点
十、“”商业模式发展目标
十一、“”商业模式的成本分析
十二、“”商业模式的风险评估
十三、“”模式的收益评估
结语
一、“”商业模式的发展现状与趋势
★广义上的“”商业模式为“”以标准购物中心为核心, 集百货、超市、影院、家电卖场、美食广场、专卖店、中外餐厅、等业态为一体；与“”的商业步行街、五星级酒店、、酒店式公寓、高尚住宅等产品相结合,形成一个集购物、旅游、餐饮、休闲、娱乐、商务、文化等多功能为一体的大型城市综合体。
★“”商业连锁运营发展模式本是本土商业零售业受到境外商业连锁巨头侵占中国商业零售市场后，面对“狼来了”而采取的应对措施，在国内已被一些行业或商业连锁机构率先启用，当前像灯饰、家具、服装、鞋类、数码、家电等行业，百货、大卖场等零售商业机构，都在通过“”模式进行市场的开拓和布局，从目前反馈的信息来看，效果比较好。
★目前，在家居建材行业商业领域，以红星美凯龙为首的家居建材连锁机构也在实施“”商业连锁运营发展模式。年，红星美凯龙与国际领先的房地产开发商星摩尔以及全球最大的家居用品零售商宜家家居，在沈阳联合打造全新（生活购物中心）——集聚了家居卖场、商务酒店、购物超市广场、美食城、数码影城、餐厅等多种业态，并配有地下停车库、休闲广场、屋顶花园、室内滑冰场、水族馆等设施，体现商业、休闲和娱乐的结合，并强调家庭购物的环境，满足不同年龄人群和家庭群体休闲消费需求。该项目目前还处于开发建设阶段，从该项目的规模和气势来看，实则为打造沈阳新的商圈，跟前几年盛行的（销品茂）有雷同之处，但根据经验本人对于该项目的规模表示怀疑，能否成功还有待时间证明。
★总的来说，“”商业连锁运营发展模式应是国内商业零售领域发展的趋势，某某企业集团以“家居乐”作为家居商业连锁品牌致力于发展“”商业连锁运营模式，不仅有助于进一步提升“家居乐”品牌效应、市场拓展与布局，更有利于企业自身的全新发展，实现企业的资本运作与上市目标。
二、“”商业模式的发展机遇
（下文中除无特殊说明，“”模式均指围绕家居乐作为主力店的复合商业连锁运营模式）
★当前，随着中国经济的快速发展，人民消费水平的提高，尤其是近年房地产的快速发展，老百姓无论是生活必需品还是房屋的装修消费层次越来越高，不仅是城市的需求，中国发达地区的广大农村消费指数也逐步提高。
★当前，中国城市化进程速度越来越快，政府对于发展大型商业连锁机构无论是城市的规划需求还是整体的需要都迫切希望建设，因此“”模式的发展面临前所未有的政策需求。
★某某企业集团对建材家具行业有着多年的成功运作经验，并且拥有自主的大型商业连锁品牌“家居乐”，这是政府在商业地产招商引资中最青睐的项目。
★目前，从业态来说美国有将近种，日本也有多种，而中国仅有种左右，因此中国商业领域仍处于快速发展期，百姓对接受新的业态仍处强烈的期待，“”模式的发展作为创新业态，能够引导需求、引导消费习惯。
★中国商业地产近几年发展非常快，但绝大多数开发公司（除大连万达集团等几家企业外）都急功近利，以销售为核心，卖完就跑，忽略商业项目的整体运营，导致商业地产严重畸形发展，大量商业物业空置、闲置，为今后“”模式的拓展提供了物业，可进行资产整合、收购、租赁等多种模式的运营。
★某某企业集团采用全程开发建设运营管理的运作模式，为商业地产真正以上的专业化公司，必将获得政府以及社会的认可，为企业的发展注入新的活力和机遇。
三、“”商业模式的选址
★对于商业连锁机构的选址要求，稍懂得商业零售业的都清楚，就是“地段、地段、还是地段”的真理，而对于“”模式的选址则在此真理原则的基础上，必须结合家居乐的选址要求与组合业态的选址要求进行综合分析和研讨。
★目前，家居乐建材家居连锁机构经过年多的发展，已经有自身的选址要求，但考虑到“”中的组合业态或战略联盟机构，在选址过程中就要重新制定标准和要求。因为走“”模式发展之路，所有业态和战略联盟机构一荣俱荣、一损俱损。
★“”模式的标准化选址要求只有在初步确定好组合业态选址的共性需求基础上，经过实际操作个项目才能制定。
★“”模式的选址要求在前期可以考察重点区域或城市的闲置物业，通过多种合作模式进行尝试，这样风险较少。
四、“”商业模式的战略定位
★项目战略定位包含项目形象定位、项目功能定位、项目客层定位、项目经营定位、项目辐射范围定位、项目
业态定位等内容，必须经过专项的市场调研才能制定。
★“”商业模式的战略定位必须经过专业的市场调研，考虑所有业态的单体战略定位之后才能研究和分析项目的整体战略定位。
五、“”商业模式中“”的组合业态
☆需要进行专项市场调研，调研内容包括：家居乐经营定位、客层定位、辐射范围定位、所在商圈地位和作用调研；家居建材上下游产业链关系调研；建材家居卖场属性在商业领域所占比重；建材家居零售业消费习性分析等等。
☆总的思路有两个方面，一是以围绕“建材家居”产业链的上下游服务、配套业态（需要深入市调、研究和分析）；二是商业零售业态（购物等各个业态）乃至泛零售业态（餐饮、娱乐、休闲等各个业态），其实质就是打造商圈。
六、“”商业模式的建筑与规模
（一）“”商业模式的建筑规划
☆建筑规划非常重要，具有强烈视觉冲击力，能让消费者过目不忘的建筑物本身就是一种艺术，能够彰显“”商业模式的灵魂和理念，对聚客效应来说比打多少广告还要重要。
☆“”商业模式的建筑规划要根据各个业态对物业建筑结构的要求，充分考虑各业态的有效经营使用率、人流共享和相互的整合效应，绝对不是“”的简单面积累加。
☆对于建筑物整体外观、外型设计非常重要，建议去国内外进行实地考察一些知名商业建筑物，聘请知名的建筑设计公司来量身定做；对于建筑物外部车流、人流、物流的动线组合，内部的人流动线、空间结构、中庭、门幅、柱距、进深等都要认真分析研究并得出具体科学数据。
（二）“”商业模式的建设规模
☆在中国，往往在与政府洽谈土地的时候，政府对于建筑面积、容积率、绿化率、建筑密度等都有了明确规定，这也是中国商业地产发展中遇到的一大瓶颈。
☆商业物业建设规模不能片面求大，而到底建设多大的规模不是根据政府提供的地块或者开发公司拍脑袋来定，而是有科学的依据，一般来说，发达国家一个城市或一个区域人均商业需求的商业物业面积为平方米人；发展中国家视经济（根据人均）发达程度为平方米人，这些数据是经过国外商业规划专家经过近五十年的统计与分析（具体建设规模实操方法，另行专题列出）。
☆对于本项目来说，建议在不同的发展阶段制定不同的建设规模，如复合店、。（具体根据市调情况，另立方
案）
七、“”商业模式的运营流程
商业地产正常的运营流程为“市场调研与分析→项目战略定位→主力店招商→建筑设计与规划→项目实体运营（推广、营销、招商、工程）→经营(物业)管理”，根据本项目的特点，初步提出下列操盘流程。
☆第一，通过专业的专项市场调研和实地考察项目进行可行性分析，并结合专业、权威机构出具可行性报告。
☆第二，与国内其他知名连锁机构洽谈、沟通、考察、研究、分析并确定战略联盟合作伙伴（实际为招商的过程），这是至关重要的一项工作。
☆第三，根据战略合作伙伴的业态开始就“”商业模式整体运作提出可执行方案。
☆第四，开始选址，并开始做项目前期的各项规划，与政府就土地进行初步谈判。
☆第五，与发改委进行立项规划，购买土地，进行开发建设前期的各项准备方案。
☆第六，根据整体建设规模、建筑格局、公司资金状况制定项目的整体运营模式和销售模式。
☆第七，项目的建设开发进程，以项目整体运营为核心内容，实现项目整体品牌树立与推广，进而实现项目销售目标与其他小型业态的招商工作。
☆第八，工程建设开发中期，开始根据项目所在区域、项目的特点制定项目的整体物业管理与经营管理方案。
☆第九，物业交付使用，装修，开业，各项管理保证永续盈利。
☆以上是根据某某企业集团全程运营“”商业模式所提出的运营流程，如果考虑使用现有物业（可与产权方进行多种合作）则可省去前期建设开阶段的相关事宜。
八、“”模式的运营模式
◆综合考虑公司对于“”模式的全程运营，本人根据从事商业地产多年的经验，如果自行开发建设，采用“部
分持有、部分出售”的运营模式就必须规避开发公司的法律风险、政策风险、经济风险和社会责任。
◆因此本人建议在运作“”模式时候，企业集团分别成立开发公司、物业管理公司、“”模式的项目资产管理
公司同步运作。（关于三个公司如何运作以及相互之间的法律关系及相关风险合法规避等事宜，另案呈递）
◆“”商业运营模式中项目的销售模式从销售模式来说可以采用产权商铺销售、虚拟产权商铺、售后返租、带
租约销售、经营权销售、股权式商铺（房产信托基金，虽有政策的限制，已有一些项目在尝试，也是今后的发展方向）。
◆确定不同的销售模式直接影响到项目后期的经营管理方案，比如是采用直接租赁（转租）、代理出租（中介）、
委托经营等多种模式。
◆考虑经营阶段的风险，对于项目最终采用什么样的销售模式和运营管理模式，实现可协调性和可操作性，本
人根据操盘经验，另案提出。
九、“”商业模式的运作难点
◇难点一：“”商业模式的整体战略定位，“”包含哪些组合业态和连锁机构，与家居乐有没有共同发展或整合的对接点，这是解决项目能否实质运营的核心问题
◇难点二：“”商业模式中的主力店尤其是家居乐连锁商业机构能够确保经营的稳定性和利润目标，决不能因为发展创新商业模式而对家居乐品牌造成负面影响。
◇难点三：“”商业模式中资金链问题，由于开发建设将占用大量资金，本人初步建议采用部分销售来寻求资金投入的平衡点。（具体将根据建筑整体规模以及物业建筑结构进行个案分析）
◇难点四：“”商业模式中的选址问题，一定要按照前期科学规划与专业能力去分析选址的要求，必须是一票否决，不能依靠政府所谓的优惠政策，盲目扩张。
◇难点五：项目整体的经营问题，商业项目的开发就是通过科学的经营与管理能力，实现项目的长期收益；本案作为全新的业态，如何能让消费者接受并能实现永续盈利的目标，必须经过市场的考验。
十、“”商业模式发展目标
○以“打造全新商业零售业态、树立商业地产运作典范”为发展目标，实现项目的永续经营和长期收益，这是运作“”商业模式第一层次的发展目标。
○通过“”商业模式的成功运营，为推动和提升家居乐品牌效应奠定良好基础，从而实现家居乐发展的宏伟目标，这是第二层次的发展目标。
○“”商业模式的连锁运营和发展，必将引起国内外资本运作公司的关注，从而实现某某企业集团的上市目标，这是运作的核心目标。
十一、“”商业模式的成本分析
●成本构成：前期市场调研费用、策划咨询费用、立项规划费用、土地成本、建安成本、宣传推广费用、日常
开办费用、人员薪资（含佣金提成福利待遇）、公关费用、相关税费、经营推广费用（可摊派）等构成。
●运作“”商业模式的成本财务分析，建议由专业的财务公司在项目立项后进行细化分析；当然根据本人从事
商业地产多年的经验对于相关支出费用比例还是有所了解并可以做到在预算内进行有效控制。
十二、“”商业模式的风险评估
△考虑“”商业模式的风险从宏观角度来说有两个方面：一是外部宏观经济发展趋势分析，二是中国商业零售业态发展趋势的分析；；从微观角度来说有两个方面因素：一是商业地产在中国发展趋势分析；二是“”
商业模式发展条件和市场空间。
△上述考虑风险评估相关问题实际上在本案前文都做了分析，对于本案来说核心风险评估实质为两个方面：一是通过此种模式的运作，能否给家居乐的发展提供更高的平台，还是会给家居乐造成负面影响，因为这是企业集团的根脉，也是风险评估的重点内容；二是作为接入商业地产领域，通过此种模式的运营，对于资金链的运作和开发建设阶段的利润如何能实现的风险价值评估。
△在此问题上，本案不做观点陈述，需要与企业集团进行深层次沟通和分析，确定具体的操盘方案，实现不同的目标；从商业地产开发来说，经过本人多年的操盘经验以及中国商业地产发展趋势分析，从开发建设角度来说风险系数不大。
十三、“”模式的收益评估
▲家居乐通过此种模式的运作极大提升和整合自身对抗市场的竞争风险，为家居乐在家具建材行业的发展提供新的发展平台。
▲通过此种项目的商业地产运作，可以在与政府购买土地时候提出附加条件，除大型商业物业建设规划外增加如高档住宅、沿街商业等物业建筑体量（可由多种开发运作模式，视具体用地情况另案提报），
从而提高项目开发的高附加值，实现开发建设利润。
▲通过此种模式的运作，经过各个组合业态的相互整合，形成凝聚力，扩大聚客能力，实现共享人流，为实现项目长期的经营收益。