民营医院规范化管理的六脉神剑
团队系统打造之六脉神剑
中高层领导团队打造的必修课国内最经典最实战的团队打造策略团队系统打造之六脉神剑亲爱的企业家朋友：您做企业赚钱辛苦吗？您一刻也离不开管理现场吗？您个人的能力很强大，成了公司最大的业务员，而员工都跟不上，让您倍感孤独吗？您没有办法吸引优秀的人才为您奋不顾身吗？您的员工来来去去，总留不住人吗？您公司的干部、员工、团队执行力差？怎么培训都激活不了吗？。
您每天总在为公司的事情担心、劳累：生意的成败、员工的忠诚、客户的管理……老板太累、利润太低、人才太缺、扩张太难、风险太大、管理太乱！其实，您也很想改变……为了改变，不惜花时间花金钱参加了很多课程，结果发现都很难落地实施或者常常出问题！您知道吗？最根本的内部团队系统没有建设好，一切学习和改革都徒劳无功！◆99%的企业不是死在竞争对手手中，而是死在自己的团队机制与人才发展上！◆99%的中小型企业由于历史原因和管理水平原因，在团队系统建设上，存在天生的缺陷！◆由于没有匹配的系统支持，老板得不到解放，在企业发展的路上过分透支，越做越累！想像一下……如果您的企业有强大的团队系统：您就可以带着老婆和小孩游山玩水……您就可以离场管理，甚至不用接打一个电话……您的公司业绩增长30%，50%，100%，甚至13倍，极有可能增长更多……您还可以有更多的时间，做更重要的事情：选项目，做投资，开新公司……毕竟对于您来说，时间是最贵的，同意吗？而且……同时，员工自动自发，您在与不在一样有激情！几乎所有的老板都是想这样，您呢？您也可以做到!因为我们将毫无保留地与您分享其中不为人知的秘决：集数十位优秀的企业咨询师、研发人员之力，研究了数百家企业案例，融合多家培训机构团队系统课程精华，用最实战，最落地，做容易复制的系统帮助企业打造“思想统一、上下同欲、业绩倍增、自动运转”的超强战斗力团队，力图让企业用最短的时间、最简便的方式掌握打造团队的秘诀！【课程目的】：☞领导者的自我修炼：领导者的格局决定企业的结局☞如何打造高效团队：现场演练让您体验团队成长的过程☞卓越团队文化建设之“士气展示”、“PK”、“承诺”、“职场文化”、“颁奖”、“乐捐”、……☞高效企业会议系统：打造完善的会议实现企业标准化管理和自动化运作☞实战招聘培训系统：像复印机一样复制人才，像流水线一样生产干部☞各级人才激励系统：激活团队，实现企业爆炸式增长【培训特点】：理论联系实际、主要通过“体验式”和“模拟实战”互动培训模式，生动、幽默、活泼；以趣味性、参与性等培训特质而备受欢迎。
某医院“六化”打造高效执行力
准则一：着眼于目标的管理
4.组织 如何分配任务一谁应干什么? 谁负责协调和控制? 谁负责决策?
5．规划 项目工作要经历哪些阶段?每个阶段具体应做些什么? 最重要的‘里程碑’是什么?在每个规定的时间内应做些什么? 如何安排项目的期限？每个阶段何时结束？整个项目何时结 束？
6．监督 如何监督项目的进展情况? 何时和如何做项目阶段性的工作总结? 在偏离目标时．谁负责采取纠正措施?
因此，要负责就别怕得罪人。
鲍威尔执行力原则五：知道何时得罪人
让绩效和变革成为组织的优先工作。 界定游戏规则，并要求人人参与。
务必让表现优秀的人活得比绩 效差的人开心。
以贡献而不是以职位来评价人。 当没有人生气时，应该经常问问自己是否 因为你推动不力。
鲍威尔执行力原则六：诚实对话
鲍威尔总结他的成功全是靠诚实对话。 当他还在带兵时，他要各阶层官兵了解,与他会面时， 他是真心想听他们心里话。
鲍威尔认为：领导就是榜样，无论是在军中或者企业 中,组织里其他人都会有样学样。他们 不是听领导说什 么,而是看他们做什么。
领导的执行力的发挥很重要的方面就是取决于他 自身的以身作则，领导的执行力不是源自于他的职位 、权力、头衔，而是来自于责任。
准则四：排除障碍 积极参与
在改革过程中，应积极吸收有关人员参与项目工作和决策 准备，共理由是：
1.能作出更好的决策，找到更切实可行的解决方案； 2.能产生工作动力； 3.能产生对医院的认同感 。 至为关键的是，从一开始起应积极吸收员工参与分析实 际情况的工作。只有了解项目的起始状况，并理解其背景原 因，才会坚定不移地支持项目工作。 在这方面应消除两种广为流传的偏见：
无论有关任务的目的、政策、绩效标准或行为 要求，都应该尽可能的保持简单。
民营医院的经营理念和服务意识
35、检查每一位住院患 者的鞋子，提醒患者和 家属注意防滑。
37、为行动不便的患 者提供带扶手的轮椅 秤称体重。
住院环节
38、对住院时间较长的患者，尽 量将他的床位安排在靠窗朝阳的 地方。 39、为入院后需要做辅助检查的 患者，预约好检查时间，安排专 人陪同检查。 40、午休时帮住院患者拉上窗帘， 患者醒后再帮其拉开。
收费发药环节
22、各楼层增加收费窗口，患者可以就近缴 费，免去上下奔波及排队之苦。 23、收费窗口增设托盘，将发票、找零等放 在托盘内传递给病人（缴费人）。 24、在收费、发药等窗口为老年人提供老花 镜。 25、为温控药品（如胰岛素等）提供冰盒。
收费发药环节
26、专家门诊实行“全日制”和“中心制”,要确保 诊疗时间和诊疗质量，对疑难杂症要以专家诊疗中 心为平台，及时组织相关专科的专家会诊。 27、中药房免费为患者提供中药打粉及切片服务； 免费为患者提供煎药用过滤网。 28、在中药袋上注明中药的常规煎法和服用方法。
33、给每个入院患者发放“温馨直通车”卡片，详细介绍入院后的 相关流程，使患者尽快熟悉医院环境，减少陌生感，增加安全感。 34、患者急诊入院，根据患者需要为其提供方便包，方便包内有毛 巾、牙膏、牙刷、卫生纸等。
住院环节
36、为眼科入院患者提 供一个放眼药水的小盒 子，集中放置眼药水， 方便患者保管。
门诊环节
7、冬天在金属候诊椅上增加棉质椅垫；为门 诊输液患者提供热水袋保暖；为输血患者提供 输血加温器。 8、为门诊输液患者送饮水到位。 9、门诊输液患者需如厕时，有护工提供帮助 。 10、对无人陪同的年龄较大、语言不通、沟通 困难的就诊者，找人护送到诊区。
n C o02 V 检查检测环节 以/善/为/本/患/如/亲
医院6S管理制度
医院6S管理制度为进一步提高医院的工作效率，优化临床、医技科室的工作环境，提升医院对外的形象，维护管理秩序，巩固安全保障，特实施6S管理制度，从而创造出一个干净、整洁、舒适合理的工作场所和空间环境。
一、6S的定义6S就是整理、整顿、清扫、清洁、素养、安全六个项目，因日语的拼音均以“S”开头，简称6S。
二、6S的管理内容整理（SEIRI）在医院工作场所对必需品和非必需品进行区分，哪些是抢救必备设备和药品，哪些是非必需品或者使用次数较少的。
将经常使用或者必需的器械物品挑选出来，放在容易取放及便于医务人员使用的位置。
办公区域对办公区域内各类资料进行整理，对于超过保留期资料经请示后销毁，保留期内资料分类整理放置并标识，存档资料及时上交档案室,公共区域不出现私人物品整顿（SEITON）把留下来的必要用的物品定点分类放置并加以标示。
使工作场所一目了然，利于及时准确拿取所需物品，营造一个整齐的工作环境达到科学布局，取用快捷的目的。
清扫（SEISO）将工作场所清扫干净，对卫生死角进一步清扫，确保所有台面一尘不染，使玻璃窗明几净。
除督促清洁工每日打扫卫生外，还要对抢救仪器进行清洁和保养，如每日更换湿化瓶，定时消毒吸引器管道等。
清洁（SEIKETSU）每一个职工均有责任对于已产生的良好效果进行保持，形成工作标准，并且公开化、制度化，因为这些良好的工作行为和方式将会减少错误发生，带来高效率工作和保持安全的工作环境和工作质量。
素养（SHITSUKE）培养全体员工良好的工作习惯、组织纪律和敬业精神，要求每一个员工均能养成6S工作习惯，形成制度和标准，自觉遵照执行。
人员素养的提高有利于将6S活动持之以恒地开展下去。
安全（SECURITY）安全是医疗机构的重中之重，要求全体员工不断提高安全意识，树立“安全第一”的思想，工作中坚持按规章办事，穿戴好防护用品，避免职业暴露。
三、6S的管理规定通过明确责任部门，划分责任区域，严格操作规范及相关管理规定，逐步建立起责任明确、内容全面、严格规范的6S体系。
民营医院经营策略大全
民营医院经营策略大全 Company Document number：WUUT-WUUY-WBBGB-BWYTT-1982GT民营医院经营策略大全一、医院建设民营医院属于营利性的社会医疗机构。
它的性质决定了医院建设必须符合三个标准：1.《医疗机构设置规范》+医疗市场定位；2.门诊为主+病房为辅；3.品牌专科为主+普科为辅。
然后按照优雅环境、优良设备、优秀人才、优惠价格、优质服务五个高端医疗要素去进行标准化组建或重整，以品牌医院形象公示于众。
（杭州精欧医管中心专业提供医院管理培训和咨询服务）这是因为：1.卫生行政部门颁发的《医疗机构设置规范》是政府部门对医院进行检查、校验、监督的标准，也是医院建设的基本标准；2.现在的民营医院无论是软件和硬件都不可能超越国有医院，如果试图按照国有医院大而全的模式去组建，要与国有医院争夺医疗市场，那无疑是鸡蛋碰石头。
它只通过对竞争目标的国有医院进行科和病种的调研细分，再根据差异化的原则，把他们没有的、不成熟的、市场潜力大的学科、专科、专病定为医院重点业务建设，作为国有医院的补充，才能迅速切入市场，带动医院的发展；3、由于病人的就医行为遵循惯性流向的规律，也由于人们对民营医院的技术力量、医疗安全、收费价格存在着很大的疑虑，导至了绝大多数病人仍然选择国有医院，而不愿意到民营医院就医的现有现象。
从07年统计数字上看，和国有医院比较，到民营医疗机构门诊就诊的病人仅占%，住院人仅占%。
所以，如果盲目扩大病房，因其利用率低而成本会很高。
4、从经济效益上看，普科低，专科高。
因为专科是专看慢性、难治性或一些特殊病种的，需要疗程治疗和特殊专业技术治疗，既是国有医院的薄弱环节，也是利润空间最大的项目，病人就医前的经济支付意识通常都比较大，是民营医院收入的重要来源。
所以医院业务建设必须以品牌专科为主导、以普科为基础、以健康体检为辅助，形成大专科、小综合的业务营销战略格局。
二、以人为本以人为本对外而语，就是以病人为中心，把病人当亲人服务好。
诊所动销难，难上量，你掌握动销“六脉神剑”吗？
诊所动销难，难上量，你掌握动销“六脉神剑”吗？医药第三终端市场运营，有一个很大的难题：就是如何成功动销？如何上量？传统三终端靠的是压货，以压促动，所有三终端业务经理擅长的是一年3至4次的压货，但时至今日，基层诊所（门诊）老板在诸多厂家的熏陶下，一个个变成了“生意精”，压货变得不是那么容易。
对比OTC药店的销售，早已从注重铺货（压货）前端的工作，转移到了注重动销等后端的工作，其实基层医疗诊所（门诊）的销售，动销上升为关键性问题，必然趋势。
笔者以多年从事医药第三终端营销的经验，教大家解决动销上量问题的“六脉神剑”。
一、学术少商剑特点：剑路雄劲，颇有石破天惊，风雨大至之势。
用学术带动产品动销，学术带动产品销售，石破天惊。
上量型学术会与开发型学术会不同，在于形式和内容差异。
上量型学术会议形式重在实用，内容重在动销，目的在于教医生如何处方；开发型学术会议形式重在气氛，内容重在上柜，目的在于增强医生合作信心；形式主要有圆桌会、上门培训会、远程视频会。
《上门培训会》类似等级医院的科室会，学术讲师上门为医生客户培训交流，深入细致让客户了解、掌握培训内容，通过互动，让客户印象深刻，弥补部分客户未参加公司组织的其他学术会遗缺。
缺点：效率低。
《远程视频培训会》通过远程视频会议，由学术老师或者特邀讲师讲授培训课题，书面形成互动，优点是效率高，成本低，缺点：体验差，中青年医生适用。
《圆桌会》因篇幅有限，这里不展开讲述，笔者公开培训课及各种特训营都会详细讲解操作流程。
二、活动商阳剑特点：巧妙灵活，难以捉摸。
用活动带动产品动销，巧妙灵活，立竿见影。
学术少商剑，是从理念上解决医生处方的信心问题。
活动动销主要通过实际活动引爆市场让医生更有信心。
大活动大销量，小活动小销量，没有活动没有销量，一语道破天机，活动与销量的关系就这么简单粗暴。
动销活动要根据自身产品（项目）来设计。
可以参考其他领域如快消品领域的促销活动，试饮，音乐，路演，也可以参考高度市场化的OTC药店门店促销，如送鸡蛋，别小，小看送鸡蛋活动，抓住了社区老年人兴趣点，吸引眼球，吸引人气，一招鲜吃遍天。
马云和史玉柱的管理风格案例分析报告
课程报告课程名称：管理学原理授课教师：专业：学号：姓名：签字：2010年1月12日马云和史玉柱的管理风格案例分析报告1引言曾经一段时间，史玉柱说话，别人说他是骗子；马云说话，人家以为他是疯子。
历数中国企业家，史玉柱和马云都属异类。
史玉柱创业始早期，很长一段时光，身边的人连工资都发不出。
然而4个人一直不离不弃，他们被称为4个火枪。
马云创业初期的50万元是18名员工一起凑出来的，9年过去后没有任何一个人从阿里巴巴流失。
究竟他们都有怎么样的管理才能来保证核心成员的不离不弃，史玉柱与马云的管理上有哪些异同值得我们深思，值得我们学习2马云的管理风格马云一个不懂IT的IT英雄，不通网络的网络精英。
凭借着自己前瞻的眼光与非凡的管理天才，在他领导下的阿里巴巴管理团队，两度被录为哈佛MBA案例。
靠直觉决策在管理学上决策的定义如下:为了到达一定目标，采用一定的科学方法和手段，从两个以上的方案中选择一个满意方案的分析判断过程。
决策的过程一般包括：确定决策目标、拟定备选方案、评价备选方案、选择方案。
然而马云的做法并非如些，他的重大决策依靠的是直觉。
马云在 1995 年想下海做网站时，向 24 个朋友咨询，23 个反对，只有 1 个说可以试试，结果马云还是坚持了自己的看法，后来他说，即使 24 个人都反对，我还是会做下去。
马云要做淘宝对抗eBay时，公司几乎所有的人都反对，结果马云还是坚持了自己的决策。
“现在的阿里巴巴还不到我想象中的一成。
”马云常常如是说。
马云为阿里巴巴勾勒出这样一幅类似于乌托邦的愿景：以阿里巴巴为平台，逐步将中小企业的销售中心、人事中心、技术中心、支付中心和财务中心都放在上面，其间横亘在B2B、B2C及C2C之间的一切环节都将被打通。
那时，阿里巴巴将成为一个虚拟的商务王国，其中有自己的货币、自己的游戏规则、自己的运行体系。
据接近马云的人士说，马云虽然并不精通技术，但常常半夜带他的狗外出散步，于深居简出中琢磨电子商务的创新模式。
管理的高招：心即是剑、剑即是心、心剑合一!
管理的高招：心即是剑、剑即是心、心剑合一！笔者认为医院的管理者，切忌不要纸上谈兵、弄虚作假、浑水摸鱼，而只有具备管理能力的管理者才是医院的发展之本，才能带领医院一起朝着更好的趋势发展。
对于管理，这个老生常谈的话题，有些已经身处管理岗位的“管理者”往往会一屑不顾，认为只要让手下的听话做事就行了，这样的想法是十分肤浅的。
很多医院管理者在管理方面不够专业，管理技巧薄弱甚至遇到管理问题是束手无措，不知从何处着手解决。
管理是门科学，我们可以把它简单化，也可以把它复杂化，关键是如何去理解和实施管理。
医院的管理中包括两个方面，一是对物的管理，如设备器械管理、物资采购管理、房屋水电管理、质量安全管理、财务成本管理等；二是对人的管理。
医院的管理者一旦将管理运用好了，将会成为医院管理的一把利刃。
经营一家医院，经营管理技巧是很重要的。
在此秦淮与管理爱好者聊点医院经营管理的小技巧，仅供参考。
一、以人为本以人为本的关键就是把人当成最富有活力的、能动性的、创造性的要素。
在医院管理中做到“能岗匹配，人尽其用，人尽其才”，人员配置和梯队组合要与医院工作相协调。
医院掌门人必须德才兼备，富于亲和力和开拓精神，必须具备调动院内外一切积极因素，多快好省地建设品牌医院的能力。
更为重要的是能与时共进，审时度世，根据不断变化的医疗市场适时调整医院格局跟上新的形势；医生除了有专业的医疗技术之外，还要学会与患者沟通的技巧。
二、以经营为主导社会医疗机构的生存与发展，取决于其管理和经营的状况。
如果管理不好，经营方针不对路，医院业绩将不断下滑直至倒闭；如果管理得好，经营不对路，医院可以平稳过日子；如果管理不好，经营对路，医院也可以平稳过日子；如果管理得好，经营对路，医院将不断发展和壮大。
管理是基础，经营是主导；管理是手段，经营是目的；管理是为了更好地经营，管理必须以经营为中心，管理是为经营服务的。
这是社会医疗机构的营利性质所决定的，谁不认识到这一点，谁就不可能真正地搞好社会医疗机构的经营管理。
民营医院经营管理策略
民营医院经营管理方略一、一家医院要生存、要发展、要壮大都离不开经济效益, 而经营管理目就是以较少成本和较少投入尽量地获取最大经济利益, 而经济利益产生不是依赖某一种人、某一种部门、某一种科室而产生, 而是依托大家共同参与、互相协助、辛勤快动和共同努力才能得以实现；在当今医疗市场剧烈殘酷竞争中, 谁赢得了人才、技术、市场、服务, 谁就可以赢得一切, 谁就可以拥有一切, 谁就可以产足于同行前沿, 谁就可以产足于不败之地, 那么, 就必须针对内部和外部条件原因做详细全面调研, 分析和排除某些不利于医院发展多种阻碍原因, 并逐渐加以完善, 组织讨论、制定目, 到达共识、督促贯彻。
1、分析市场、调整环节、组织实行:2、要理解客户来源: 内容包括是当地客户还是外来客户, 是长期居住客户还是临时客户, 是医保客户还是非医保客户, 客户收入是高收入还是低收入, 客户消费能力和心理需求等原因, 根据不一样群体消费需求, 制定不一样经营管理原则；规定临床各科医师及时精确地将有关信息反馈到经营管理部门, 经营部门根据反馈信息不停加以完善, 使其形成程序化管理。
3、要理解周围医院运作模式: 内容包括收费原则、广告投入、广告内容、优惠项目、医疗流程、医疗设备、技术条件、人员编制、人员资历、重点科目等, 将上述资料进行归纳、分析、总结, 然后, 结合本院实际状况, 制定出合用于本院医疗长期发展品牌战略。
二、内部设备与技术条件: 通过外部资料分析, 制定出哪些项目需要借鉴, 哪些原则需要调整, 哪些设备需要更新, 哪些技术需要引进, 哪些人员需要招聘, 哪些人员需要淘汰, 哪些科目需要树立品牌, 哪些经营指标需要下到达科室, 哪些经济指标需要下到达个人, 实行科室和个人业绩考核管理, 真正做到以医疗技术服务来吸引病人, 来满足病人, 而不是以来一种宰一种方式来获取经济效益。
三、经树立技术含金量品牌科目：根据“高、新、难”临床医疗技术规定和某地段疾病发生、发展规律, 来建造品牌科室, 制定与社会相适应“高、新、难”医疗收费原则, 以医疗服务技术和良好口碑来满足于病人需求；也就是“他无我有, 他有我精、他精我强”战略品牌地位, 不停发明更高经济效益, 只有这样才能立足于同行前沿, 才能立足于不败之地。
民营医院规范化管理报告
【最新资料,Word版，可自由编辑！】民营医院从创业成功向高效提升必须走规范化管理道理，哪怕是在规范化过程的启动中会稍有迟缓发展的现象，规范化管理这个坎必须能跨越过去。
想做的太多，要规范的很多，如何下手？要做哪些工作？做到哪算是个度？在咨询医院的过程中，发现有的医院将局部细节做的很精致，对某项功能做的很强，但过度的管理也会成为医院发展地障碍。
从多年的实践中，如果将下面六项大的功能做出来，成为医院内部能够自觉的全员执行，并要用时间、持续性的修为，那么医院规范化管理肯定能上一个台阶。
这里估且用“六脉神剑”这个美丽的词来定义医院规范化管理的六项功能。
一、组织结构图二、岗位职责表三、决策权限流程四、绩效奖励体系五、目标管理六、员工手册下面就如何打造“六脉神剑”作出概括性的阐述。
一、组织结构医院在创业初期可以没有组织结构，凡事多以老板的指挥来解决，这种集权式的管理可以让医院得到高效的决策与内部沟通，反正责任与结果都由老板一个承担，医院的运作也是建立在老板个人能力之上。
但到了一定的规模，必须设置一个明确的、流畅的组织结构来。
这里特别讲明确的组织结构，是指有的医院虽说有组织结构，有内部分工，但实际上的指挥线、信息沟通线并不按组织结构来办事，遇到事情要么老板一杆子插到了底，要么中层人员甚至基层人员更乐间越过层级向老板请示。
这样的组织结构形同虚设。
第二个重点是流畅的组织结构，各部门的职能不能交叉、不能重叠，职能设置要到边，不要有空白地带，内部职能之间要能够流畅。
注意不要受外界理论的过度影响，一个是无边界医院组织理论，一个是医院组织扁平化。
这两个理论是建立在规范化的大医院里，用于解决大医院的效率低下、人事于事的臃肿现象。
而对于众多的国内民营医院来说，老板要解放自己，让自己成为事业的领导，就要向下明确责任，用制度代表命令、用目标代替管理、用职责代替安排，先要设置层级，明确各部门职责。
另一个原因，国内医院老板普遍性地会加大管理幅度，老板需要直接管理的多在12个人以上，甚至更多，可以说中国民企普遍已经扁平化了。
管理体系的“落地”的“六脉神剑”
管理体系的“落地”的“六脉神剑”中软国际崔勇关于管理体系的“落地”与“执行”话题，在当前各种体系大力建设的大潮中，绝对不再是个新鲜的专用词汇，而更像是个老生常谈的“趣闻”了，自从有了体系这个概念，“落地”与“执行”相关的问题与困难也就随之而来了。
提到体系“落地”在当前已经成为“趣闻”，是因为各企业在做体系建设时，大家都在关注与议论体系如何“落地”与“执行”，成了圈内出现频率非常高的流行语，形成了一种“有趣“的”新闻“现象。
今天在这里和大家一同分享一下这个”有趣的新闻“。
一、寻找好你的“落脚点”落地，通俗的理解就是“言行一致“、”文行一辙“，也就是说，（体系要求）说的要与做的保持一致，写的文档要真正在实际工作中得到执行，这样才能做好”知行合一“，才能使体系发挥它的本质作用。
然而，各企业做体系建设时，失败或未能有效执行的体系所占比重庞大，同时也成为了企业领导者比较头痛的问题。
（一）“落地”并非你想象中的那样实用文档之前我接触了很多企业在建体系的时候，基本上都比较关心体系如何落地的考虑，这说明这些企业还是有意识想把这个事情做好的，但往往发现结果与期望的差距真的很大，究竟是什么原因导致这种结果？原因有很多，如下：l 把体系看成标准：现在有好多人把体系看成是标准，认为获得标准认证证书或按标准/最佳实践的方法去做事，就标准化了，就体系化了，事实上是没有认清标准/最佳实践的作用，这些约束或方法是建设与维护体系的参考，是设计与维护体系的应用模型，和大家分享一句话“满足标准/最佳实践并不意味着真正建成体系“。
l 都是流行语害的：过于流行口语化：人家都在谈落地，但究竟要落哪些？落到什么程度？如何检验落地效果？……考虑的人好像也不是太多，人云亦云，往往流行语太害人，大家都在说的词，往往是有很多人不能够真正理解它的内涵与本质的，如：“秀“这个字，大家再熟悉不过，但又有多少人真正能够了解背后的运作模式及其目的呢？l 他说的不一定对：在业内经常会听到落地方法论-“PPT”（人、流程、工具），基于这三块找出一系列说法，如：人这块需要定义好角色、职责与技能要求等；流程这块需要有明确的流程活动、流程间的关联接口、流程执行检查等机制；提到最多的就是工具，曾经有一阵子，一提落地，必定认为工具能够满足一切；这些说法现在有些地方还在说，个人认为这些并不是都有错，可是要付出努力，将其变为可执行的任务，效果可能就会显现出来，要不只有一个结果就是“说法”上升到另外一个高度，它叫“传说”。
集团或公司运营法则：方法论之六脉神剑
集团或公司运营法则：方法论之六脉神剑“六脉神剑”是企业的“三大纪律八项注意”，它能让每一位员工成为合格的职业人员。
企业要求每一个成员必须掌握和践行，而且职位越高的成员，践行的应该越坚决越彻底。
企业的“六脉神剑”，规定了我们指令、行动的六条纪律，形成了企业的行动准则。
这六条纪律就像部队里的“三大纪律八项注意”一样，很简单、很明确，每个人都能做到但又很难时时刻刻都做到。
“六脉神剑”的目的是建立起我们组织纪律的方法，把我们每个同事都变成可沟通可协同，保持准时说到做到的靠谱同事。
“六脉神剑”是我们每个人都能做到的，关键是每个人如何坚持做到。
如果我们下级、上级以及同级都能按照“六脉神剑”来做，我们的效率将会大大提升，我们企业成功的概率将大大提升。
“六脉神剑”分为指令、行动两部分。
具体如下：“六脉神剑”之指令第一式：确认指令第二式：及时报告第三式：亲撰周报“六脉神剑”之行动第四式：说到做到第五式：保持准时第六式：解决问题“六脉神剑”之指令下达指令，是一个组织最重要的功能之一。
所谓组织，首先是动词，其次才是名词，唯有发挥组织的功能，一群人才称其为一个组织。
没有指令的上传下达，就没有组织。
第一式：确认指令准确理解上级的意图(1)简单任务:只需第一时间确认“收到”以及“重复指令内容”；(2)复杂任务:在1的基础上，要确认“预计何时完成、实施要点、是否需要支援”；(3)转达任务:必须第一时间转达，并确认对方收到指令，同时回复上级“已转达且对方已收到指令”，被转达人按照1或者2的模式要求第一时间回复上级。
信息在企业内部传递过程中是会衰减的，若经过几次传递，很可能就“驴唇不对马嘴”了。
当我们掌握的信息有缺失时，绝大多数人都会下意识用自己熟悉的或者是自己期望的信息去自动补上缺失的信息，从而导致信息变形和失真。
因此，有经验的指挥官在下达指令后都会要求下属大声重复指令，以便确认下属全面准确地理解了指令。
为什么要“确认指令”？相信每个上级都遇到过下面这些恼火的事情：(1)给下级发邮件或者短信通知一件事情，下级没有反应，不知道是收到了还是没有收到，只好再发信息或者打电话去问到底收到没有，当然绝大多数时候是收到了，少数是下级疏忽没有看到。
民营医院的经营理念和服务意识
民营医院的经营理念和服务意识民营医院的经营理念和服务意识随着社会经济的发展和人们健康意识的觉醒，医疗服务对于每个人来说都至关重要。
在中国，民营医院作为国家医疗体系的补充和延伸，承担着为更多人提供优质医疗服务的重要使命。
为了更好地满足患者的需求，以及提供更加细致入微的医疗服务，民营医院应该树立良好的经营理念和服务意识。
一、经营理念1. 以患者为中心：民营医院的经营理念应该是以患者的需求和利益为中心，将患者的健康置于首位。
医院应该树立“以人为本”的经营理念，用心为患者提供高水平的医疗服务。
2. 追求卓越：民营医院应该追求卓越，不断提高医疗技术水平和服务质量，向国内外一流医院看齐，努力满足患者对医疗服务的高度期望。
3. 诚信经营：诚信是保证医疗服务质量和患者满意度的重要因素。
民营医院应该坚持诚信经营，不断提高自身形象和信誉，建立起患者对医院的信任和依赖。
4. 强化创新：创新是民营医院蓬勃发展的重要动力。
医院应该鼓励医生和员工进行创新实践，推动医疗技术和管理模式的不断进步，为患者提供更加先进、高效的医疗服务。
二、服务意识1. 尊重和理解患者：患者是医院的顾客，应该受到平等和尊重的待遇。
医院的员工应该在工作中充满同情心和耐心，尊重患者的权益，真诚关心患者的健康和安全。
2. 提供个性化服务：每个患者都有不同的需求和疾病状况，医院应该提供个性化的医疗服务。
针对不同的患者，医院可以制定个性化的诊疗方案，提供个别化的病情指导，从而更好地满足患者的需求。
3. 提高医患沟通：沟通是医患关系良好的基础。
医院应该鼓励医生和患者之间的积极沟通，使患者能够更清楚地了解自己的病情和治疗方案，提高医生和患者之间的互信和合作。
4. 安全第一：患者的安全是医院服务的核心目标。
民营医院应该高度重视患者的安全，建立完善的医疗质量管理制度，加强风险管理和事故预防，确保患者在医院就医期间的安全。
5. 不断学习和提高：医疗服务是一个不断进步和发展的行业。
民营医院经营管理理念
民营医院经营管理理念
民营医院是市场竞争的产物，其经营策略应以市场导向为依据，体制优势为保障，人才战略为关键，现代管理为桥梁。
市场导向为依据——这是民营医院经营策略的根本。
在民营医院经营管理中应贯彻始终的经营策略，如医院的市场定位、目标客户群的分析论证、重点专业的评估确定、学科带头人的选拔聘用、医疗设备的购置引进等，都必须严格按照市场导向为依据的原则。
体制优势为保障——民营医院与政府医院不在同一条起跑线上，民营医院不但没有政府的经费支持，还要向政府依法纳税，要经受来自医疗服务市场的冲击与社会方方面面的困扰，要花大气力协调好各种错综复杂的社会关系。
因此，必须要充分发挥民营医院高效务实的管理体制优势：如全员聘任的人事体制，责权统一的领导体制，多劳多得的激励机制以及股份合作制等产权制度。
必须要在民营医院的体制与机制优势方面大做文章，做好文章。
人才战略为关键——医院的竞争，归根结底是人才的竞争。
民营医院可以充分利用自主经营权，重金招聘权威人才，体制机制吸引关键人才，事业感情留住优秀人才，发展远景聚集实用人才，末位淘汰辞退无用人才。
现代管理为桥梁——管理出效益，管理出效率，管理出人才，管理就是生产力。
要增强管理意识，加大管理力度，加强管理理论的学习、培训，引进高层次管理人才，充分利用民营医院管理体制与机制
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民营医院全面架构
2014-06-30何毅伟医疗策划第一、医院全局管理：院长（总经理）= 医院管理医院管理= 内部关系+ 外部关系医院管理= 院办（行政人事）+后勤保障+财务+ 医务+护理+药剂+ 经营+企划+市场+ 客服+医务科= 门诊部+ 住院部+ 急诊部+ 手术室+ 消毒供应= 医疗安全+医疗质量护理部= 门诊输液+ 康复理疗+ 住院护理+ 急救护理+ 护士调配+ 院感质控内部关系= 企业文化+ 团队建设（凝聚力）+ 服务流程化+ 管理流程化外部关系= 政府关系+ 社团关系+ 同业协作关系（上级医院、公办医院）+ 社区关系政府关系= 卫生+ 人口计生+ 工商+ 城管+ 社保（医保+农合）社团关系= 工会+ 妇联+ 慈善总会+ 医学会第二、医院外部营销：医院营销= 企划+市场=外部营销企划= 策划+文案+设计+媒介广告发布+活动促销市场= 同业转诊+异业合作（捆绑营销，共享客户）+社区义诊（健康讲座）+工厂体检（健康讲座）+农村普查（大病种）+学校健康讲座第三、医院内部经营：客服= 诊前咨询（电话咨询+网络咨询）+ 诊中接待（全程导医+分诊+带单）+诊后回访+投诉处理+患者信息统计客服的价值= 从患者打进电话开始，全程跟踪，让医院内外营销无缝衔接。
经营= 短效经营模式+ 长效经营模式= 院内营销短效经营= 医生调配（培训、督导、激励）+ 处方调控+ 绩效考核长效经营= 学科建设（引进专家、组建人才梯队）+ 科室分类经营（专科适度开发抓效益+ 普科低处方拉人气）第四、医院后勤保障：后勤部=安全保卫+ 卫生保洁+ 员工宿舍+ 内部餐厅+ 司机车辆+ 药械采购+ 水电供应+ 设备维修第五、民营医院的管理弊端：1、重视营销推广、忽视内涵建设，迷信广告、轻视口碑，有些医院甚至是有钱打广告，没钱买设备，医院缺乏核心竞争力。
2、薪酬待遇体制上，过于依赖利益驱动，缺乏福利和培训晋升机会。
员工流动频繁（80%员工平均在岗时间只有半年）3、粗放经营，门诊环节对医生缺乏有效的调控，很多小型医院放任自流，只看业绩，不看过程。
医院经营的六个关键点
不同寻常的2013已悄然离去，新的一年轻声而至。
在过去的一年里，纵观全国各地中小民营医院的生存现状和经营管理，依然是在延续着传统的模式，高唱着过去的歌谣，呐喊着优惠免费的口号，继续着“小病大治、大病狠治”的套路。
在新的一年里，新的经济环境下，又面临全球“经济海啸”的考验，民营医院究竟何去何从？是继续“老三篇”的套路还是另辟蹊径？是困则思变还是墨守成规？面对新的经济环境和严峻考验，如何才能找到有效的破局之道？笔者以为，以下六点正是中小民营医院突破经营瓶颈、走出经营怪圈、改变经营现状的根本之道。
一、创建渠道，开辟蓝海民营医院往往缺少人气，走进任何一个民营医院，几乎都是门可罗雀，而面对医院庞大的开支，使得民营医院为了维持生存，往往不得不背道而为，久而久之，民营医院就更加难以生存，人气更加不足，形成一个怪圈而难以自拨。
而患者就医，往往又有极强的“从众心理”，加之现在随着人们生活水平的提高，健康意识的增强，人们对“就医安全”问题愈来愈重视，这样也就形成了许多国立大型医院“医满为患”现象，而民营医院则是“有价无市”。
民营医院由于“出身问题”和自身条件的限制，如何在经营中更好的打开局面？传统的经营方式又难以解决三个最为核心的问题：即是造势、宣传和患者群。
夹道中生存，如何出奇制胜？我的答案就是四个字：开渠引水。
什么叫开渠引水？首先我们要认清楚一个问题。
传统的民营医院都是依靠广告、活动吸引患者来就诊、参与，一旦时间长了，活动的新鲜性降低，吸引性减小，再搞类似活动效果就不如从前了；二来每次搞活动把握性不大，人多了预备不足，人少了冷场；三来广告费用居高不小，民营医院每年的广告投入少则千万，多则上亿，钱没少投，广告没少做，但就是不见顾客来。
这种做法就好比钓鱼一样，能钓多少都不由自己主观控制，纯粹一种靠“天”吃饭。
而在医疗市场，由于从众就医心理的普遍存在，医院的人气如何，直接影响到患者的多少和经营效果，人气越好，患者就会越多，人气越淡，患者愈少；宣传能否准确到达目标患者眼中，是广告效果、经营成本的根本，如果目标患者都看不到你的广告和宣传，你做的越多，成本越高，投放越多，亏损也就越重。
民营医院管理方案
民营医院经营管理方案一、市场定位中、小型综合民营医院的经济收入的70%—80％来自于门诊，而国有医院的经济收入70%-80％是来自于病房。
所以中小型综合民营医院的建设应以门诊为主,病房为辅。
然后按照优雅环境；优良设备;优秀人才；优惠价格；优质服务五个高端医疗要素进行标准化组建或重整.二、提高知名度，树立品牌医院形象三、以经营为主导四、以基本医疗管理为基础五、以门诊管理为重点六、以经济激励为手段七、以个别谈心帮助为主、以经济惩罚为辅的纠错原则八、信息化管理九、分级管理任何管理制度都不可能是完善的.不完善的制度会给我们的工作造成不利的影响。
因此，在医院管理中，要在以“病人为中心”的前提下，采取原则性与灵活性相结合的办事原则，以弥补制度上的不足。
例如,收费处电脑故障时，可以手写收费，以后再补电脑发票。
病人缴费还差一点钱时,可以打折优惠.急病病人一时钱不能到位时,可以先处理，后收费，先住院,后交押金。
本院员工可以签字担保他人留观、住院等。
只有这样才能使我们的制度更加充实而完善。
十、以病人为中心医院的经济收入来自于病人,病人是我们的衣食父母。
我们只有切实做到以病人为中心，全心全意为病人服务，不断提高病人服务的满意度，形成好的口碑,从而提高病人在社会上对医院的推介程度，才能不断增加病人的就诊量，扩大我们的经济效益。
所以，必须坚持以病人为中心,严格按照卫生局颁发的《医疗服务质量总体评估管理》要素去加强服务质量管理，以最大化的社会效益达到最大化的经济效益。
十一、人性化管理人性化管理就是要把医院当成自己的家，把员工当成自己的父母和兄弟姐妹。
员工的成绩要充分给予肯定，贡献突出的要及时表扬，甚至给予物质或奖金奖励，从正面引导大家前进；对员工的失误和犯错，要热情帮助和谅解，作为领导者也要主动承担部分责任,要从正面上激励他们前进。
对需要帮助的员工和部门，要千方百计的给予帮助和支持。
要关心员工的衣食住行，合理解决员工的物质需要和精神需要，充分的用抱负感、责任感、成就感、贡献感去激发员工的自觉工作的热情.记住：赞扬使人前进，指责令人畏缩。
民营医院医疗服务标准
民营医院医疗服务标准一、导言随着改革开放的深入推进，我国社会主义市场经济体制逐步健全，民营医疗机构在医疗服务体系中发挥着重要的角色。
为了提供高质量、安全可靠的医疗服务，民营医院需要制定和遵守一套严格的医疗服务标准。
本文将就民营医院医疗服务标准的内容进行详细的阐述，以确保民营医院的医疗服务水平得到有效提升。
二、医院管理与服务架构建设1. 建立科学合理的组织结构民营医院应建立科学合理的组织结构，明确各部门的职责与权限，以确保医院高效运转。
举例来说，医院可以设置门诊部、住院部、急诊部、医技科室以及行政人事部、财务部等相关职能部门。
2. 完善医疗服务标准体系民营医院应制定医疗服务标准体系，确保医疗服务的规范化和系统化。
包括明确医疗服务目标、指标及指导原则，并向全体医务人员进行宣传和培训，以提高医院整体服务水平。
3. 建立临床路径管理制度民营医院应建立完善的临床路径管理制度，通过规定患者就医的全过程，标准化医疗流程，提高患者治疗的效果。
例如，在手术流程上，可以规定门诊病人的预检、麻醉、手术及术后教育等环节，以确保手术顺利进行。
三、医疗服务过程管理1. 建立并完善基于患者需求的医疗服务流程民营医院应帮助患者通过定期体检、就诊预约等方式完成医疗服务的流程化管理。
同时，提供便捷的就诊环境和舒适的医疗服务体验，提高患者的满意度。
比如，可以通过建立在线预约平台，提供在线咨询和预约挂号等服务。
2. 加强医患沟通民营医院应贯彻医患沟通的理念，鼓励医务人员与患者及其家属进行充分沟通，了解患者的需求和期望，并及时解答疑问。
例如，在诊疗过程中，医生应详细解释诊断结果、治疗方案和预后情况，以增强患者的治疗信心。
3. 注重医疗服务质量控制民营医院应建立和完善医疗服务质量控制体系，包括全过程的质量控制与评估。
医院可以采取定期开展医疗工作评审、科室A类事故案例分析、医疗巡查等方式，评估医疗服务质量，及时发现问题，进行纠正和改进。
四、医疗安全风险管理1. 建立医疗安全管理制度民营医院应建立全面的医疗安全管理制度，包括医疗过程中的风险分析和风险管理，以确保医疗服务安全。
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民营医院从创业成功向高效提升必须走规范化管理道理，哪怕是在规范化过程的启动中会稍有迟缓发展的现象，规范化管理这个坎必须能跨越过去。
想做的太多，要规范的很多，如何下手？要做哪些工作？做到哪算是个度？在咨询医院的过程中，发现有的医院将局部细节做的很精致，对某项功能做的很强，但过度的管理也会成为医院发展地障碍。
从多年的实践中，如果将下面六项大的功能做出来，成为医院内部能够自觉的全员执行，并要用时间、持续性的修为，那么医院规范化管理肯定能上一个台阶。
这里估且用“六脉神剑”这个美丽的词来定义医院规范化管理的六项功能。
一、组织结构图
二、岗位职责表
三、决策权限流程
四、绩效奖励体系
五、目标管理
六、员工手册
下面就如何打造“六脉神剑”作出概括性的阐述。
一、组织结构
医院在创业初期可以没有组织结构，凡事多以老板的指挥来解决，这种集权式的管理可以让医院得到高效的决策与内部沟通，反正责任与结果都由老板一个承担，医院的运作也是建立在老板个人能力之上。
但到了一定的规模，必须设置一个明确的、流畅的组织结构来。
这里特别讲明确的组织结构，是指有的医院虽说有组织结构，有内部分工，但实际上的指挥线、信息沟通线并不按组织结构来办事，遇到事情要么老板一杆子插到了底，要么中层人员甚至基层人员更乐间越过层级向老板请示。
这样的组织结构形同虚设。
第二个重点是流畅的组织结构，各部门的职能不能交叉、不能重叠，职能设置要到边，不要有空白地带，内部职能之间要能够流畅。
注意不要受外界理论的过度影响，一个是无边界医院组织理论，一个是医院组织扁平化。
这两个理论是建立在规范化的大医院里，用于解决大医院的效率低下、人事于事的臃肿现象。
而对于众多的国内民营医院来说，老板要解放自己，让自己成为事业的领导，就要向下明确责任，用制度代表命令、用目标代替管理、用职责代替安排，先要设置层级，明确各部门职责。
另一个原因，国内医院老板普遍性地会加大管理幅度，老板需要直接管理的多在12个人以上，甚至更多，可以说中国民企普遍已经扁平化了。
第三个要注意的是不可求全、不求一步到位。
因为老板多是一人身兼数职，下面虽说设置了企划部、研发部的，但实质上经理还是由老板一个兼着呢。
这里不反对老板兼关键的核心部门主管，说的是可以一个岗位代表着一个部门，但在医院发展历程中，必须设置关键的部门，有时还没有人能够胜任或者在岗的人员能力不足支撑这个部门，但一定要设置。
只有设置了部门，在实践中来壮大这个部门。
二、岗位职责表
岗位职责表就是能够用一张表来把医院里重要的岗位职责
进行明晰。
也有的医院有一个庞大的岗位说明书，一个岗位一个说明书，对职责、层级、权限、任职条件有很多的文字说明，这很好。
但岗位说明书不是用来看的，是来用的，用来指导岗位开展工作的。
很多医院外请咨询专家来撰写岗位职责说明书，很全面很体系，但不实用。
那么如何来改变这种弊病？岗位职责说明书由咨询专家来出大纲，由本岗位的人员自己来撰写，再由医院的重要领导来完善。
这是符合实践的工作方法。
医院的岗位职责说明书不须过大，不可追求文字上的全面、完美，但一定的明确、简单，能够在一张表上把医院重要岗位的职责说个清楚。
撰写过岗位职责表了，就要求各岗位按岗位职责来工作，一是注意上级越诅代疱，代替下属行使责任，二是注意下属不敢承担责任，事无大小都向上请示，不能独立工作。
三、决策权限流程
创业成功的医院向规范化推进中，一是不敢放权，没有方法的放权，心中无底；一是不能放权，缺少监督机制，一放就乱。
那么解决这个问题就是建立在预算管理基础上的决策权限流程。
第一步，将医院日常经营管理活动项目全部罗列出来，同时对发生机率很底的个体项目进行剔除。
第二步，对照岗位职责表书写出项目的决策流程，设定权限，在预算内的由部门主管决策，或者在某个范围内的由主管决策，在预算以外的或者超出某个范围的向上到总经理来决策。
第三步，成立个审计部或岗位来监督决策流程的执行。
比如，资产管理有个流程是资产责任交接，当责任人变换岗位或离职时，就要有资产的交接，如果没有审计部就终止其下步的动作。
再比如超过3万元以上的门店装修需要进行三家的询价，那么负责装修部门在报请资金申请时，就必须提交三家的报价资料，如果没有，审计部就可以终止其资金申请。
在决策权限的设置中一要注意向上集中，所有的事情都必须到总经理这里才能决策，还要决策权限做什么？二是要注意流程过长，一个项目需要五到六个岗位来审批，表面上看规避了决策风险，但效率会低下，容易失去机会，丧失了决策的前瞻性。
四、绩效奖励体系
绩效管理就是要做到人人有目标、人人有考核。
目标与个人收益挂钩，并且简单易懂、一目明了。
这里鼓励已经起出创业阶段的医院建立一种保证工资、更高绩效的管理方式，保证性工资可以吸引到足够的人力，更高绩效让优秀者得到更高的回报，再逐步向低工资、高绩效的体系上走。
绩效要分解月度绩效与年度绩效两种。
不要只设置月度绩效，然后再预留多少到年底来兑现，这样只会让员工感觉医院克扣了他的收益。
需要强调团队协作的部门设置部门绩效，用一个部门的目标来确定绩效，然后在内部进行工作态度、效能评价，对人员进行强制性排序，优者给以更高的绩效系数，低者给以较低的绩效系数，用来调节对优秀者的鼓励。
推行末位淘汰机制。
三个月绩效最低者自动离职，或者效能评价最低者自动离职。
只有让劣等者离开，才能让优秀者受益，也才能推动员工主动提升自己。
要想建立什么，就进行奖励。
要怕什么失去，就进行惩罚。
比如，需要员工提出更多的建议，那么谁提出了可行建议就及时奖励、表彰。
要求业务员每月必须开发三个新的客户，那么做不到者就要有惩罚。
但不要凡事惩罚，对没有建立起来的、大多数员工还没有做到的，不能用惩罚的方式，要用奖励的方法。
五、目标管理
目标设置：先由下至上报告目标，然后自上而下的目标沟通，完善目标。
目标沟通：必须让责任人参与目标的制订与沟通，并要取得他们的认同。
目标分解：将年度目标分解为部门目标、小组目标、个人目标，再分解到月度目标。
目标执行：由个人将目标转化为具体的动作，给予培训、辅导、及时解决重大问题。
目标公示：将每个月的目标达成结果进行公示，管理者既要关注目标执行过程，又要以结果论英雄。
目标纠偏：医院老板及管理者要每月召开目标会议，只讲当月目标的结果，报告下月计划，及时纠正问题。
六、《员工手册》
员工怎么做？什么是提倡的？什么是反对的？一方面是在
实际的经营管理中由老板与管理者向下言传身教，一方面将共性的东西整理出来，撰写成员工行为准则、业务准则、员工礼仪准则、导购标准语言、技术安装准则，汇同以上的组织结构图、岗位职责表、决策权限流程、绩效考核方案、目标管理方法就形成了一个
医院的《员工手册》。
制度只是解决普遍性的问题，还有很多的个体性的事件，没有制度可照时怎么办？这就是医院文化，用医院文化的理念来规范制度以外的事件。
这也是《员工手册》中的重要内容。
第一版《员工手册》未必都要印刷出来，先复印装订，让员工人手一份，边执行边完善，经过一到两年的规范，就形成最后的决议，再印刷出来，成为医院的知识管理手册。
完成这“六脉神剑”后就是坚持，建立制度第一的执行文化，哪怕有不合理的，也要先按制度来办事。
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