企业文化咨询常用的33个模型 共35页
企业文化咨询常用的33个模型
企业文化咨询常用的33个模型1. 文化冰山模型（Culture Iceberg Model）用以说明企业文化中隐性和显性的部分。
企业文化的显性部分包括可见的规章制度、组织结构等，而隐性部分包括员工的价值观、信仰、态度等。
2. 文化篮子模型（Culture Basket Model）将企业文化比作一个篮子，篮子里包含了企业的宗旨、目标、价值观等各种元素。
3. 文化达尔文模型（Culture Darwin Model）讲述企业文化比喻为一种生物进化的过程，适应环境变化的企业文化能够存活下来，而不能适应变化的企业文化会消亡。
4. 资源依赖模型（Resource Dependency Model）企业文化的形成和发展依赖于各种资源和外部环境的支持和影响。
5. 文化墓地模型（Culture Graveyard Model）描述企业文化的发展过程中，老的文化会被新的文化所替代，形成文化的更替。
6. 文化围城模型（Culture Siege Model）企业文化在外部环境的压力下逐渐形成，并形成一个稳定的文化系统。
7. 文化天堂与地狱模型（Culture Heaven and Hell Model）企业文化的发展可以导致企业的天堂或地狱，好的文化可以带来成功，而坏的文化则会导致失败。
8. 文化变迁模型（Culture Transition Model）企业文化的变迁是一个逐渐发展的过程，需要时间和各种条件的配合。
9. 文化瓶颈模型（Culture Bottleneck Model）企业文化的发展中，可能会遇到一些瓶颈，需要通过和创新来突破。
10. 文化整合模型（Culture Integration Model）企业合并或重组时，需要整合两个企业的文化，形成一种新的文化。
11. 文化赋能模型（Culture Empowerment Model）通过激励和赋能员工，可以让他们更好地融入企业文化，发挥个人价值。
12. 文化迷宫模型（Culture Labyrinth Model）企业文化像一个迷宫，需要通过逐步探索和解决问题的方式来找到合适的出路。
顶尖咨询公司常用的52个超牛心智模型
顶尖咨询公司常用的52个超牛心智模型来源：李宽wideplum企业成长过程中面临的最大挑战之一是在扩张过程中如何保持高效、自主和快速决策。
适用于30名员工的管理模式会在员工增长到300名时开始出现问题，并且在增长到3000名之前崩溃。
良好的决策力是极其重要的。
事实上，它具有复合效应——一个企业做出的决策越好，结果就会越好。
因此，提高决策的质量、体量和速度应该成为优先考虑的事情——如果做得好，它可以成为一种竞争优势。
为了帮助你的员工做出更好的决定，你应该利用心智模型。
最好的公司会加倍投入少量的心智模型，并让所有员工都可以使用这些框架，这样每个人都可以通过同样的视角做出决定。
正确的心智模型具有成为公司操作系统不可分割的一部分的能力，更重要的是能够帮助员工更经常地做出正确的决策。
谷歌(Google)、苹果(Apple)和HubSpot 就是利用心智模型帮助快速决策的行业领先企业的三个例子。
不使用心智模型的公司可能会因为糟糕的选择而引发混乱，或者因为减少决策的体量和速度而变得臃肿和官僚主义——这两种情况都是不受欢迎的，并且会影响经济增长。
下表显示了心智模型对决策的影响:决策有心智模型没有心智模型品质高/一致低/不稳定体量大小速度快慢什么是心智模型？让我们倒回去一点，解释一下什么是心智模型。
它有很多定义，但本质上，心智模型是一种框架，原则和想法，它允许你以一种系统的方式检查和解决问题。
如果应用得当，它可以帮助你更好地思考。
正确的心智模型是通往正确答案的捷径——它们提供了一种优势。
我们还可以使用James Clear对心智模型的定义，“心智模型帮助你理解生活……心智模型也指导你的感知和行为。
它们是你用来理解生活、做决定和解决问题的思考工具。
学习一种新的思维模式，会让你以一种新的方式看待世界。
”心智模型的好处心智模型为决策带来了一致性、稳定性、清晰性和战略性思维，最重要的是它们赋予了员工做出决策的权力。
心智模型令人着迷的另一点是，它允许你借鉴他人的经验——模型的创建者已经做了所有的测试，允许你在第一次询问时就做出正确的决定。
企业文化整理版
一、名词解释1、亚文化（2次）：从属于主流文化的支流文化。
2、企业核心价值观（6次）：指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的根本目标，是企业所有行动的根深蒂固的原则。
3、麦肯锡7S模型（3次）：由麦肯锡咨询公司两位资深专家提出，认为企业文化由七个要素构成。
①经营战略strategy、②组织结构structure、③管理制度systems、④工作作风style、⑤工作人员staff、⑥技术能力skills、⑦共同价值super-ordinate-goals。
其结构如下图：4、企业社会责任（5次）：狭义：主要指经济责任以外的社会责任，特别是建立在经济责任和法律责任基础上的，为社会的福利而必须关心的道义上的责任。
具体包括两类：一是：企业对社会所造成的影响责任。
企业提供的“非社会需要”的副产品。
二是：对社会自身问题的责任。
如贫困、失业、社会不公等。
广义：包括一切责任。
5、文化管理（5次）：主张运用企业文化的特点和规律，以对人的管理为中心(以人为本)，以培育企业信念、价值观为核心内容，以塑造企业形象为基本手段，以增强企业竞争力为目的，进行管理。
它是一种崭新的管理思想，它强调：“以人为本”、“以文化人”“和谐发展”、“持续发展”。
6、企业愿景（4次）：是指全体员工真正内心向往的企业未来蓝图，是激励每个员工的企业目标。
7、企业文化建设（4次）：即企业在认识了企业文化在企业发展中的地位和作用，掌握了企业文化的内在规律和原则基础上，所进行的一种有目的有计划地培育具有自己特色的企业文化的活动和过程。
8、企业精神（3次）：是企业在整体价值观念体系的支配和滋养下，在长期经营管理中经精心培养而逐渐形成的，是全体成员共同一致、彼此共鸣的内心态度、意志状况、思想境界和理想追求。
9、人本管理（1次）：把人作为管理的第一要素，认为企业of/by/for the people。
10、企业文化测评（1次）：是企业文化建设三个步骤的第一步，对现有企业文化进行盘点、测定和评价，其目的是企业文化的定位和实施摸底。
企业文化落地的三套模型(一)
企业文化落地的三套模型（一）引言:企业文化是组织的核心价值观和行为准则的集合，对于企业的发展和员工的凝聚力至关重要。
在企业文化建设的过程中，如何将企业文化落地变成员工思维和行动的基础是一个重要问题。
本文将介绍三种有效的企业文化落地模型。
正文:1. 激励模型：- 设定明确的目标：明确的目标能够激发员工的动力和积极性，并且有助于员工理解和接受企业文化。
- 建立奖励机制：设计奖励制度，包括薪酬、晋升、福利等，以激励员工积极参与企业文化的落地过程。
- 培养领导者：培养具有良好企业文化价值观和行为准则的领导者，激励员工通过模仿和跟随他们来传达企业文化。
2. 教育培训模型：- 举办内部培训：组织内部培训课程，包括企业文化的背景、核心价值观和行为准则的传达，以帮助员工理解和接受企业文化。
- 外部培训机会：提供员工参加外部培训的机会，使他们能够了解不同公司的企业文化，并从中学习到适合自己公司的经验。
- 建立导师制度：建立导师和学员的关系，通过导师的指导和培养，帮助员工更好地理解和应用企业文化。
3. 沟通交流模型：- 内部沟通渠道：建立多元化的内部沟通渠道，包括员工会议、内部社交媒体和员工反馈机制，以便员工能够更好地了解和参与企业文化。
- 交流活动：组织各类交流活动，如团队建设、员工聚会等，增强员工之间的沟通和合作，使企业文化在日常工作中得以落地。
- 跨部门交流：鼓励不同部门之间的交流和合作，促进企业文化在整个组织中的传播和共享。
4. 规范管理模型：- 制定明确的行为准则：制定明确的行为准则和规范，对员工的行为进行规范管理，以确保他们的行为符合企业文化的要求。
- 建立考核体系：建立与企业文化相匹配的绩效考核体系，并将企业文化与绩效挂钩，以促使员工积极融入企业文化。
- 优化流程和制度：优化组织流程和制度，使其与企业文化相一致，并鼓励员工按照企业文化的要求行事。
5. 共建共享模型：- 参与决策流程：鼓励员工积极参与企业决策流程，让他们感受到自己的意见和贡献得到尊重和重视。
铁军之道，企业文化建设33个模型图（设计阶段）!
铁军之道，企业文化建设33个模型图（设计阶段）!1、企业文化案例挖掘流程美国哈佛商学院的著名教授、世界著名的管理行为和领导行为科学权威约翰.科特也大胆的预言：企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。
企业文化是一种精神粘合剂，它能把组织内所有的人紧紧团结在一起，向着共同的愿景目标，协调一致，努力奋斗，增强企业凝聚力。
企业文化的建设过程本质上就是企业员工在生产经营活动中不断创造、不断实践的过程。
企业文化理念的提炼是一项立足现实、面向未来、坚持扬弃与创新的系统工程，一方面需要深入挖掘企业原有文化中的优秀部分，加以彰显、传扬；另一方面要审视现有文化中不符合甚至阻碍发展需要的落后部分，果断摒弃、剔除；此外，还必须注入跨行业或同行业优秀企业的先进文化元素，以适应市场竞争和战略实现的需要。
2、企业文化管理体制的设计思路来源优秀的企业文化可以调动和激发员工的积极性、主动性、和创造性，把员工的潜在能力诱发出来，使员工的能力得到充分的发挥，提高员工的自我管理能力。
那些伟大企业的成功在很大程度上都取决于其个性鲜明、适合企业的现状和未来发展的企业文化。
而要达到这个目的，企业文化管理体制的设计时重中之重。
对于企业而言,要满足市场竞争、客户需求及企业发展规划，就必须实现企业管理制度和企业文化之间的有效融合,达到共生与双向互动.实现现代企业管理制度不断创新。
3、盖普洛路径盖洛普对健康企业的成功要素的相互关系进行了深入研究，并据此建立了一个模型，来描述员工个人表现与公司最终经营业绩---公司整体增值---之间的路径。
“盖洛普路径”为企业文化管理倡导的人文精神、人本精神，提供了有力的佐证。
企业文化体现企业核心价值观念，建立企业文化，必须使每一位权力人满意，他们包括顾客、员工、股东、社会与环境，甚至包括供应商和竞争对手。
如果你要营造一个使每一位员工都努力工作而不问报酬是什么的环境，那么你应该首先想一想，为此你对员工承担了什么？如果你要员工忠于企业，那么企业对员工的承诺又是什么？一句话，要想使员工关心企业，能够与企业同心同德、尽职尽责，最着急的在于员工能否分享企业成长所带来的好处。
企业文化的模型
企业文化的模型作者：宋联可党的十六大把“社会更加和谐”作为全面建设小康社会的目标之一，党的十六届四中全会又把“提高构建社会主义和谐社会的能力”作为党执政能力的一个重要方面。
构建社会主义和谐社会体现了广大人民群众的当前利益和未来利益，表明我国社会主义建设的总体布局已发展成为社会主义经济建设、政治建设、文化建设和社会建设四位一体。
和谐社会具有民主法治、公平正义、诚信友爱、充满活力、安定有序、人与自然和谐相处六大基本特征。
前五个特征强调人与社会的关系，第六个特征强调人与自然的关系。
胡锦涛指出：构建和谐社会要在全社会形成团结互助、平等友爱、共同前进的社会氛围和人际关系。
企业文化是特定企业在处理适应外部环境和内部整合过程中出现的种种问题时所发明、发现或发展起来的基本假说的规范（Schein，1984）。
可以根据企业文化的某些相似性将其分类，一些学者（Deal and Kennedy，1982；Wallach，1983；Quinn，1983，1984；罗长海，1991；Kotter and Heskett，1992；Mannlx，1995；Goffee and Jones，1998）曾尝试分类，但因视角不同而划分有异。
一些学者从不同角度描述强调内部关系的企业文化：Wallach（1983）的支持文化，意在建立友好的环境，鼓励员工平等、互进，倡导开放、和谐，强调“家”的价值观；Quinn （1983，1984，1991）的团队文化，关注内部，强调灵活，提倡关心、承诺、士气、讨论、参与和公开，关心人际关系；Mannlx（1995）的关系导向企业文化，强调关系，提倡建立和谐、合作、支持的环境；Hood (1998)的平等文化，鼓励高度的团队参与决策，倡导参与、授权和过程；Goffee和Jones（1998）的共有型文化，具有高度的社交性和团结性，企业充满了亲密、尊重和友善，同时企业目标放在优先位置。
强调内部关系的文化是和谐文化的雏形，宋联可（2006）认为Quinn（1991）竞争价值模型中的团队文化与和谐的企业文化最为接近，因此，可以借鉴相关理论来构建和谐文化理论框架，从而为创建和谐文化提供理论支持。
企业文化落地的三套模型(二)2024
企业文化落地的三套模型（二）引言：随着企业竞争日益激烈，企业文化的落地变得至关重要。
本文将介绍三套模型，帮助企业实现企业文化的落地，从而提高员工的凝聚力和企业的竞争力。
正文：一、模型一：价值观引领模型1.明确企业的核心价值观2.将核心价值观与岗位职责相结合3.打造培训和激励机制，将价值观融入日常工作4.加强内外部宣传，强化员工对企业价值观的认同5.建立评估机制，持续监测价值观的落地情况二、模型二：行为规范引导模型1.明确企业的行为准则2.加强管理者在行为上的表率作用3.制定相关制度和流程，确保行为规范的执行4.开展员工培训，提高员工对行为规范的认知5.建立激励机制，鼓励员工遵守行为规范三、模型三：沟通引导模型1.建立畅通的沟通渠道，让员工能够表达意见和建议2.定期组织交流会议，加强企业内外部沟通3.运用有效的沟通工具和技巧，提高沟通效率4.倾听员工的声音，及时解决问题5.建立反馈机制，评估沟通效果和改进方案四、模型四：环境营造模型1.创造积极向上的工作氛围2.提供良好的工作条件和福利待遇3.鼓励员工参与企业活动和义务社会责任4.建立奖励制度，激励员工做出贡献5.关注员工的职业发展和个人成长五、模型五：学习循环模型1.建立学习型组织文化2.提供各种学习机会和资源3.促进员工的技能和知识更新4.鼓励员工分享学习成果和经验5.建立评估机制，持续改进学习效果总结：通过以上三套模型的引导和落地，企业能够有效地实现企业文化的传承和发展。
从明确企业的核心价值观到创造积极的工作环境，再到建立学习型组织文化，每个模型都具有重要的意义。
企业需要根据自身情况选择适合的模型，并不断优化和完善，以实现企业文化的最大价值。
我国企业文化咨询模型与方法
• 关于发展，三流企业靠生产，二流企业靠 营销，一流企业靠文化。三流企业卖产品 ，二流企业卖品牌，一流企业卖文化。 ——于光远(1915—) 经济学家， 中科院院士。
• 健康向上的企业文化是企业战无不胜的动 力之源。 ——世界第一CEO 杰克·韦尔奇 20年的任期内把通用电气集团带入了辉煌
的制度。签约时没有企业把这一条写进去； – 例 2 夫妻回避
华为有一项政策是夫妻双方不能同在华为公司 工作，也是习惯不是制度规定。
• 法律强制人达到最低标准，文化引导人 达到最高标准。
– 一个人有义务不侵害别人，但没有义务为他人谋福 利。但文化或道德则引导人们去为他人谋福利。
路漫漫其悠远
4 文化是某种口号或提法
战略上: 做什么，不做什么。 理念上: 提倡什么，反对什么。 价值观上: 追求什么，放弃什么。 倾向：奖励见义勇为，还是惩罚见死不救？
路漫漫其悠远
8 文化是纽带
企业或企业集团的形成有 7 条纽带:
资本纽带;
地域纽带;
人事纽带;
文化纽带。
市场纽带;
（共同价值观）
技术纽带;
信息纽带;
路漫漫其悠远
9 文化是土壤，人才是种子
路漫漫其悠远
本资料来源
路漫漫其悠远
企业成败，最重要的因素是什么？
路漫漫其悠远
现代企业 最高层次的竞争
是文化的竞争！！
路漫漫其悠远
成功的原因是观念！！！ 观念就是企业文化， 而且是核心文化。
• 当前社会不是一场技术上的革命，也不是 软件的速度的革命，而是观念的革命。
——德鲁克
• 观念不变原地转，观念一转天地宽。 企业文化是海尔的核心竞争力。 ——张瑞敏
路漫漫其悠远
企业文化理论模型和工具
沙因对企业文化的定义包涵以下几个方面: ①文化是深层次的。对文化的认识不能仅仅停留在表面现象。因此它是我们必 须怎样做事、怎样思维和怎样感知的默认规则。 ②文化是广博的。随着企业的逐渐成长，企业逐渐适应外部和内部关系的方方 面面，企业的信念和假设规范着日常生活，规范着怎样在组织中工作，应该如 何对待客户，有哪些禁忌等。因而解读文化是个永无止境的工作。 ③文化是稳定的。由于文化为生活工作带来了意义和可预见性，所以，企业成 员往往想要坚持文化假设。文化这一词语可以应用到任何规模的社会单位上， 只要组织有机会学习、坚持自己的观点和适应周围存在的环境，它们就会有一 些基本的假设。
4
霍尔（Hall，E.T，1976）在其著作Beyond Culture一书中提出，社会文化的不 同导致人们沟通表达方式的差异。一般来说，社会文化可分为高情境文化（high contex-low content）和低情境文化（high content-low context）。在高情境文化 中，信息之间存在着高度的前后关系，有时会隐含在个体特性之中；信息的传递 与沟通是通过体语、上下文联系、场景（沉默/停顿）、关系等进行的。低情境 文化中，大多数信息是由清晰的符号如语言、文字等表达的。从“高情境文化” 到“低情境文化”依次分别为：日本人、中国人、阿拉伯人、希腊人、墨西哥人、 西班牙人、意大利人、法国人、法裔加拿大人、英国人、英裔加拿大人、美国人、 斯堪的那维亚人、日耳曼人、瑞士日耳曼人等。 根据霍尔的观点，日本属于高情境文化类型的社会。在该类型的文化中，因为所 有的资讯都是在物理环境下读取的，可以说是经由共有的代码来进行，所以其沟 通对于例行的情景通常是经济、快速、有效率的。每个人都是内因化的，几乎不 需要语言或文字的表现。人们重视对话背后隐含意义，至于口头上的说辞、情感 上的表达则显得间接而含蓄。他们会比较注重长期且持久的人际关系发展，人际 关系相对而言是长期且持久的，人与人之间拥有深厚的私人关系。
全球著名咨询公司管理咨询常用模型
全球著名咨询公司管理咨询常用模型(完整版）1.波特五种竞争力分析模型波特的五种竞争力分析模型被广泛应用于很多行业的战略制定。
波特认为在任何行业中，无论是国内还是国际，无论是提供产品还是提供服务，竞争的规则都包括在五种竞争力量内.这五种竞争力就是企业间的竞争、潜在新竞争者的进入、潜在替代品的开发、供应商的议价能力、购买者的议价能力。
这五种竞争力量决定了企业的盈利能力和水平。
•竞争对手企业间的竞争是五种力量中最主要的一种。
只有那些比竞争对手的战略更具优势的战略才可能获得成功。
为此,公司必须在市场、价格、质量、产量、功能、服务、研发等方面建立自己的核心竞争优势。
影响行业内企业竞争的因素有:产业增加、固定（存储）成本/附加价值周期性生产过剩、产品差异、商标专有、转换成本、集中与平衡、信息复杂性、竞争者的多样性、公司的风险、退出壁垒等.•新进入者企业必须对新的市场进入者保持足够的警惕，他们的存在将使企业做出相应的反应，而这样又不可避免地需要公司投入相应的资源。
影响潜在新竞争者进入的因素有：经济规模、专卖产品的差别、商标专有、资本需求、分销渠道、绝对成本优势、政府政策、行业内企业的预期反击等.•购买者当用户分布集中、规模较大或大批量购货时，他们的议价能力将成为影响产业竞争强度的一个主要因素.决定购买者力量的因素又：买方的集中程度相对于企业的集中程度、买方的数量、买方转换成本相对企业转换成本、买方信息、后向整合能力、替代品、克服危机的能力、价格/购买总量、产品差异、品牌专有、质量/性能影响、买方利润、决策者的激励。
•替代产品在很多产业,企业会与其他产业生产替代品的公司开展直接或间接的斗争。
替代品的存在为产品的价格设置了上限,当产品价格超过这一上限时，用户将转向其他替代产品。
决定替代威胁的因素有:替代品的相对价格表现、转换成本、客户对替代品的使用倾向.•供应商供应商的议价力量会影响产业的竞争程度，尤其是当供应商垄断程度比较高、原材料替代品比较少，或者改用其他原材料的转换成本比较高时更是如此。
企业文化的分析模型是什么
企业文化的分析模型是什么企业文化的分析模型1、克拉克洪—斯托特柏克构架2、霍夫斯泰德的组织文化模型3、弗恩斯·特朗皮纳斯的组织文化模型4、丹尼森组织文化模型5、Chatman的组织文化剖面图(OCP)6、沙因的评测模式7、郑伯埙的VOCS量表8、周华——5D企业文化模型5D企业文化模型，根据内倾—外倾、感性—理性两个维度将企业文化分为五个类型，分别为金文化、火文化、木文化、水文化、土文化。
参考权威量表OCAI所使用的六个方面，5D企业文化量表也从主导特征、领导风格、员工管理、组织凝聚、战略重点、成功准则六个方面进行分析与测试。
在每个方面，每类企业文化用两个四字词进行归纳，既每类企业文化用12个四字词描述其文化特征，如下表：主导特征火充满活力、激情四射金强调竞争、目标导向木控制严格、层级分明水强调学习、鼓励进步土树立信仰、包容大气领导风格火开拓创新、感情丰富金精力充沛、自信心强木循序渐进、循规蹈矩水指导培养、条理清晰土包容体谅、鼓励协作员工管理火鼓励创新、自由开放金提倡竞争、授权管理木无微不至、纪律严明水奖惩分明、教练指导土团队合作、沟通顺畅组织凝聚火推陈出新、文体活动金自由发挥、公平竞争木共同指标、规章制度水集思广益、自我管理土相互信任、共同信仰战略重点火获取资源、寻找机遇金参与竞争、外部合作木稳步经营、完善制度水关注发展、重视效率土制定目标、引导思想成功准则火业绩导向、技术革新金品牌价值、高竞争力木团队合作、员工忠诚水强调效率、长远发展土坚定信念、平衡关系安全企业文化重要性加拿大萨斯喀彻温省一家钾盐矿72名矿工因发生火灾而被困井下一天多，30日全部获救。
这个圆满的结局让人深感欣慰。
而从事故发生后的营救过程看，这起事故能有这样一个值得庆幸的结局绝非偶然。
正如该矿井发言人汉密尔顿在宣布营救成功时不无骄傲地说：“安全是我们企业文化的核心。
”这次被困矿工之所以毫发未损，很大程度上与加拿大政府部门和矿主拥有高度责任感、完备的安全生产法规是密不可分的，也是加拿大矿业长期坚持“安全至上”的理念和把安全视为企业文化核心的结果。
企业文化模型
• 目标：公司是否周详地制定了一系列与使命 愿景和战略密切相
关的目标;可以让每个员工在工作时做参考
丹尼森组织文化模型分析1
适应性
灵 活 性
参与性
使命
稳 定 性
一致性
➢位于左侧的两个文化特征 注重变化与灵活性
➢位于右侧的两个文化特征 体现公司保持可预测性及稳 定性的能力
2 定性
6
5
4核心价值观
5配合 一致性
6协调与整合
丹尼森组织文化模型介绍2
参与性：涉及员工的工作能力 主人翁精神和责任 感的培养 公司在这一文化特征上的得分;反映了 公司对培养员工 与员工进行沟通;以及使员工参 与并承担工作的重视程度
• 授权：员工十分真正活动授权并承担责任 他们是否具有 主人翁意识和工作积极性
丹尼森组织文化模型分析2
适应性
使命
外部关注
参与性
内部关注
一致性
➢位于上部的两个文化特征 与公司对外部环境的适应性 相关
➢位于下部的两个文化特征 强调了公司内部系统 组织结 构以及流程的整合问题
丹尼森组织文化模型分析3
➢强调灵活的适应性与关注 内部整合的一致性存在矛盾
➢自上而下的愿景使命与自 下而上的参与性之间存在矛 盾
• 创造变革：公司是否惧怕承担因变革而带来的风险 公司是否学
会仔细观察外部环境;预计相关流程及变化步骤;并及时实施变 革
• 客户至上：善于适用环境的公司凡事都从客户的角度出发 公司
是否了解自己的客户;使他们感到满意;并能预计客户未来的需 求
• 组织学习：公司能否将外界信号视为鼓励创新和吸收新知识的
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第三步
分析
定期跟踪
第四步
管
理
过 程
M 第五步 anagement
经理培训
部门/团队反馈与 行动计划
4、薪酬 5、工作满意度
员工敬业度的结构模型
员工满意度模型
团队工作环境结构
1、愿景使命包 括远景、使命； 经营策略；企业 文化
三个维度 五大因素
工作激励
2、领导力（信心、 沟通、以身作则） 3、团队工作环境
企业经营行为
实施各项经营实务工作；企业员工运用受经营思想/经营策略指 导的行为方式，并进行实际操作
企业经营成功
企业运用各种措施，经营取得了成功；这些成功持续了相当长的 一段时期
企业文化
企业出现了企业文化；它包含了企业创意思想和经营策略，同时 也反映了人们实施这些策略的经营体会
文化类型与价值导向
I-支持型
我的奉献 关注认可
关注认可
我的获取
基本需求
基本需求
员工满意度阶梯与经营业绩的关联
效率 员工 利润 用户
发展 团队工作
我的 X
发展
我的位置
X
XX
X
X
X
管理层 支持
基本 需求
我的奉献 我的获取
X X XX X XXX
员工满意度调查项目流程
第一步
项目设计
调 研
第二步
数据收集
M 过
程
easurement
PAEi 盛年
PAeI 稳定
pAEi 青春 PAei
-壮志未酬
-未老先衰
PaEi 学步
-分手
P-E-
-创业者陷阱
Paei
-家族陷井
婴儿 P---
paEi
夭折
孕育 空想 --E-
pA企业追求短期效益的执行功能
Administer 企业追求短期效率的行政功能
Entrepreneur 企业追求长期效益的创新能力
Integrating
企业追求长期效率的整合能力
pA-i 官僚早
-A-官僚
---衰亡
杜邦安全文化变革4部曲
自然本能 受伤率
严格督管
你目前在哪里 ? 希望自己在哪里？ 你想多快可以到达这个目标？
自主管理
团队管理
反应期 依赖期
独立期
互賴期
企业文化是战略性人力资源管理
经营目标
财务、营运及其他目标
员工 的
共同成长
发展
团队合作
员工的归属
员工的奉献 员工的获取
管理层支持
基本 需求
3.1 企业文化优化提升的五个阶段
企业文化考评
Step 5
•持续沟通新文化 •评估文化建设成果 •对进步进行奖励 •定期举行庆祝活动
企业文化改进
Step 4
•领导团队身体力行 •明确关键岗位的职责 •改变绩效考评和激励机制 •改进人员管理的流程
企业关键能力
对企业优势的要求
企业关键能力所要求的文化、 核心胜任能力和领导才能
（整合能力）
灵活性
内部运营
A-规则型
（行政能力）
稳定性
E-创新型
（创新能力）
外部发展
P-目标型
（执行能力）
塑造企业文化 - 企业杰出的动力
成功管理的关键不是排出所有问题，而是找到现阶段的关键问题…… 成功的管理把不正常的问题变成正常的问题…… 老化不是必然，关键是能够不断注入活力，使企业基业常青……
最新研究成果
多个著名研究机构的4年研究
1、激励人人全力以赴； 2、以赞美和金钱奖励员工的成就， 但持续提高绩效的标准；
失败者
成功者 单位 %
表现不佳 表现佳
47
25
5
91
60 3
15 87
3、创造充满挑战、令人满意又有乐 趣的工作环境； 4、建立并奉行明确的公司价值观。
51 11
44 13
22 77
Q13学习和成长 Q12谈及进步
敬业度
Q11有最要好的朋友 Q10同事致力于高质量 Q9使命/目标 Q8意见受到重视
Q7鼓励发展 Q6关心我 Q5过去七天内受表扬 Q4有机会发挥所长
Q3有材料和设备 Q2知道要求
满意度 Q1 总体满意
乐于付出 乐于留下 乐于宣传
学习成长
学习发展
团我队的协归作属
信任协作
24 72
企业文化：“成功者”与“失败者”的比
较
资料来源：长青计划小组《4＋2：什么对企业真正有效》
企业文化的4层次结构
品牌与形象 礼仪与习俗 流程与制度
理念与原则
品牌文化 行为文化 制度文化 精神文化
企业文化的产生的一般模式
企业高级管理人员
新建或者初建公司的一位或者数位高级管理人员制定并努力实施 一种创意/经营思想或者一种策略
企业文化传承
Step 3
•自上而下传承公司文化 •把文化与业务、管理链结 •人人有明确的要求和结果 •鼓励和支持一线部门
企业文化定义
Step 2
•共同愿景和核心价值观 •通过行为和案例来定义文化 •发展新的领导力及其计划 •领导团队对文化变革的承诺
企业文化审计
Step 1
•渲染文化变革的必要性 •调查组织的文化优势和不足 •确定新文化类型与特色 •确定增减那些文化要素
企业文化咨询常用模型33个
企业文化案例挖掘流程
典型案 例素材
企业理 念体系
补充访谈 历史资料搜索
案例征集
标杆文化研究
补充访谈
素材确定
案例编制
内部指 导案例
素材确定
案例编制
外部启 发案例
2、企业文化管理体制的设计思路来源
客户现有的组织结构
企业文化落地责任 决策 职能 执行
企业家（领导人）的思考
现有组织结构
第三营地：我的发展 •学习和成长 •谈及进步
第二营地：我的归属 •有最要好的朋友 •同事致力于高质量 •意见受到重视 •协作、信息共享 •鼓励创新 第•使一命营/地目：标我的奉献 •鼓励发展 •关心我 •过去七天内受到表扬 •有机会发挥所长
大本营：我的获取 •有资源 •知道岗位要求和目标 •目标设定 •目标反馈
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企业家（领导人）思考 √ √
为有效推动 硬数据
实际利润增长
股票增值
可持续发展
盖洛普路径
忠实客户
必须管好 软数据
从此进入 发现优势
敬业员工
因才适用
优秀经理
员工满意度研究意义
5 points 雇员满意度
2 points 客户满意度
1.3 Billion $ 利润
66% 股东的回报
“员工满意度告诉我们通过测量雇员对工作和公司的态度这两个因素， 可以预测雇员在客户面前的表现，相应的可以预测客户的重复购买行为和 推荐行为，并最终基于此来预测公司的财务表现 …
我们已经将此项目进行了两年，我可以告诉你们这一预测非常有效。”
– Anthony Rucci Chief Administrative Officer
Sears Roebuck
quoted in FORTUNE October 13, 2019
员工工作软环境指标
忠诚度
Q16愿意付出额外的努力 Q15从来没有考虑过要离职 Q14向外部人说公司益处