合同管理体系的建立和执行

工程建设项目合同管理体系的建立和执行

一、全过程、全方位合同管理理念的建立

1、项目管理过程中，贯彻合同管理理念

合同管理是合同内容的谈判、评审、合同订立、履行、管理、纠偏、终止等合同实施过程中全部环节的系统管理过程，是为实现项目目标而进行的管理过程。合同是建设项目管理的核心，项目管理是实现合同管理的必要手段。任何一个建设项目的实施，都是通过签订一系列的承发包及物质供应合同来实现的。通过对承包内容、范围、价款、支付、工期、质量标准、合同双方责权利和违约责任等合同条款的制订和履行，业主和承包商可以在合同环境下规范和调控建设项目的运行状态。通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此，无论是对承包商的管理，还是对项目业主本身的内部管理，合同始终是建设项目管理的核心。因此，大庆石化公司乙烯工程指挥部在120万吨/年乙烯改扩建工程中，通过建立以合同管理为核心的项目管理体系，坚持以强化合同管理为突破口，项目管理中贯彻合同管理理念，协调项目各相关方的关系，达到有效实现项目的安全、质量、进度、投资等

目标。

2、全过程、系统性、动态性管理理念的建立

1

为了避免合同管理只侧重对工程预结算的管理，忽视对优化设计、工程质量、进度、工程变更等的过程控制，乙烯工程指挥部强调事前、事中、事后的“全过程、系统性、动态性”管理。全过程就是从对合同主体与客体的掌握、合同谈判、合同评审、合同订立、合同执行与纠偏到合同终止的全部管理过程。系统性就是全员参与管理，凡是涉及合同条款内容的相关职能部门都要参与管理和控制，使合同管理过程环环相扣，协调一致。动态性就是要注重项目执行过程中的合同履行、管理和纠偏，做好工程的变更管理，尤其是出现对工程不利的因素时，及时采取控制措施，减少风险，防止合同执行过程中造成的重大损失。具体措施是，首先对工程项目建设全过程中可能涉及到的程序性和实质性内容全面梳理，进行全过程、全方位的合同条款界定。其次在项目管理的各项工作中既要克服片面强调节约、忽视技术，又要反对重技术、轻经济、设计保守浪费的现象，使设计方案在满足生产要求的前提下，节约投资。同时要求对项目建设中的各环节、各流程的主要控制点实施过程监控，对工程进度、投资和质量实施过程管理。

3、树立项目组是“四大控制目标”责任主体的理念

工程合同管理涉及到工程建设的诸多方面，它与工程建设的全过程中每个环节紧密相连，工程建设活动中的“四大控制”都是在合同管理的调整、保护和制约之下进行的。有效的合同2

管理是确保项目目标(安全、质量、投资、工期)的重要手段，通过对合同管理目标责任的分解，可以规范项目管理机构的内部职能，紧密围绕合同条款开展项目管理工作。因此乙烯工程指挥部通过合理划分项目管理工作界面，树立项目组是“四大控制目标”责任主体，相关职能部门在专业范围内负责管理、组织和协调，提供技术支持的理念，有效地实现了系统管理理念。项目管理工作界面见下图1：

计划管理部设计管理部采购管理部外事管理部度进

量质资投

组项目质量管理部全安

施工管理部投资控制部管理部HSE

：项目管理工作界面图1

二、合同结构体系的划分和确立工程合理的项目合同结构体系对控制项目风险影响很大。项目的最终交付成果在项目开始时只是一个项目建议和可行 3

时间还是费用都无法完全范围、性研究，无论是项目的方案、具有规模项目建成工程实体是一个渐近的过程，确定。同时，大、周期长、单件性和复杂性等特点，而且工程的投资大，一旦出现风险发生的损失将是非常巨大的，所以在项目实施阶乙项目合同体系的划分和确立是合同管理的第一个重点。段，根据总公烯工程指挥部在建设项目的项目内容结构确定以后，对于大型生产装置采用司的要求确定了项目合同的结构体系。的合同模式，对于公用工程项目采用了E+PCEPC 或了的合同模式，另外还有监理合同、设计勘察合同、设

E+P+C合同结构体系专利技术合同等合同形式。备及材料采购合同、同时合确立以后，对这些合同的管理是项目管理的主要内容，乙烯工程指挥同管理工作的优劣也决定着项目的成败。因此，部建立了“以业主为主导，以设计为基础，以采购为条件，以总承包为主体，以监理为保证”的合同管理机制。合同结构体：系图见下图2

业主监理单位

EPC/PC总承包单位承勘专供设

包察计货利商商商单单

位位4

供供分分分供

货包货包货包……商商商商商商1

2

m

1

n

2

：合同结构体系图图2

通过合同结构体系的划分和确立，可以将工程风险在项目参予者（包括业主、设计单位、监理单位、总承包商、分包商、供应商等）之间进行合理的分配，使每个参予者都有一定的风险责任，调动他们对项目管理和控制的积极性和创造性，保证项目的高效益。对于大型生产装置我们采用EPC或

E+PC的合同模式，就是因为如果按照工程项目的主项和子项分解，采取平行分包的方式进行管理，由于工作界面划分过多，工作接口过多，需要协调的问题将呈几何级数的增加，给管理工作带来极大的麻烦。会造成有的事没人做，管理缺位，而有的事又大家争着做，管理过度，职责不清，从而影响工程的进度，造成工程投资的追加。所以工程项目实行EPC/PC总承包管理可以实现全方位、全过程、一体化管理，

减少了许多中间环节，可以实现人、财、物等工程资源的有效利用和最佳组合，使项日的最终投资和工期具有更大程度的确定性，有效地控制建设5

工程项目风险。

三、各项制度的建设保证合同管理体系的有效执行

1、加强工程建设项目管理制度的建设

为了保证合同管理体系的有效执行必须健全和完善内部各

项管理制度，其中合同管理制度是其项目管理制度的关键内容之一。乙烯工程指挥部实行合同归口管理工作，做好合同评审、合同签订、合同授权、合同履行的监督管理。同时制订了必要的项目管理制度和细则，如施工管理、质量管理、HSE管理、进度管理、投资管理等制度和细则作为合同的附件，规范建设各方行为。如：规范设计单位行为，提高设计深度，优化设计方案，积极推行限额设计，切实加强对设计阶段的造价管理。规范监理单位行为，要求监理工程师督促施工单位按合同办事，并对建设工程实行“安全、投资、工期、质量”四大目标有效控制。要求监理人员做到“旁站监理，跟踪检查”，及时发现和纠正施工中发生的问题。通过规范建设各方行为，严格按照规定程序进行操作，以提高合同管理水平。

2、积极推行合同管理目标责任制