战略管理第六章剖析
合集下载
企业战略管理第六章
1、霍福尔研究： （1）最常采用的战略是为现有的市场开发新产品（产品开
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
发战略）和增加现有产品对现有市场的渗透（渗透战略） （2）最不常采用的战略是前向一体化和内向式发展的多样化
战略。
引言
2、格鲁克研究： （1）发展战略 54.4%； 组合战略 28.7%
稳定战略 9.2%； 防御战略 7.5% （2）不同经济周期（复苏、繁荣、衰退、萧条）阶段
典型的U型组织结构如下图所示：
第三节 发展战略
第三节 发展战略
（2）管理控制系统：U型组织中最常出现的问题是职能冲突 和CEO可能过于集权。可采用一些管理控制方法来帮助 解决这些问题。
l预算：是U型组织中最重要的控制机制。 l管理委员会（如投资决策、战略、考核、执行以及营运
委员会等）：成立管理委员会主要是减少CEO可能的过 度集权所带来的问题，同时可建立任务小组来解决职能 冲突。 l报酬制度：是一种重要的治理机制。
l 将城市不太时髦的产品推向农村，如黑白电视机，加重 自行车以及轻型汽车等。
第三节 发展战略
3、产品开发：即改进老产品或开发新产品的方法来增加企 业在老市场上的销售量。
l 口服保健液最初开发的是蜂王浆，后来生产出人参蜂王 浆，然后到西洋参蜂王浆，再到中华鳖精以及脑黄金、脑 白精和黄金搭档等。
第三节 发展战略
➢ 康采恩：是多个企业以一个大垄断企业为核心的联合，各 企业仍是独立的法人。但总部要对各组成企业的 投资和产品开发等进行总体协调。
第三节 发展战略
（二）类型： 1、纵向一体化（vertical integration）：是指一个企业沿着 某种产品或服务的价值链的前后方向进行延伸和扩张。 （1）后向一体化（backward integration）：即沿着与企业 当前业务的输入端（价值系统中的前端）有关活动向 上延伸。其实质是获得供方公司的所有权或对其加强 控制。
(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
四、公司在停滞或衰落行业中竞争的策略
1、确认、创造、充分利用和挖掘行业中成长的细分市场 2、强调以质量改善和产品革新为基础的差别化 3、不懈努力，降低成本
a.采取外部寻源的策略 b.完全对内部的业务流程进行重新设计
第六章 公司战略和公司形势的匹配
c.合并没有被充分利用的生产能力 d.增加更多的销售渠道，保证低成本生产需要的单位产量 e.关闭底销量和高成本分销点 f.抛弃价值链术 ➢确定领袖地位 ➢构建稳定的联盟关系 ➢巩固优势地位
第六章 公司战略和公司形势的匹配
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢开发新的市场 ➢建立忠诚的客户群 ➢价格策略 ➢明确潜在的对手
第六章 公司战略和公司形势的匹配
二、在高速发展的市场上竞争的策略
❖在快速变化的市场中取得成功的因素
➢占据二流地位的公司 ➢竞争地位很弱或者危机重重的公司
第六章 公司战略和公司形势的匹配
一、新兴行业中的竞争策略
❖挑战： ➢市场的不确定性 ➢核心技术的垄断性 ➢产品的不稳定性和差异性强 ➢进入壁垒低 ➢经验曲线效应强
第六章 公司战略和公司形势的匹配
➢初始交易的敏感性和关键性 ➢潜在需求的延迟购买行为大量存在 ➢上游开发商的制约 ➢研发能力受一定制约
(战略管理)战略管理第六章
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响公司最优化战略选择最重要的驱动因素
➢行业及竞争环境的特点 ➢公司自己的资源和竞争能力、市场地位、最好机会。
第六章 公司战略和公司形势的匹配
❖影响战略制定的行业及竞争环境最主要的因素
➢行业处于寿命周期的哪一个阶段 ➢行业的结构（分散还是集中） ➢五种竞争力量的相对力量 ➢行业驱动因素的影响 ➢竞争的范围
第六章 扩张战略 (《战略管理》PPT课件)
• 横向一体化（horizontal integration）
2020/5/30
10
一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
2020/5/30
最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
11
第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
2020/5/30
12
第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
2020/5/30
13
第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
2020/5/30
14
第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
2020/5/30
15
第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
2020/5/30
10
一体化战略形式
供应原料（煤）
纵
向 一
制造企业
体
化
2020/5/30
最终购买者
后向 前向
另一同类 水平 企业 一体化
顾客
11
第六章 扩张战略
水平一体化战略
• 水平一体化战略指获得与本企业竞争公司所有权
或加强对其的控制。
2020/5/30
12
第六章 扩张战略
水平一体化的战略优势
• 规模经济 • 获取无形资产 • 减少竞争对手 • 较容易的生产能力扩张
2020/5/30
13
第六章 扩张战略
水平一体化战略的实施条件
• 企业可以在特定地区获得一定程度的垄断； • 规模的扩大可以提供很大竞争优势； • 企业具有管理更大的组织所需要资金与人才； • 市场经济日益发达，生产出现结构性过剩； • 改变规模小、产地多、成本高、资源浪费严重、
项目重复建设等现象。
2020/5/30
14
第六章 扩张战略
水平一体化战略的风险
• 政府法规限制 • 整合与管理问题 • 技术扩散问题
2020/5/30
15
第六章 扩张战略
• 垂直一体化是指将公司的活动范围后向扩展到供
应源或者前向扩展到最终产品的最终用户。
• 垂直一体化战略可以使公司获得对销售商和供应
• 多元化战略（diversification strategies）是在多
个相关或不相关的产业领域同时经营多项不同业 务的战略。
• 多元化战略类型
• 集中多元经营战略 （concentric diversification） • 横向多元经营战略 （horizontal diversification） • 混合多元经营战略（conglomerate diversification）
公共部门战略管理-第6章公共部门战略实施
贰 公共部门战略实施的过程与手段
制定行动计划 其次，制定衡量指标。行动计划的衡量指标主要包括所耗 费资源的成本、战略实施的进度和成效等。 再次，目标协调。使组织的各分阶段目标之间、分阶段目 标与行动计划目标之间、长期目标与短期目标之间相互衔 接。 最后，还要注意使新、旧战略有较好的衔接，以减少战略 实施的阻力和摩擦。
பைடு நூலகம்
贰 公共部门战略实施的过程与手段
战略实验 • 首先在战略计划的一些重要领域迅速展现出实施结果，
为组织赢得公众支持，并赢得时间思考棘手问题，从 而制定出一个全面而精细的计划。 • 验证战略，如发现偏差，及时反馈信息，修改和完善 战略。 • 从中取得带有普遍指导意义的东西，如实施的方法、 注意事项等。从而为战略的全面实施积累经验。 • 一般而言，涉及全面的重大战略、风险性较高的战略
偏好，善于用人，做到人尽其用。 组 长：胡春华 中共中央政治局委员、国务院副总 理 副组长：宁吉喆 发展改革委副主任、统计局局 长等 • 制定管理规章制度。组织的规章制度包括目标责任
贰 公共部门战略实施的过程与手段
组织准备 • 制定管理规章制度。组织的规章制度包括目标责任
制度、检查监督制度、奖励惩罚制度、协调沟通制 度和冲突解决制度等。这五种制度相辅相成，缺一 不可 中共中央办公厅 国务院办公厅印发《脱贫攻坚责任
贰 公共部门战略实施的过程与手段
公共部门战略实施的手段
法律手段 • 通过各种法律、法令、法规、司法和仲裁工作等来
调整战略实施活动中的各种关系的方法 • 法律手段具有权威性、强制性、稳定性、规范性的
特点 • 在战略实施活动中，应运用法律手段，消除阻碍战
贰 公共部门战略实施的过程与手段
公共部门战略实施的手段
企业战略管理案例分析第6章
第6章公司层战略案例1：引导案例汇川技术的多元化之路一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是公司层战略。
教学目标2：理解什么是多元化战略。
教学目标3：理解多元化战略与公司层战略间的关系。
二、启发思考题启发思考题1：汇川技术在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：汇川技术为何采取该战略？三、教学计划表1:课堂计划四、思考题答案启发思考题1：汇川技术采取了相关多元化战略，先后与江南嘉捷、众泰汽车、江苏经纬、上海莱恩等公司合作，在变频器业务的基础上充分拓展其他相关业务，构建了丰富的关联型业务体系，从单一的变频器供应商发展成集驱动、控制、电机、精密机械为一体的机电解决方案供应商。
虽然案例正文中没有明确指出汇川技术采取相关多元化战略的原因，但可以推测的是，创造协同效应是最主要的目标之一。
汇川技术在采取相关多元化战略时，将与变频器相关的其他机电业务纳入经营管理范围，为变频器提供关键性互补资源。
在机电业务的协助下，主要业务的产品、市场优势将会扩大，经营成本也会因行为共享和核心竞争力传递而降低，业务间的化学反应不断增强，最终形成协同效应，构建了“一轴一网一生态”的战略体系。
案例2：湘鄂情的多元化扩张一、教学目标本案例的教学希望通过学生对案例的阅读、分析和讨论，结合任课老师的指导，达到以下目标：教学目标1：理解什么是不相关多元化战略。
教学目标2：理解不相关多元化战略有何利弊。
二、启发思考题启发思考题1：湘鄂情在扩张过程中采取了何种多元化战略？启发思考题2：该战略的实施对湘鄂情造成了何种影响？三、教学计划表2:课堂计划四、思考题答案湘鄂情采取了不相关多元化战略，2013年先后收购江苏中昱环保科技有限公司、合肥天焱绿色能源开发有限公司，进军环保领域；2014年先后收购北京中视精彩影视文化公司、笛女影视传媒有限公司，进军影视领域；同年又更名为中科云网科技集团股份有限公司（简称“中科云网”），进军网络新媒体、大数据和云服务领域。
企业战略管理第六、七章及其他章节
第六章名词解释1、低成本战略：所谓低成本战略，是指企业通过有效地途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至成为同行业中最低的成本，从而获得竞争优势的一种战略。
2、差异化战略：差异化战略是指企业向顾客提供的产品或服务与其他竞争者相比独具特色、别具一格，从而建立起独特竞争优势的一种战略。
3、混合型战略：混合型战略是指低成本地提高优质的差异化产品，然后利用成本优势制定比竞争对手的产品更低的价格，通过为买方提供超值价值来建立竞争优势的战略。
4、集中化战略：集中化战略是指将企业的经营活动集中于某一特定的购买群体、产品线的某一部分或某一地域性市场，通过为这个小市场的购买者提供比竞争对手更好、更有效率的服务来建立竞争优势的一种战略。
论述1、主要的成本驱动因素有哪些？规模经济或不经济、学习与外溢效应、生产能力利用模式与效率、价值活动的内在和外在联系、某一价值活动与公司其他经营单位共享时的协同效应、关键货源的投入成本、垂直一体化及外部寻源所具有的利益、与首先行动者的优势或劣势相关的时机因素、地理位置、公司的战略选择和经营运作决策、政体因素。
2、低成本战略的战略利益、风险、实施误区？1>战略利益：①企业处于低成本地位，可以抵挡住现有竞争对手的对抗。
即使竞争对手在竞争中不能获得利润而只能保本的情况下，企业仍能获利；②面对强有力的购买商要求降低产品价格的压力，处于低成本地位的企业在进行交易时握有更大的主动权，可以对抗购买商讨价还价的能力；③当强有力的供应商抬高企业所需资源的价格时，处于低成本地位的企业有更大的灵活性来摆脱困境；④企业已经建立起的巨大的生产规模和成本优势，使欲加入该行业者望而却步，即形成进入障碍；⑤在与代用品竞争时，低成本的企业往往比本行业中的其他企业处于更有利的地位。
2>战略风险：①新加入者有可能后来居上；②技术进步降低企业资源的效用；③丧失对市场变化的敏锐洞察力；④受外部环境的影响大。
企业战略管理 第六章 战略选择、评估和规划
cuihua716@
19
企业战略管理
2、对于市场挑战者可以通过灵活的战略去进攻市场领先者来扩大自己 、 的市场份额。 的市场份额。 进攻方式： 进攻方式： （1）正面进攻 ） （2）侧翼进攻 ） 一是通过市场开发去战略领先者无暇顾及或力量薄弱的区域 二是通过产品创新去寻找未被领先者所覆盖的市场需求 （3）绕道进攻 ） 一是通过多元化经营无关联产品 二是通过开发新的技术或工艺获取竞争优势
竞争地位评价评价示例
权重 0.15 0.15 0.10 0.10 0.10 0.10 0.15 0.10 0.05 1 评分 4 4 3 4 3 3 2 4 5 加权分数 0.60 0.60 0.30 0.40 0.30 0.30 0.30 0.40 0.25 3.45
品牌知名度 分销网/促销效率 生产能力/效率
cuihua716@
8
企业战略管理
香港创业板上市条件
上市条件
公司组织 营业年限 获利能力 最低市值 股权分散 至少 2 年的活跃业务记录 没有最低盈利要求 无具体规定，但实际在上市时不得低于 4600 万港元 （1） 市值 40 亿港元以下，发行人的最低公众持股量为 25%，且至少须达 3000 万港元； （2） 市值 40 亿港元以上，发行人的最低公众持股量为 10 亿港元（以上市时计算）或 20% （以较高者为准） ； （3） 上市时公众股东至少须有 100 名。 （1） 涵盖两个财政年度，惟获豁免公司除外； （2） 可按香港公认会计原则或国际会计准则编制 至少须有两名执行董事经常居于香港 （1） 管理层股东于上市后一年内不得出售持股， 若持股比例<1%， 则禁售期可缩短为 6 个月； （2） 高持股股东（持股 5％以上）于上市后 6 个月内不得出售持股 （1） 须公布季报、半年报及年报； （2） 每半年须将业务目标与实际进展作比较
第六章 战略管理的分析方法
在完成环境因素分析 和SWOT矩阵的构造 后，便可以制定出相 应的行动计划。
SW优势与劣势分析（内部环境分析）
产品的 质量 ……
产品线 的宽度
竞争优势可以指消费者眼中一个 企业或它的产品有别于其竞争对 手的任何优越的东西。
服务 态度
提高公司 盈利性
产品价 格
需要注意的是一定要从消费者的
角度出发，寻找与竞争者或行业 平均水平比较，公司的产品与服 务有什么优势/劣势；而不是从
悲观
大
小
S O
大
W T
小
WO对策
最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑弱点因素和机会因素， 参半 目的是努力使弱点趋于最 小，使机会趋于最大 最小与最大对策，即着重 苦乐 考虑优势因素和威胁因素， 参半 目的是努力使优势因素趋 于最大，是威胁因素趋于 最小。 最大与最大对策，即着重 理想 考虑优势因素和机会因素， 目的在于努力使这两种因 素都趋于最大。
•教育水平
•消费
•成本
OT机会与威胁分析方法：波特五力模型
行业内竞争者的均衡 程度、增长速度、固 定成本比例、本行业 产品或服务的差异化 程度、退出壁垒等， 决定了一个行业内的 竞争激烈程度 供货商的品牌或价格特色； 供货商的战略中本企业的 供应商 地位；供货商之间的关系； 从供货商之间转移的成本 购买者转而购买替代品的转移 成本；公司可以采取什么措施 来降低成本或增加附加值来降 低消费者购买替代品的风险？
替代者
本企业的部件或原材 料产品占买方成本的 比例；各买方之间是 否有联合的危险；本 企业与买方是否具有 战略合作关系
竞争者
客户
新进 入者
进入本行业有哪些壁垒？它们阻 碍新进入者的作用有多大？本企 业怎样确定自己的地位（自己进 入或者阻止对手进入）？
企业战略管理新第6章
以产权为 基础对下 属公司 （利润中 心）的战 略和绩效 施加影响。
通过加强 下属公司 的联系创 造价值， 主要来源 于内部交 易成本的 降低。
基于规模 和范围经 济，为其 下属行业 性经营单 位提供一 些职能或 后勤服务。
基于规模和 范围经济， 总部掌握、 培养一些可 共享的资源 和能力，并 在各子公司 之间传递。
通过行业的 进入和退出 来实现对组 合的调整。 如低成本收 购；风险投 资；重新定 义所在行业。
公司总部创造净价值的前提
减少部分进入组合后的损失 和总部运行的成本 整体或者组合效益最大 化
净价值最大化 增加总部所创造的组合效益
1+1+1>3的效果
选择效益 最大的组 合类型
选择匹配 的组合管 理模式
所以，公司级战略本质上是一种多元化组合投资和组合管理的战略
• 行业组合战略
• 组合管理模式
动态调整 二者匹配
• 组合优势或者哺育优势
• 公司级战略管理的基本模式
行业组合战略
• 组合的构成：决定进入或者退出什么行业才能达到行业组 合潜在效益的最大化； • 资源整合方式：选择利用和发挥组合效益的领域和方式； • 组合调整方式：决定采取什么方式实现行业进入和退出；
降低价值的可能
• 学习成本高 • 难于形成核心专长 • 增加代理和影响成 本，容易管理失控
• 增加了进入新业务
的认知风险、财务 风险和竞争风险
法人职能
总部
有效内部资本市场配置的假设前提和关键特征
经理们对企业的了解相比外部投资者更详细。 企业不需要向投资者披露敏感的竞争信息，避免损害企业的竞争优势。 股东可以通过多元化投资分散风险，企业同样可以在多个业务组合中分配 资源来降低风险。 ★收购好的、有吸引力的公司
【战略管理】第6章、战略联盟
CAPITAL OPERATION
第六章 战略联盟
1
CAPITAL OPERATION
• 第一节 战略联盟概述 • 第二节 战略联盟的理论 • 第三节 战略联盟运作 • 第四节 战略联盟的管理
2
CAPITAL OPERATION
第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景 （一）战略联盟的界定
18
CAPITAL OPERATION
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的 竞争，而是整个价值链的竞争，而整个 价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
15
CAPITAL OPERATION
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL” 联盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）； • 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端
iphone/ipad——通信网络服务） • 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟
第六章 战略联盟
1
CAPITAL OPERATION
• 第一节 战略联盟概述 • 第二节 战略联盟的理论 • 第三节 战略联盟运作 • 第四节 战略联盟的管理
2
CAPITAL OPERATION
第一节 战略联盟概述
一、战略联盟的界定和产生背景 （一）战略联盟的界定
18
CAPITAL OPERATION
• 1982年，尼尔森和温特的著述得到了史 蒂芬·里普曼 (Stephen Lippman) 和理查 德·罗曼尔特 (Richard Rumelt)的支持和 发展，通过“不确定模仿力：竞争条件 下企业运行效率的差异分析”一文的分 析研究，他们认为，如果企业无法有效 模仿或复制出优势企业产生特殊能力的 源泉,各企业之间具有的效率差异状态将 永远持续下去。
• 企业与企业的竞争，不只是某个环节的 竞争，而是整个价值链的竞争，而整个 价值链的综合竞争力决定企业的竞争力 .
• 行业价值链管理最重要的一点就是：相 互信任。
15
CAPITAL OPERATION
• 建立信任之后，接下来还需考虑价值群 下的新战略——交互式战略。
• 调动整个价值群（包括供应商、经销商、 合作伙伴以及顾客），重新安排他们的 角色及相互间关系，并动员这个新的联 合体去创造价值的公司。
• 2. 微软公司与英特尔公司之间的“WINTEL” 联盟（操作系统——中央处理器）；
• 3. Google与HTC（宏达国际电子股份有限公
司）之间的手机研发代工联盟（手机操作系统
研发——手机研发与制造）； • 4. 苹果公司与AT&T之间的联盟（信息终端
iphone/ipad——通信网络服务） • 5.克莱斯勒和菲亚特完成全球战略联盟
第六章 战略管理
（五）卖方的议价能力
产品标准化的程度 供应商所供货的行业是否是其大客户 供应商所提供的产品占其下游行业产品成本的比例 转换成本 前向一体化的能力
二、核心竞争力分析
核心能力理论是美国战略管理学家普拉哈 德· 哈默于1990年在《哈佛商业评论》上发表 的《公司核心能力》一文中最早提出的，其 后，核心能力理论在理论界和工商界得到广 泛应用。
核心能力是公司最重要的资源优势
能够非常出色地开展某项有着重要竞争意义的 活动是公司所拥有的一项最有价值的资源。核心能 力与能力的区别在于：核心能力对公司的竞争力和 赢利能力起着至关重要的作用。
（三）核心能力的产生
通常说来，核心能力的产生是组织各个不同部分有 效合作的结果，是个体资源整合的结果。一般来说， 核心能力存在公司的人的身上，而不是存在于公司 资产负债本身。核心能力深深地植根于技巧、知识 和人的能力之中。
（一）核心能力的概念
“核心能力是组织中的积累性学识，特别 是关于如何协调不同的生产技能和有机 结合多种技术的学识。” ——普拉哈德· 哈默
具体说，核心能力是指提供企业竞争优势基础 的多方面技能、互补性资产和运行机制的有机融合， 是不同技术系统、管理系统及技能的有机组合，是 识别和提供竞争优势的知识体系。
对行业及竞争环境从战略的角度进行思考 关键问题 1、行业的主要经济特性是什么？ 2、竞争的情形如何？五种竞争力量各自的 实力如何？ 3、行业变革的驱动因素有哪些？它们有何 影响力？ 4、竞争地位最强/最弱的公司分别是谁？ 5、下一步谁有可能会采取什么样的战略行 动？ 6、决定在行业环境中取得竞争成功的关键 因素有哪些？ 7、公司所在的行业是否有吸引力？取得超 过年均水平的盈利前景如何？ 对自己公司的形势从战略角度进行思考 关键问题 1、公司现行战略的运作效果如何？ 2、公司的资源强势和弱势分别在何处？公 司面临的机遇和威胁有哪些？ 3、公司相对竞争对手的成本地位如何？ 4、公司的竞争地位如何？ 5、需要解决的战略问题有哪些？
第六章 公司层战略 《战略管理》
完全一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
锥形一体化 内部供应商
内部制造商
内部分销商
客户
外部供应商
图6-1完全一体化和锥形一体化
独立分销商
纵向一体化战略
纵向一体化的战略利益
提高进入壁垒 确保供给和需求 削弱供应商或顾客的价格谈判能力 促进专用资产投资 提高产品品质 改善作业调度 进入高回报领域
多元化战略
多元化战略的类型
同心多元化战略 水平多元化战略 垂直多元化战略 整体多元化战略
多元化战略
多元化战略的动因 原来的产业和产品面临转型，而新行业又有较大的发展空间和盈
利机会 公司在本行业已经达到规模极限
规避风险
多元化战略
多元化战略的缺陷和局限 以下三方面因素可能会导致多元化战略失效： （1）企业环境或产业环境的变化 （2）错误的多元化理由 （3）过度多元化导致的官僚主义成本
横向一体化的内涵 横向一体化是企业收购产业内竞争对手或与竞争对手合并的过程。
横向一体化的范围可以从完全拥有到部分拥有，再到长期合同。
横向一体化战略
横向一体化的经济利益
横向一体化提高利润和赢利能力的原因主要包括： （1）削减成本 （2）提高产品差异化 （3）复制商业模式 （4）减少产业内部的竞争 （5）增加对供应商和购买者的讨价还价能力。
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
前向一体化战略是企业自行对本公司产品做进一步深加工，或者对 资源进行综合利用，或公司建立自己的销售组织来销售本公司的产 品或服务。
后向一体化则是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或 部分原材料或半成品
纵向一体化战略
纵向一体化的类型
对于一体化战略的分类，除了前面提到向前和向后一体之外，还 有完全一体化和锥形一体化（taper integration）之分
《管理学》第六章 战略管理
管理学
一、战略的构成要素
产品与市场范围 增长向量 竞争优势 协同效应
Page 9
管理学
二、战略管理的层次
总体战略 经营单位战略 职能部门战略
Page 10
管理学
总体战略
总体战略或称公司战略，是企业的战略总纲，企业最 高管理层指导和控制企业的一切行为的最高行动纲领。
总体战略的对象是企业整体。
2017
第六章 战略管理
第一节 第二节 第三节 第四节
战略管理概述 战略管理的构成要素和层次 战略管理过程 企业战略的选择
Page 2
管理学
第一节 战略管理概述
一、战略管理的概念 二、战略管理的特点 三、战略管理的原则
Page 3
管理学
一、战略管理的概念
企业战略是企业面对激烈竞争和严峻挑战的环境，为 了长期生存和不断发展，根据内部资源条件和环境的 变化，对企业生存发展的目标及其达成途径和手段作 出长远性、全局性和纲领性的谋划和决策。
管理学
三、多元化战略
正相关多元化：同心多元化；水平多元化 负相关多元化 不相关多元化
Page 26
管理学
正相关多元化
同心多元化战略又称为基于核心能力的多元化发展战 略。顾名思义，它是指企业的所有多元化领域都是建 立在企业的核心能力之上的，以其核心能力为圆心向 外辐射发展。
水平多元化战略主要是指从事与主导产业或企业的核 心竞争力相关或相似的业务的生产与经营。
五、战略联盟 六、电子商务 七、虚拟经营 八、企业核心竞争力
Page 16
管理学
一、竞争战略
总成本领先战略 差异化战略 集中化战略
Page 17
管理学
总成本领先战略
第六章 战略管理的分析方法
* 如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战 略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩 固其在业内的优势地位
通过价值链分析来发现竞争优势的来源
有效/迅速的信息系 统的构筑与灵活应用 以最佳客户服务为目 标的人员培训与管理 通过迅速开发独特的 方案，强化竞争优势
支援 活动
基层结构 人力资源管理 物流方案设计/开发 财务管理/会计
宣传 计划
销售
广告 制作
广告 发布
监视
价值链解析方式
价值链的长度和层次取决于项目的范围和目标，以下以A公司非口岸城市空运出口 业务为例，做价值链解析： 行业价值链
供应 （供应商） 转变 （制造商） 流通 （经销商） 消费 （最终用户）
涉及项目
★战略供应商
公司价值链
市场 分析
客户需求 物流线路 调查 设计
客户自行 组装
拆装式 家具
将来购买的 可能性
顾客吸引力
组合式 家具设计
组织内部的 设计着重于 制造成本
低制造 成本
100％长期从 直接供应商 处采购
款式多 制造简单
宜家90％以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动 中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。
价值链案例 B ——价值取向
在理解价值链的时候，对价值的理解比对链的理解更重要。而价值 取向，最终将决定价值链的方向。 麦肯锡关于价值管理的逻辑图
政府税务政策、补贴政策、电费油费等
地理位置
运输成本、人力成本、能源成本、风险 因素
联系 价值链内部联系
改变一项活动的成本可能影响另外一项活动的成本，从而使 得总成本得到削减
纵向联系
与供应商的良好联系可以使双方在成本上共同获得削减的机 会 与渠道间的联系也可能使企业成本降低
现代企业战略管理分析
第六章企业战略管理第一节概述一、企业战略的概念(一)企业战略理论发展简况“战略”一词起源于军事作战领域。
毛泽东同志1936年在“中国革命战争的战略问题”一文中精辟地论述了战略及其与战术的关系，指出“只要有战争，就有战争的全局……凡属带有照顾各方面和各阶段的性质的，都是战争的全局。
研究带全局性的战争指导规律，是战略学的任务。
研究带局部性战争指导规律，是战役学和战术学的任务。
”“要求战役指挥员和战术指挥员了解某种程度的战略上的规律，何以成为必要的呢？因为懂得了全局性的东西，就更会使用局部性的东西，因为局部性的东西是隶属于全局性的东西的……说‘一着不慎，满盘皆输’，乃是说的带全局性的，即对全局有决定意义的一着，而不是那种带局部性的即对全局无决定意义的一着，下棋如此，战争也是如此。
然而全局性的东西，不能脱离局部而独立，全局是由它的一切局部构成的。
“(《毛泽东选集》第一卷，1966年版，第159页)随着生产社会化和市场经济的发展以及信息技术的推广应用，战略思想逐步进入企业经济领域。
作为社会系统学派代表人物的美国经济学家巴纳德(C.I.Barnard)最早将战略思想引入企业经济，他在1938年出版的名著《经理的职能》中，认为企业是由相互进行协作的各个人组成的综合系统，经理在这个综合系统中扮演着相互联系中心的角色，并运用了战略因素构想分析了企业组织的决策机制以及有关目标的诸因素和它们之间的相互影响。
美国企业经营史学家钱德勤1962年在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中，给企业战略经营下了这样的定义：决定企业的长期基本目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配。
美国学者安绍夫1965年出版了《企业战略论》，定义战略要素由产品市场范围、成长向量、竟争优势和协力效果等组成，将战略理论研究向前推进。
总之，这些学者的研究工作为企业战略理论建立了框架。
(二)企业战略的定义企业战略就是企业在市场经济的条件下，为了求得生存与发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性的、长远的谋划。
第六章 国际化战略 《战略管理》PPT课件
进入的时机
国际化战略决策的第二个问题是进入的时机选择。 企业既可以在竞争对手之前进入选定的海外市场， 也可以选择跟随进入，其优劣类似产业萌芽期企业 的战略选择。
进入的规模
进入规模是另一个影响企业国际化经营投入的战略变量。 通常进入的规模越大表明企业进入该市场的决心越大、意 愿越强，同时资源投入也越多，这样资源较少的企业就没 有太多的选择，只能是小规模局部进入的方式。
独资经营作为介入程度最深、控制最强的一种模式有很多优点。首先， 完全没有技术流失的问题，这对于以技术为竞争优势的企业来说特别重 要，所以很多高科技公司特别喜欢这种方式；其次，它能确保企业的全 球战略协调一致；第三，独资经营有利于企业的产品或服务的质量，并 具有较大的成本优势；第四，独资经营有利于贯彻母公司的企业文化。
国际化经营的风险和挑战
政治风险 经济风险 社会文化差异 组织管理的难度
6.2 国际化战略选择
在国际市场经营的企业通常面临两种竞争压力：降低成本 的压力和当地市场反应压力也就是适应当地市场和客户需要的 压力。
这两种压力对企业的要求是相互冲突的。降低成本要求企 业把生产经营活动（价值链）的各个环节配置在成本最低的地 区，企业不得不向全球市场提供相同的标准化产品，以尽快实 现学习曲线效应；另一方面，在全球不同的市场上经营，提高 当地市场反应能力的压力又要求企业具备产品的差异化，以适 应不同国家消费者的需要，这种差异化通常会导致成本的增加。
跨国战略
跨国战略要兼顾成本压力和本地市场反应压力，既要 全球化的效率又要本土化的反应，从价值创造的角度 看是要实现低成本和差异化的统一。这一战略需要 “弹性协调”，也就是建立全球一体化的网络。
跨国战略是难度最大的国际化战略，但随着全球经济 一体化的增强和信息时代的到来，其必要性日益显现。
第6章 战略管理《管理学原理》
6．2．2 战略分析
• 1）外部环境分析
• 企业的外部环境分析根据其层次可以分为宏观环境分析、产业环境分析和竞争对手分析。 • （1）宏观环境分析。 • （2）产业环境分析。 • （3）竞争对手分析。
• 一是未来目标。 • 二是自我假设。 • 三是现行战略。 • 四是潜在能力。
6．2．2 战略分析
经营范围
增长向量 （成长方向）
竞争优势
协同作用
表6-1具体说明了企业可能的增长方向。
表6-1
增长向量要素
产品市场 现有市场
新市场
现有产品 市场渗透 市场开发
新产品 产品开发
多元化
图6-1 战略构成要素
6．1．2 战略管理的定位
战略管理定位是指组织在竞争环境中，从全局和长远出发考虑组织的使命 和目标以及组织战略实施中的位势。 战略定位应主要包括以下几个方面：
• 图6-4中列出了影响战略实施的6项因素。
6．2．5 战略控制
• 所谓战略控制，是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评 价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施借以实现企业战略目标的 动态调节过程。战略控制的目的主要是控制战略失效，确保战略目标的有效实现。
• 具体体现在以下两个方面：
（1）战略性质定位。
（2）战略过程定位。
（3）战略控制定位。
（4）战略方法定位。
2 ）战略管理的边界
研究战略管理的边界具有重要的现实意义，主要基于以下几点： （1）经营管理不同于战略管理。 （2）战略目标的实现和战略管理的实施具有多种途径，如组织间的购并、联盟
等。 （3）战略边界形式不断衍化。
6.2 战略管理过程
第6章
6.2 战略管理过程
《企业战略管理》第6章 价值链分析
（一）主体活动 企业生产经营活动可以分成主体活动和支持活动两大类。 （1）原料供应是指与产品投入有关的进货、仓储和分配等活动。 （2）生产加工是指将投入转换成最终产品的活动。 （3）成品储运是指与产品的集中、存储、转移给客户有关的活动。 （4）市场营销是指与促进和引导购买者购买企业产品有关的活动。 （5）售后服ห้องสมุดไป่ตู้是指与为保持或提高产品价值有关的活动。
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、 供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相 互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节 价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分 为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料 供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营 销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品， 与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决 于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价 值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在 各行业中的重要性也不同。
项管理活动。 （4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节 价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系 统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间 相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章 价值链分析
企业要生存和发展，必须为企业的股东和其他利益集团包括员工、顾客、 供货商及所在地区和相关行业等创造价值。价值链的各环节之间相互关联，相 互影响。一个环节经营管理的好坏可以影响到其他环节的成本和效益。
Chapter 第一节 价值链的基本原理
根据产品实体在价值链各环节的流转程序，企业的价值活动可以被分 为“上游环节”和“下游环节”两大类。在企业的基本价值活动中，材料 供应、产品开发、生产运行可以被称为“上游环节”，成品储运、市场营 销和售后服务可以被称为“下游环节”。上游环节经济活动的中心是产品， 与产品的技术特性紧密相关；下游环节的中心是顾客，成败优劣主要取决 于顾客特点。不管是生产性还是服务性行业，企业的基本活动都可以用价 值链来表示，但是不同的行业价值的具体构成并不完全相同，同一环节在 各行业中的重要性也不同。
项管理活动。 （4）企业的基础结构是指与企业总体管理相关的活动，包括企业计划、
财务、质量管理、组织结构、控制系统、文化建设等活动。
Chapter 第二节 价值链分析概述
二、企业价值链与产业价值链
企业价值链不是独立价值活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系 统。在这个系统中，主体活动之间、主体活动与支持活动之间及支持活动之间 相互关联，共同成为企业竞争优势的潜在源泉。
Chapter 第六章 价值链分析
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
Corporate Strategy is what makes the corporate whole add up to more than the sum of its business unit parts
Ch6-3
Levels and Types of Diversification
Low Levels of Diversification
Resources
Incentives
Managerial Motives
Incentives and Resources with Neutral Effects of
Strategic Competitiveness
Anti-Trust Regulation Tax Laws
Low Performance Uncertain Future Cash Flows
Ch6-9
Alternative Diversification Strategies
Related Diversification Strategies
Sharing Activities Transferring Core Competencies
- low cost
- focused low cost
- differentiation
- focused differentiation
- integrated low cost/differentiation
2. Corporate-Level Strategy (Companywide Strategy)
By developing economies of scope between business units in the firms which leads to synergistic benefits
By developing market power which leads to greater returns
Related constrained
< 70% of revenues from dominant business; all businesses share product, technological and distribution linkages
A BC
Related linked (mixed) < 70% of revenues from dominant
Motives to Enhance Strategic Competitiveness
Resources Incentives
Economies of Scope Market Power
Financial Economies
Managerial Motives
Ch6-5
Motives, Incentives, and Resources for Diversification
How to create value for the corporation as a whole
Ch6-2
Key Questions of Corporate Strategy
1. What businesses should the corporation be in?
2. How should the corporate office manage the array of business units?
Resources Incentives
Diversification Strategy
Managerial Motives
Ch6-8
Adding Value by Diversification
Diversification most effectively adds value by either of two mechanisms:
Single business
> 95% of revenues from a single A business unit
Dominant business
Between 70% and 95% of revenues
A
from a single business unit
B
Moderate to High Levels of Diversification
Chapter 6
Corporate-Level Strategy
Ch6-1
A Diversified Company Has Two Levels of Strategy
1. Business-Level Strategy (Competitive Strategy)
How to create competitive advantage in each business in which the company competes
Managerial Motives Causing Value Reduction
Diversifying Managerial Employment Risk
Increasing Managerial Compensation
Ch6-7
Summary Model of the Relationship Between Firm Performance and Diversification
Firm Risk Reduction
Tangible Resources Intangible Resources
Ch6-6
Motives, Incentives, and Resources for Diversification
ResourcΒιβλιοθήκη sIncentivesManagerial Motives
A
business, and only limited links exist BC
Very High Levels of Diversification
A
Unrelated-Diversified Business units not closely related B C
Motives, Incentives, and Resources for Diversification
Ch6-3
Levels and Types of Diversification
Low Levels of Diversification
Resources
Incentives
Managerial Motives
Incentives and Resources with Neutral Effects of
Strategic Competitiveness
Anti-Trust Regulation Tax Laws
Low Performance Uncertain Future Cash Flows
Ch6-9
Alternative Diversification Strategies
Related Diversification Strategies
Sharing Activities Transferring Core Competencies
- low cost
- focused low cost
- differentiation
- focused differentiation
- integrated low cost/differentiation
2. Corporate-Level Strategy (Companywide Strategy)
By developing economies of scope between business units in the firms which leads to synergistic benefits
By developing market power which leads to greater returns
Related constrained
< 70% of revenues from dominant business; all businesses share product, technological and distribution linkages
A BC
Related linked (mixed) < 70% of revenues from dominant
Motives to Enhance Strategic Competitiveness
Resources Incentives
Economies of Scope Market Power
Financial Economies
Managerial Motives
Ch6-5
Motives, Incentives, and Resources for Diversification
How to create value for the corporation as a whole
Ch6-2
Key Questions of Corporate Strategy
1. What businesses should the corporation be in?
2. How should the corporate office manage the array of business units?
Resources Incentives
Diversification Strategy
Managerial Motives
Ch6-8
Adding Value by Diversification
Diversification most effectively adds value by either of two mechanisms:
Single business
> 95% of revenues from a single A business unit
Dominant business
Between 70% and 95% of revenues
A
from a single business unit
B
Moderate to High Levels of Diversification
Chapter 6
Corporate-Level Strategy
Ch6-1
A Diversified Company Has Two Levels of Strategy
1. Business-Level Strategy (Competitive Strategy)
How to create competitive advantage in each business in which the company competes
Managerial Motives Causing Value Reduction
Diversifying Managerial Employment Risk
Increasing Managerial Compensation
Ch6-7
Summary Model of the Relationship Between Firm Performance and Diversification
Firm Risk Reduction
Tangible Resources Intangible Resources
Ch6-6
Motives, Incentives, and Resources for Diversification
ResourcΒιβλιοθήκη sIncentivesManagerial Motives
A
business, and only limited links exist BC
Very High Levels of Diversification
A
Unrelated-Diversified Business units not closely related B C
Motives, Incentives, and Resources for Diversification