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小企业有必要推行绩效考核吗-

前路坎坷，不忘初心。多少HR（即“人力资源工作者”）坚守在绩效考核的推进之路上，心怀群策群力的雄心抱负，希望通过绩效考核，把各部门的利益拢在一起，推倒“部门墙”，让每个人都能愉快地参与协作，让每个人的工作都卓有成效。

理想很丰满，现实很骨感。让我们回到现实的场景：理论学了一堆，而推行绩效鲜有真正成功者，绩效考核甚至成为企业的负担，HR挨个部门催收表格，各业务部门“老大”疲于应付，员工对业绩统计结果莫名其妙。以上种种窘境，并非源自理论没有联系实际，而是HR在绩效方案设计时对现实环境认识不足。现有的各种理论多是一些普适性的，有的是直接从西方国家复制过来的，有的是从一些知名大型企业实践中总结出来的，还有的是一些学者研发出来的。而对于只有百十名员工的小公司来说，“拿来主义”可得三思而后行，以免落个“骑虎难下”的境地。

前不久，笔者与朋友一起会见了一位物流企业老板张总。张总的公司成立了七年，规模不大，只有三十多人，年营业额七百多万，利润率在同行业内处于高位，总体来说日子过得还不错。刚进会议室，就看到桌上摆放着各种规章制度文件，从宿舍管理制度、安全管理制度到考核管理办法，铺了小半张桌子。其中最厚的要数足有十多页的考核管理办法，简单一看，里面都是“不参加会议扣分”、“未接到电话扣分”、“乱扔烟头扣分”、“货物码放不齐扣分”等繁琐项目。当笔者委婉地问及张总这些规章制度的出处时，他好像明白了其中的意思，连忙解释这是在借鉴其他公司的规章制度，并不会直接用到自己公司。张总是个直率之人，思路也很清晰，坦言自己初中毕业，十几岁就到社会打拼，企业

的成长全靠一帮如兄弟般的下属们扶持。企业目前的效益还不错，但管理上的一些问题也让他很头疼，比如服务不规范、发错货和丢货、员工责任心不强、“磨洋工”等等，都在一定程度上制约了公司的发展，他想通过考核来实现对员工的约束，以提高员工责任感、规避业务风险、提高工作效率。

凡事都有两面性，劣势有时也会成为优势。张总希望自己的公司能像大公司一样实现规范化管理，然而，规范化往往会牵制组织的灵活性，造成协作壁垒，人们常说的“船大难掉头”、“一个萝卜一个坑”就是这个道理。小公司规模虽小，却反而更容易关注到每一个人的成长，用家庭式的温暖来拉动员工的积极性，远比冷冰冰的规章制度效果要好得多。

管理的核心在于对人性的把握。员工到公司上班，除获得报酬外还希望得到上级的重视与尊重。激发他们的工作热情与内驱力，就需要把管理的基本假设建立在员工始终希望获得工作成就和认同感上，而不是趋向懒惰和消极。员工虽然有各种各样的问题，但这不完全是员工的错，有时是企业管理没有办法激励员工发挥出最大价值。因此，各项管理措施要体现“正激励”的理念，而不是给员工上“紧箍咒”，让员工感觉到被监督和不信任。建议有和张总相同困惑的小企业管理者把绩效考核的思路变通一下，尽量不要提考核，而是改为奖励，使员工心理上更容易接受。进行绩效改革，可以从明确岗位职责、梳理核心业务流程、制定奖励办法三个方面切入：

●明确岗位职责

要想员工按上级的心意办事，管理者就应先明确自己的要求。员工服务不规范，究其原因，还是公司没有告诉员工到底什么才是规范的服务。如主动到公司大院接待客人、办公室电话响

企业绩效考核实例

9-20 企业绩效考核实例(小企业) 企业绩效考核实例 -----小企业的绩效考核说明小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。一、一般而言，小企业的绩效考评不必做得太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这主要有以下三点原因： 1 管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确； 2 由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准、客观考评题目； 3 小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。二、小企业绩效考评的内容： 1 工作总结：由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统地了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。 2 员工自我评价：员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考评沟通做了准备。 3 分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4 考评沟通：不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的。

月份工作考评表填写日期：年月日

工作表现评估报告一、个人简历姓名 _____________________ 加入公司日期 _______________________ 公司名称 _________________ 现职时间(年度/月份) ________________ 职位 _____________________ 评估时限 ___________________________ 部门_____________________ 审核日期___________________________ 二、目的评估的主要目的： 1.改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2.分析、确认、显示受评人的强项及弱点。帮助受评人善用强项与改进弱点。 3.标出受评人发展及训练的需要，以便日后承担公司重任。 4.反映受评人现阶段的工作表现。 5.为受评人订下下年度的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。三、工作表现评估四、工作表现类别评分请选下列类别画上√，以显示你的评分。 4=出色 3=良好 2=满意 1=差意 0=不能接受 NA=不合用根据以下的评估表格加以不同等级的评分：

小企业绩效考核制度(1)

绩效考核制度为了调动公司员工的工作积极性，激发员工工作热情，提升工作业绩，增强公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工（总经理除外）。二、考核内容和方式（一）考核时间：每月1日至31日。（二）考核工资标准：将员工每月应发工资总额的10 %作为绩效考核工资，根据当月工作绩效考核结果，确定绩效工资发放比例和具体金额。（三）考核内容：员工本人当月工作完成情况及综合表现。（四）考核方式：实行分级考核，由直接上级考核直接下级，并由部门领导最终评定。即： 1、公司总经理考核副总经理； 2、公司副总经理考核部门负责人； 3、部门负责人考核部门所属员工；三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成，详见下页图表1。四、考核结果及奖惩图表1

(一)对员工的考核1、考核结果考核结果以分数确定，最终转换为A、B、C、D四个等级，以分管领导最终评定为准。各个等级对应分数及基本标准如下(图表2)： A级：超额完成当月工作任务，综合表现突出，工作成绩优异； B级：全面完成当月工作任务，综合表现良好，工作成绩良好； C级：基本完成当月工作任务，综合表现合格，工作成绩一般，偶有工作失误； D级：未完成当月工作任务，综合表现一般，工作成绩较差或有重大工作失误。 2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资的发放挂钩： (1 )考核结果为A级：绩效工资按100 %发放，并按本人当月考核工资标准的10 %另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级的员工比例不超过公司员工总数的10 %，各部门原则上不超过1人。 (2 )考核结果为B级：绩效工资按100 %发放。 (3 )考核结果为C级：绩效工资按60 %发放。 (4 )考核结果为D级：不予发放绩效工资。考核中过程中，当月考核等级为 D 的，留任原职查看；累计达到两次的，转为试用员工；累计达到三次的，给予解聘或辞退。年度 C 级考核结果累计达到或超过三次的，根据其实际工作情况，给予适当惩处。

绩效考核的不足及改善方法

员工绩效考评存在的问题与对策摘要：随着企业经营成本的不断增加，市场竞争的日趋激励，以及战略人力资源的发展，员工绩效考评在企业中起着越来越重要的作用，成为企业人力资源管理工作中充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要手段。虽然许多企业已经建立了绩效考核体系，并得以实施，但达到良好效果的并不多。相反，在考核中走过场、流于形式的现象更是比比皆是。本文通过对员工绩效考核存在的问题进行总结与分析，并进一步提出解决这些问题的对策，以期促进员工绩效考核体系的完善。关键词：绩效考核；考核标准；考评方法绩效考核在人力资源管理职能系统中处于非常重要的地位。人力资源管理最直接、最主要的目标是提高员工的工作绩效，而考评结果正是对这一核心目标的最直接体现。因此，设计一套符合本企业实际的、科学的、动态的员工绩效考核体系，并不断发现问题，总结经验，探索解决之道，促进这套体系持续改进与完善，是人力资源管理中的一项核心工作。一、员工绩效考评存在的问题 (一)部门长对绩效考核的重视程度不够。虽然很多企业都建立了员工绩效考核制度，但都不能始终如一地坚持下去，这与领导的重视程度不够有很大关系。很多部门长语言上很重视考核，支持考核，但在实际操作中，总是借故业务繁忙而无暇顾及，直到考核周期快结束时才“重视考核”，根据一些主观打分拍脑袋而定；或当员工出了问题时就强调考核的重要性，并亲自参与推进。而这样的考核，其效果可想而知。 (二)考评标准不合理，不明确，不规范。第一，指标设定及权重分配不合理。许多部门为了保护部门利益，故意将一些无关紧要的目标作为部门人员的KPI进行考核，并在权重方面予以倾斜，导致部门绩效目标极易达成。第二，目标值设定不合理。很多公司在设定目标值的时候，要么定得太低，要么定得太高，要么变更太快，未充分参考历史数据。第三，数据统计方法不合理。比如：某制造型企业生产部门的KPI指标之一是“产品的不良率≤1%”，其统计的不良品仅包括自己部门检查出来的不良品，并未包括部门流出的不良品，以及自己部门返工的不良品。 (三)绩效考评方法不适当，缺乏多样性与灵活性。

小企业绩效考核制度

绩效考核制度为了调动公司员工得工作积极性,激发员工工作热情,提升工作业绩,增强公司竞争力,保证公司目标得顺利达成,特制定本绩效考核办法。一、考核对象公司所有部门及员工(总经理除外)。二、考核内容与方式 (一)考核时间:每月1日至31日。 (二)考核工资标准:将员工每月应发工资总额得10％作为绩效考核工资,根据当月工作绩效考核结果,确定绩效工资发放比例与具体金额。 (三)考核内容:员工本人当月工作完成情况及综合表现。 (四)考核方式: 实行分级考核,由直接上级考核直接下级,并由部门领导最终评定。即: 1、公司总经理考核副总经理; 2、公司副总经理考核部门负责人; 3、部门负责人考核部门所属员工; 三、考核流程由制定工作计划、执行工作计划及工作考核三部分组成,详见下页图表1。 B级:全面完成当月工作任务,综合表现良好,工作成绩良好; 图表1 C级:基本完成当月工作任务,综合表现合格,工作成绩一般,偶有工作失误;

D级:未完成当月工作任务,综合表现一般,工作成绩较差或有重大工作失误。图表2 2、奖惩办法当月考核结果直接与员工当月绩效工资得发放挂钩: (1)考核结果为A级:绩效工资按100％发放,并按本人当月考核工资标准得10％另行发放奖励工资。当月绩效考核为A级得员工比例不超过公司员工总数得10％,各部门原则上不超过1人。 (2)考核结果为B级:绩效工资按100％发放。 (3)考核结果为C级:绩效工资按60％发放。 (4)考核结果为D级:不予发放绩效工资。考核中过程中,当月考核等级为D得,留任原职查瞧;累计达到两次得,转为试用员工;累计达到三次得,给予解聘或辞退。年度C级考核结果累计达到或超过三次得,根据其实际工作情况,给予适当惩处。此外,员工月度工作绩效考核结果,将作为年度优秀员工评选、年终考核调薪与奖惩得重要参考依据。五、考核执行程序 (一)考核、汇总 1、员工考核:员工考核由员工自评、部门考核、分管领导评定三个部分组成。 (1)员工填写《员工月度绩效考核表》,交部门负责人考核;

绩效考核具体措施

绩效考核具体措施篇一：绩效考核的作用及措施与办法绩效考核的作用及措施与办法绩效考核是人力资源管理的一项重要活动，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈，以便形成客观、公正的人事决策的过程。绩效管理作为一种有效的企业管理手段，如何在激烈的竞争中立于不败之地，有效地绩效考核作为人力资源管理的重要手段，运用得当，员工的工作热情高，企业凝聚力强，市场竞争力强；反之，则会造成员工满意度低、人才流失、企业效益下降等。有效管理人力资源成为每个企业获取竞争优势、取得成功的重要法宝。绩效考核的作用绩效考核是一种正式的员工评估制度，采取科学的方法，它通过系统的原理和方法来评定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果，绩效考核的结果可以直接影响到薪酬调整、奖金发放及职务升降等诸多员工的切身利益。绩效考核的最终目的是引导和激励员工承担工作责任和积极贡献，使员工的行为符合企业核心理念要求，在企业中形成“竞争、激励、淘汰”的良性工作氛围，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意程度和成就感，从而确保企业战略目标的有效实现，最终达到企业和个人发展的“双赢”。绩效考核是人力资源管理工作的

重点之一，其最终作用表现在员工工作能力发展潜力的提高，它是企业充分利用资源、培育核心竞争力、获取竞争优势的重要途径，这对企业实现制度性的、可持续发展起着显著的支持作用。在绩效考核过程中，主要的参考点是未来。我们不是为了解释过去如何，而是要将考核结果作为一种资源去规划某项工作或某个职工未来的新可能性，这就是对职工及工作的开发。可以说，考核目标的实现最终表现在组织整体效益的提高。绩效考核管理是人力资源管理的枢纽和闸门，贯穿于企业招聘、薪酬、培训、升迁、员工发展等整个人力资源管理过程中，是企业人事决策的重要依据。作为一种现代化的管理工具与手段，有效的绩效考核管理体系能够帮助企业达成使命，体现企业战略执行的能力，创造高业绩，并成为企业成长发展的持续动力源泉。只有以有效而卓越的绩效考核体系作为手段，以提高员工的积极性、创造性为目的，形成独具特色的人力资源管理体系，才是其他公司无法模仿的优势，也才能在企业间激烈地竞争中立于不败之地。绩效考核的应用范围很广。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。实施绩效考核，关注绩效改进是企业不断自我提升和达成战略目标的重要保证，绩效考核通过将企业的战略目标逐级分解并层层传递给各

中小企业员工绩效考核的案例分析

中小企业员工绩效考核的案例分析作者：陈荣辉张思来源：《办公室业务》 2018年第2期文/福州泛海边际文化传媒有限公司陈荣辉；北京泛海边际文化传媒有限公司张思【摘要】绩效考核也叫考核或考绩，是企业常用的一种管理方法，其主要作用就是利用科学的定性和定量方法，对每个员工的价值、行为以及对企业作出的贡献进行考查，以判断员工在工作中的表现，能够承担的工作重任等等。本文对中小企业员工绩效考核的案例进行分析，从而提出能够促进中小企业员工绩效考核管理发展进步的有用建议。【关键词】中小企业；员工；绩效；考核一、当前我国中小企业实施绩效考核的主要做法为更好地研究绩效考核在我国中小企业中的落实情况，以及未来的发展前景，本文特选择了一家资产总额为8000多万元的中小企业，作为案例进行研究。这家企业的年营业收入为 5000多万元，发展至今，拥有200多名员工，于2003实施改革，退出国有体制，改为民营性质的有限责任公司。这家企业对于绩效考核的主要实施方法有以下几个方面：（一）达成共识强力推行绩效考核。为了能够顺利推行复杂的绩效考核系统，这家公司首先就考核原则、方案、指标等方面达成了统一意见，形成了共识，并在此基础上，建立了领导小组，划分工作职责，一一落实各项绩效考核制度。在形成了系统的绩效考核组织结构后，该公司还将项目责任人的薪酬和奖金与绩效考核制度结合起来，从而有效推进绩效考核在企业中的实施。（二）对员工进行宣传教育和培训。绩效考核与员工自身的利益密切相关，为了减少来自员工的抵触情绪，激发工作热情，该公司通过印发宣传手册、企业内刊、开宣传大会等多种方式，向广大员工普及绩效考核的重要意义，企业的发展观念等等，帮助员工树立正确的绩效观，同时对管理层和一线员工进行培训，提高这些员工的管理意识和技能，促进绩效考核的全面落实。（三）进行岗位调查和设定。岗位调查和设定是实施绩效考核的重要前提和关键，该公司始终以“因事设人”作为用工原则，根据自身的实际情况设置岗位，配备适合数量、素质以及结构的员工，避免机构臃肿、效率低下。（四）对岗位进行分析明确划分职责。岗位分析就是确定各个岗位工作的性质和任务，哪种资格和条件的人能够胜任这一工作岗位。通过对工作岗位进行分析，明确划分出各个工作岗位的职责，然后以此为依据制定绩效考核指标，使绩效考核评估更加科学合理。（五）设计绩效考核表。以岗位分析的结果挑选重点及关键项目，并以此为依据设计考核表，依据考核表实施绩效考核。设计考核表时，需要注意两个方面：首先，绩效考评指标的设计必须要将定性和定量结合起来，对不同岗位的员工，考核的侧重点各不有同。其次，以百分制为基础，以加分或扣分的方式体现考核结果，上不封顶，下不保底。（六）具体实施绩效考核。具体实施了绩效考核时，主要有以下几个步骤：第一，按程序进行考核。每月25日员工要撰写个人工作总结和下月工作计划，并分析当月工作完成情况，最后交由主审部门以此对员工的工作表现进行考核。第二，与有重大功过的员工，就绩效考核结果进行沟通，以防止员工有巨大的思想波动或过激行为。第三，人力资源部门会将绩效考核结

小型公司绩效考核方案

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小型公司绩效考核方案 2011-03-28 10:33:02来源：管理人网作者：点击： 101 摘要：以下是长松咨询为中小型企业量身定制的绩效考核方案，更多人力资源系统建设工具尽在《长松企业组织系统》工具包！ 1-0分不良，工作绩效显著低于常规本职位正常工作标准的要求，通常具有下列表现：工作中出现大的失误，或在时间、数量、质量上常常达不到规定的工作标准，经常有投诉发生，属于很不满意。评定为5分和1-0分的，需有具体数据或工作事例支持。具体各项考核标准由考核者和被考核者双方协商确定。 6 考核周期经理级别以下(不含经理级人员)职务人员暂定每月考核一次，经理级别以上(含经理级人员)职务人员暂定每季度考核一次。公司另有规定的除外。 7 实施考核被考核人员的考核，由其直接主管负责，直接主管的上一级主管进行复核。 8 考核结果反馈每次考核结束，考核结果经上一级主管和人力资源部审核后，由相关主管将考核结果反馈给被考核者，同时指出其存在的不足，以利改进。 9 考核结果与绩效工资的挂钩 9.1 基准绩效工资规定绩效工资作为员工工资中的组成部分(从员工现月收入中划出) ，根据绩效考核适当浮动。各级人员基准绩效工资规定如下：职务基准绩效工资

总监以上2000 副总监1500 经理1000 副经理800 主管级600 普通员工(工资高于2000)500 普通员工(工资不高于2000)300 注：实施提成制人员按提成考核计算，绩效工资为0。 9.2 月度绩效考核与月度绩效工资挂钩：实际绩效工资=基准绩效工资*考核系数 (1) S等(出色)：考核总得分为：4.5分以上，绩效工资系数为1.2-1.5; (2) A等(良好)：考核总得分为4分以上，绩效工资系数为1.0-1.2; (3) B等(合格)：考核总得分为3分以上，绩效工资系数为1; (4) C等(待改进)：考核总得分为2分以上，绩效工资系数为0.5-0.9 (5) D等(不合格)：考核总得分低于2分，绩效工资系数为0。注：S等(出色)人数控制在部门人数的20%以内;S等(出色)和A等(良好)的人数之和控制在部门总人数的40%以内。另外，如考核期内发生重大质量事故、安全事故或其他严重事故中的任何一项，采用一票否决制，当期考核按D等(不合格)处理。 9.3 考核结果与绩效工资的汇总与提交为使工资及时、准确发放，各部门需及时完成考核结果与绩效工资的的汇总与提交工作。当月的考核与绩效工资的汇总需于次月4日前提交。逾期不交的，绩效工资统一按80%处理，同时对部门责任人处罚300元。因特殊情况确实不能及时完成考核汇总工作的，可由部门提前申请，考核结果可延期一月，纳入次月工资。小型公司绩效考核方案 2011-03-28 10:33:02来源：管理人网作者：点击：101

中小型企业绩效考核方案

某某某公司绩效考核管理制度第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工（不包括一线工人）。第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力； 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任； 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性； 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：绩效考核管理的基础工作 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节（如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等）相互联结、相互促进。

中小型企业绩效考核方案(实例)37045

中小型企业绩效考核方案（实例）第一章总则第一条：为进一步规范我公司的人力资源管理制度，建立一支高素质、高境界和高度团结的员工队伍，创造一种自我激励、自我约束和促进优秀人才脱颖而出的用人机制，为公司的快速成长和高效运作提供保障，特制定本方案。第二条：本规定适用于公司所有被考核员工(不包括一线工人)。第二章绩效考核基础管理第三条：为保证绩效考核的客观、公正，成立以总经理为核心的绩效考核管理小组，以对绩效考核的有效性进行监督和平衡。其主要职责为：领导和指导绩效考核工作，听取各部门主管的初步评估意见和汇报，纠正评估中的偏差，有效地控制考核评估的尺度，确保绩效考核的客观公正。主任：总经理副主任：分管人力资源经理成员：各部门负责人第四条：绩效考核的基本原则： 1、坚持公开、公平、公正的原则。 2、一级考核一级、上级考核下级的原则。 3、工作目标的设置，坚持能量化的量化、不能量化的也要有相应的评分标准的原则。 4、以岗位职责为主要依据，坚持上下结合、左右结合，定性与定量考核相结合的

原则。 5、考核人对考评对象应该坚持事前指导、事中支持、事后检查的原则。 6、坚持被考核人的意见应当受到尊重，并具有申请复核权的原则。第五条：绩效考核的目的： 1、通过进行绩效考核，提高管理者“带队伍”的能力; 2、通过进行绩效考核，加强管理者与被管理者之间的相互理解和信任; 3、通过管理者与被管理者经常性、系统性的沟通，增强员工对公司的认同感和归属感，有效地调动员工工作积极性; 4、为薪酬、福利、晋升、培训等激励政策的实施提供依据。第六条：绩效考核管理的基础工作绩效考核管理制度 1、进行岗位分析、设计制定每个员工的《岗位职责说明书》。 2、员工每月、每周必须有工作计划和工作总结。 3、形成有效的人力资源管理机制，让绩效考核与人力资源的其它环节(如培训开发、管理沟通、岗位轮换、晋升等)相互联结、相互促进。第三章绩效考核的实施细则第七条：绩效考核的考核因素 1、对员工的考核因素主要分为：工作业绩、岗位职责、报表和例外考核四部分。工作业绩：是考核的主要内容，采用目标管理方法，指员工每月工作计划的完成情况; 岗位职责：是指员工岗位责任书中规定的条款; 报表：是指按管理制度的相关规定，必须定时上交的表格、报告等;

小企业的绩效考核实例

小企业的绩效考核实例说明小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。一般而言，小企业的绩效考评不必做的太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这主要是因为以下三点原因： 1.管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确； 2.由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目； 3.小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。小企业绩效考评的内容： 1.工作总结：由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。 2.员工自我评价：员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考评沟通做了准备。 3.分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的

内容进行考评。 4.考评沟通：不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的。月份工作考评表填写日期：年月日

PERFORMANCE APPRAISAL REPORT 工作表现评估报告（I）PERSONAL DETAILS / 个人简历 Name / 姓名Date Joined Company / 加入公司日期 Company / 公司名称 Year/Month in Current Position /

现职时间（年度/月份） Job Title / 职位 Period Under Review / 评估时限 Department / 部门Date Of Review / 审核日期（II） OBJECTIVES / 目的

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施方案

国家职业资格全国统一鉴定人力资源管理师（国家职业资格二级）文章类型：案例分析报告文章题目：浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施姓名：守法号：所在省市：省市所在单位：华润雪花啤酒（）

浅析企业绩效考核中存在的问题及解决措施 ——以华润雪花啤酒（）为个案单位：华润雪花啤酒（）：守法摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。关键词：企业；绩效考核；问题；解决措施绩效考核是企业对员工在工作过程中表现出来的业绩、工作的数量、质量和社会效益、工作能力、工作态度等进行评价，并用评价结果来判断员工与其岗位的要否相称。其目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，以提高工作效率和经营效益。另外，绩效考核是一种有效的企业管理手段，在评价、激励员工，增强企业的核心竞争力，完成企业的生产经营目标和实现企业的发展战略，发挥着至关重要的作用。因此，如何做好绩效考核，需要企业与员工共同努力，才能避免绩考核中问题的产生。华润雪花啤酒（中国）成立于1994年，是一家生产、经营啤酒的全国性的专业啤酒公司。总部设于中国。其股东是华润创业和SABMiller。目前华润雪花啤酒在中国经营超过95家啤酒厂，旗下含雪花啤酒品牌及30多个区域品牌，共占有中国啤酒市场23%的份额。2013年华润雪花啤酒销量达到1172万千升，公司总产销量连续八年遥遥领先国其他啤酒企业。2013年雪花啤酒品牌销量达到1062万千升，连续九年全国第一，成为中国首个销量超千万千升的啤酒品牌，巩固了其作为全球领先啤酒品牌的地位。华润雪花啤酒（中国）在区域设立华润雪花啤酒（）区域公司（以下简称区域公司），对其在投资的4家公司和一个营销中心进行管理，华润雪花啤酒（）（以下简称公司）是其投资的公司之一，成立于2007年，

中小企业如何进行绩效管理

中小企业如何进行绩效管理--规章制度所谓绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。影响绩效的主要因素有员工技能、外部环境、内部条件以及激励效应。员工技能是指员工具备的核心能力，是内在的因素，经过培训和开发是可以提高的;外部环境是指组织和个人面临的不为组织所左右的因素，是客观因素，我们是完全不能控制的;内部条件是指组织和个人开展工作所需的各种资源，也是客观因素，在一定程度上我们能改变内部条件的制约;激励效应是指组织和个人为达成目标而工作的主动性、积极性，激励效应是主观因素。绩效管理对于中国企业已经不是一个陌生的话题，从以年终分配为目的的绩效考核到以全面提升企业管理水平为目的的绩效管理，很多经营者都希望通过绩效考核能够提高企业整体绩效水平。而如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，并起到战略牵引的作用，也是让很多管理者头痛的问题。在绩效管理的实施中，最常见的问题就是流于形式，实际工作没有深入下去，执行不到位，造成推行绩效考核的管理成本大于绩效水平提高的效果;或者绩效考核实施目标不明确，为了分配奖金而考核，大家挖空心思寻找考核的漏洞和可能的机会，而不是将关注点集中在绩效水平的提升上。这里就涉及到绩效考核的战略导向、实施目标和切入点等一系列需要前期明确和处理的问题，在此就中国中小型企业中可能存在的一些现象做研究分析与大家共享。在绩效考核实际实施和操作过程中，不同企业之间或相同企业在不同阶段，企业具体的战略目标是大相径庭的，这就决定了推进和实施绩效考核的切入点和侧重点也不相同。如果仅仅根据绩效考核理论生搬硬套，多数情况会象一盘好看却不好吃的菜，让人大倒胃口，有时还会造成不同程度的负面影响。对于中国多数的中小型企业，绩效考核并不是一步到位、在短时间内建立得非常完善、表面十分光鲜就可以解决问题的;而是要从实际出发，从梳理流程、规范管理入手，开始绩效管理的第一步，等到运行时机成熟、数据积累充分之后，再将绩效考核全面推进，做到每个阶段都有明确具体的目标，每个阶段的实施都能对绩效水平的提高产生较大作用。一、中小企业的现状与现代管理理论的矛盾以目前中国中小型企业为例，绩效考核的操作和实施并不是一蹙而就、一步到位，建立得非常完善就可以解决问题的。在很多关于绩效考核的介绍中，为大家提供了完备的建立和实施绩效考核的方法及步骤，而从绩效考核的实施操作来看，这相当于为大家提供了一个非常规范的范本，不过这个范本通常隐含了很多假设作为前提条件，比如一般都要求企业的各项规章制度比较完备、管理流程比较清晰，从而设置各种绩效指标将目标层层分解，把企业的战略目标宣灌到各个层级的各个岗位上，从而保持多数员工的工作目标与整体战略目标的一致性，最大限度调动员工的积极性和创造性达到绩效水平的整体提升。显然，是一个完美的设想，但是对于我们多数的中小企业是否真的可以在这个美丽的设想下，实现绩效水平的大幅提升呢? 目前对于很多企业，尤其是中国的中小型企业，多数是由原来几十人、甚至十几个人的小单位或小作坊发展壮大起来的，在改革开发的市场大潮中有勇气、有魄力，做出了一番事业，在多年的经营中积累了大量的经验和竞争优势;同时这些企业最容易出现的弊病就是管理体系的不规范与落后，尤其是相对与现代化企业制度和管理理论而言。当然，这是一定时期，中国企业发展的历史造成的，从小作坊或小单位发展到几百人、几千人、几万人甚至更大的企业，他们都有过十分辉煌的历史，但原有的经营模式和管

适合小公司的绩效考核办法

、绩效考核的目标定位 1.评价对员工的工作态度、工作业绩和工作能力进行评估，为确定绩效工资、工资等级、工资调整提供依据；为升职、调职、开除等职位变动提供依据。 2.培训从绩效水平入手分析员工的优缺点，作为培训计划制订的依据；让员工了解自己的优缺点，作为自我改善的指标。 3.沟通让员工了解公司对他们工作及他们本身的关心；沟通组织与个人的目标，让公司和员工了解对彼此的期望，逐渐达成一致，以增加相互的理解和信任。二、绩效考核的实施原则 1.明确公开原则绩效考核标准、考核程序、考核责任都应当有明确的规定，而且在实施当中应当严格遵守这些规定。同时考核标准、程序和对考核责任者的规定在企业应对全体员工公开。这样才能使员工对绩效考核工作产生信任感，对考核结果也能保持理解接受的态度。 2.公正客观原则考核标准应当尽量客观，根据客观考核资料进行考核，让事实说话，尽量避免掺入主观色彩和感情因素。 3.直线考核与集体评议结合原则对各级员工的考核，都必须由其直接上级参与，因为直接上级相对于其他人最了解被考核者的实际工作表现，并且对其工作负有指导培养和领导责任，也最有可能反映真实情况。集体评议机制可以在一定程度上弥补直线考核可能存在的主观性等其他考核中常见的偏差，使考核更为公正客观。 4.量化原则为了使考核的标准明确具体，便于操作，降低人为因素的干扰，应在必要和可行的前提下尽量使考核的标准量化。 5.反馈原则绩效考核的结果一定要及时反馈给被考核者本人，同时应当向被考核者就结果进行解释说明，肯定成绩和进步，指出不足，提供今后改进的参考建议和改进计划。缺乏反馈就达不到培训提升的作用，也失去了和员工进行深度沟通的机会。

企业绩效考核实例小企业

企业绩效考核实例小企业 The final edition was revised on December 14th, 2020.

月份工作考评表

填写日期：年月日工作表现评估报告一、个人简历姓名 _____________________ 加入公司日期 _______________________ 公司名称 _________________ 现职时间(年度/月份) ________________ 职位 _____________________ 评估时限 ___________________________ 部门 _____________________ 审核日期 ___________________________ 二、目的评估的主要目的： 1.改善及增强评分人及受评人的上下级关系。 2.分析、确认、显示受评人的强项及弱点。帮助受评人善用强项与改进弱点。 3.标出受评人发展及训练的需要，以便日后承担公司重任。 4.反映受评人现阶段的工作表现。 5.为受评人订下下年度的目标及前瞻，作为日后工作表现的标准。三、工作表现评估四、工作表现类别评分请选下列类别画上√，以显示你的评分。 4=出色 3=良好 2=满意 1=差意 0=不能接受 NA=不合用根据以下的评估表格加以不同等级的评分：

中小企业如何进行绩效考核

企业绩效考核实例小企业的绩效考核说明小企业有小企业的特点，比如管理灵活、岗位划分不明确、工作职责变动较大等等，所以小企业的绩效考评工作应该根据它自身的特点来设计。 ?一般而言，小企业的绩效考评不必做的太复杂。另外，应适当侧重于主观考评，这主要是因为以下三点原因： 1.管理者与员工相互之间较为了解，管理者的主观考评比较准确； 2.由于岗位划分不明确，工作内容灵活，无法设计出标准的客观考评题目； 3.小企业一般没有人力资源部，没有很大的精力来开展绩效考评工作。 ?小企业绩效考评的内容： 1.工作总结：由于员工的工作内容相对比较繁杂，通过工作总结可以让管理者系统的了解员工的工作状况和工作成果，有助于管理者对企业管理和企业活动进行整体把握，也有助于管理者对员工进行客观的考评。 2.员工自我评价：员工自我评价可以让管理者更加清楚地了解员工真实的想法，并且为考评沟通做了准备。 3.分类考评：可以分为岗位技能、工作态度和工作成果三方面的内容进行考评。 4.考评沟通：不论上面三项内容如何进行，考评沟通都是必须进行的。

月份工作考评表填写日期：年月日部门：姓名：岗位：本月工作总结：本月工作自我评价：以下由直接上级填写： 1、岗位技能优秀（）良好（）一般（）较差（） 2、工作态度优秀（）良好（）一般（）较差（） 3、工作成果优秀（）良好（）一般（）较差（）本月工作评语：直接上级签字：

备注： PERFORMANCE APPRAISAL REPORT工作表现评估报告（I）PERSONAL DETAILS / 个人简历 Name / 姓名Date Joined Company / 加入公司日期 Company / 公司名称 Year/Month in Current Position / 现职时间（年度/月份） Job Title / 职位 Period Under Review / 评估时限Department / 部门Date Of Review / 审核日期（II）OBJECTIVES / 目的此评估的主要目的： The prime purpose of the performance appraisal is to : 1. 改善及增强评分人及受评人的上下级关

企业绩效考核改善的8大方法

企业绩效考核改善方法 1、重组绩效管理组织，提升评估机构、评估主体水准。绩效评估是绩效考核的重要一环，它不是人力资源部门的“专属”工作，而如果仅仅依靠人力资源部是难以有效完成绩效管理的，因为它必须是全员参与才能真正有效。针对目前公司各部门“不给力”的状况，下半年将加强绩效评估组织建设，把公司老板、主要高管、各业务部门负责人、职能部门负责人以及员工代表都纳入绩效管理小组，确保绩效管理组织既有“重量”，也有“质量”，并且更具“权威性”。同时，在评估主体的选择上也要进行重新甄选、确定，以确保评估的公正客观、真实有效。 2、优化绩效管理流程，明确角色分工，保障实施顺利。绩效管理是一项系统性的工作，要想保证这个系统的良好运转，必须根据公司的实际情况，不断地优化流程、明确定位、合理分工。下一步我们将把老板、各部门以及财务、人力资源部的角色重新进行明确定位，明确各方的主要工作职责。要修订《绩效指标设计流程》《部门绩效管理流程》和《员工绩效管理流程》，制定《绩效改进管理流程》，以保障绩效计划顺利实施，并形成良性循

环。 3、完善绩效管理系统，切合实际调整绩效计划内容。一个完整的绩效管理体系应该至少包括评估内容、评估机构、评估主体、评估频率、评估操作流程、评估的方法、结果的运用、申诉与处理等几个方面。而我们恰恰在评估频率、评估方法、结果运用、申诉与处理上存在较大的问题。尤其是申诉与处理，几乎没起到什么作用。针对以上问题，我们将在评估频率、评估方法上根据职位、岗位的不同，进行重新界定；在结果的运用上将加大调整激励方式、加大激励力度，同时加强培训、辅导、跟踪；申诉与处理上将广泛征求意见，制定合理的、切实可行的规章制度，确保有效执行。通过一系列措施，达到完善绩效管理系统的目的。因为绩效计划具有指导和监督的双重作用，而我们目前的绩效计划在某些方面有些“务虚”，“面子”工程多一些，不能很好地落地，从而在很大程度上也就失去了这两种作用。所以，必须进行修改、调整与完善。鉴于此，我们将主要从工作目标、结果、权重、完成时间、信息获得、衡量评判标准、影响绩效计划完成因素等几个方着手来进行。 4、加强绩效管理辅导，推动绩效计划扎实有效实施。

企业绩效考核方法

企业绩效考核方法摘要：战略绩效管理是从战略高度应用相关方法系统性全局性地提升企业经营绩效。是综合了战略管理与绩效管理的全新提法，是融合企业高端管理即战略管理与基础管理即绩效管理的新型模式。平衡计分卡为战略绩效管理和企业战略管理提供强有力的支持。与其说绩效管理是一种方法、一种工具，不如说绩效管理是一种思想、一种哲学。作为方法和工具的绩效管理，能为管理者提供管理和考核员工的便利，使绩效考核的结果更具公平性。关键词：企业战略绩效考核 0 引言随着信息化和经济全球化的发展，单一的财务评价体系难以满足企业绩效评价的需要，探索一套行之有效的企业绩效评价体系是当务之急。平衡记分卡在保留财务指标的同时，通过引入客户、内部流程以及学习与成长三个方面的测评指标，弥补了传统绩效测评系统的不足。基于平衡记分卡的战略性绩效考核体系就是为实现企业战略目标服务，将财务指标和顾客满意程度，市场占有份额，质量和服务，经营效率和创新等非财务指标有机结合，综合反映企业业绩的新型业绩评价系统。该指标体系应包括以下几个方面： 1 企业业绩分析财务业绩指标是对企业战略和经营策略的概括性衡量，用来综合反映企业财务性经营成果。一般来说，主要包括：①收入增长指标；②生产率增长指标；③资产利用指标。

BSC 的财务指标以战略为基础，与传统的财务指标有本质上的区别。BSC的财务目标是实现股东价值最大化。股东利益通过销售额的增长和利润的提高来实现。因此，我们还可以设置新产品销售比例等指标来监测企业保持销售增长的潜力；利润方面，可以通过对每股盈利和销售净利率等指标来衡量企业在利润方面对股东价值的贡献。通过投资回报率反映股东收回投资的可能性。具体指标可根据公司具体要求设置。 2 市场保有率与客户关系分析客户在企业发展中的地位随着市场的成熟、行业内外部竞争的越来越激烈而更为重要。如果要在这种竞争环境中生存下去并最终达到企业的战略目标以及远景目标，提供高质量的客户服务、培养和维护企业品牌在客户心目中的形象是成功的关键。因此，企业必须关注如何吸引顾客，如何留住客户。为此，应设置客户关系评价指标。 2.1 市场份额。反映企业在一定的销售市场上所占的业务比例，市场份额可以通过客户数量或销售的数量来计算。 2.2 客户保持率。指企业争取到的客户继续保持交易关系的部分所占的比例。这是客户保持市场占有率的基础。 2.3 客户满意程度。指客户对企业提供的产品和服务等一系列经营活动是否满意以及在多大程度上满意，它是企业赢得客户，留住客户，提高市场份额的关键因素。 3 企业经营状况分析 3.1 创新指标。在创新过程中，企业首先进行市场调查发现新市场，

中小企业绩效考核存在的问题及对策

本科毕业论文题目浅析我国中小企业绩效考核存在的问题与对策 ——以天盛生物科技有限公司为例学院管理学院专业人力资源管理年级2012 级学号2012110003 姓名陈潇指导教师杨昆南

成绩年月日

目录摘要：随着改革开放和市场环境的不断完善，我国的中小企业获得了前所未有的发展契机，并逐渐成为了我国经济发展的重要力量。在中小企业的不断发展壮大中，一些问题也随着而来，中小企业的管理水平并未随其经济贡献而不断发展，尤其是管理理念的更新缺乏内在动力。企业的管理理念中最为重要的环节是绩效考核，基于此，本文将对中小企业的绩效考核问题进行研究，并指出目前我国中小企业的绩效考核中存在的问题，提出相应对策。 (2) 关键词：中小企业绩效考核现状问题对策 (2) Abstract: With the advancing reform and opening up, China's economy has developed rapidly in recent years, the development of small and medium-sized enterprises especially rapidly, become a vital force for China's economic development. However, our country small and medium-sized enterprises (smes) in economic development, scale expands unceasingly, at the same time, the management level of enterprises has not keep up with the level of enterprise development. Performance appraisal is neglected in the development of small and medium-sized enterprises in China is an important link, this article through to the current situation of our country small and medium-sized enterprises performance evaluation are analyzed, and find out problems, and puts forward some Suggestions. (2) Key Words: Small and medium-sized enterprises, Performance appraisal status quo, The problem, Countermeasures (2) 一、我国中小企业分析 (4) （一）我国中小企业的概念 (4) （二）我国中小企业的特点 (5) 1.市场适应性强，以微小市场为主 (5) 2.科技型中小企业发展迅速 (5) 3.劳动力需求量大 (6) 4.资金薄弱，风险较大 (6) 二、绩效考核的相关概述 (6) （一）绩效考核的定义 (6) （二）绩效考核的作用 (7) 1.人力资源规划的制定和完善 (7) 2.提高员工工作积极性 (7) 3.为企业制定薪酬标准提供依据 (7) 4.为员工培训提供依据 (8) 三、甘肃天盛生物科技有限公司绩效考核简介 (8) （一）天盛生物科技有限公司背景介绍 (8) （二）天盛生物科技有限公司绩效考核 (9) 四、天盛生物科技有限公司绩效考核存在的问题 (9) （一）管理者存在的问题 (9) 1.公司领导不够重视 (9) 2.考核者不够客观公正 (9)