企业战略管理复习

企业战略管理
第一章
——一个目标
——两个条件
——三个层次
——四个步骤
企业战略
在市场经济条件下，企业为谋求长期生存和发展，在外部环境和内部条件分析研究的基础上，对企业主要目标、实现目标的途径和取得竞争优势的方针作出长远的、系统的和全局的谋划。

企业战略的特征
长期的目的性
高度的全局性
竞争的对抗性
经营的风险性
切实的可行性
相对的稳定性
企业战略的作用
定位：企业的位置（在何处）。

定向：企业的宗旨和目标（向何处）。

选择：实现企业宗旨和目标的途径与政策的选择。

企业战略管理
企业确定其使命,根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标,为保证目标的正确落实和实现进行谋划,并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施,以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。

企业战略管理的特征
第一整体管理
第二整体优化
第三环境适应
第四长期观点
第五理论性
企业战略管理的过程模型
企业战略的层次结构
总战略（公司战略）
分战略（经营战略）
职能战略
（1）总战略（公司战略）：探索企业各种经营和投资的最佳组合。

决定企业应当从事何种经营；扩展、限制何种经营。

决定资金、资源的流动与配置。

决定企业提高收益率应采取的方法。

（2）分战略（经营战略）——分公司战略：针对某种领域或方面在总战略下所制定的战略。

其特点：单一性强、针对性强、时间跨度短。

（3）职能战略：如何最大限度利用已有资源提高管理效率（市场营销、组织生产、财务、研发等）。

战略管理的本质
战略管理者的构成及相应责任
第二章
宏观环境的构成
企业的任务环境因素（Task Environment Forces ）：政府、供应者、顾客、竞争者、企业所处的社区、借贷人、工会组织、特殊利益集团、贸易组织等等。

企业的社会环境因素（Social Environment Forces ）：经济力量、社会文化力量、政治——法律力量和技术力量等。

分析外部环境可以分成三步
第一步，找出影响企业的关键外部因素，并收集信息 第二步，对关键外部因素的变化进行预测
第三步，运用各种模型对关键外部因素进行比较
政治法环境
社会文全球境
社会环境——宏观因素——间接因素
（1）政治法律环境
指一个国家或地区的政治制度、体制、政治形势、方针政策、法律法规等方面。

政治的稳定性、政策的连续性；
有关经济政策规定、有关对外贸易规定；
有关劳动和广告促销的规定；
对外国公司的规定、特殊的鼓励政策；
环境保护法。

（2）经济环境
企业经营过程中所面临的各种经济条件、经济特征、经济联系等客观因素。

国民生产总值变化趋势——经济增长率；
通货膨胀率；
税率、利息率、汇率的变动（如美联储）；
货币供应量、工资和物价水平、居民收入水平；
产业结构变化、失业率；
股票市场的动向；
市场行情变化、原材料供应及成本。

（3）技术环境
指一个国家和地区的技术水平、技术政策、新产品开发能力以及技术发展的动向等。

政府研究开发支出总额；
行业研究开发支出总额；
技术开发的重点；
新产品新技术开发及向市场转化情况；
知识产权与专利保护情况；
信息与自动化技术对行业生产效率的影响。

（4）社会文化环境
指一个国家和地区的民族特征、文化传统、价值观、宗教信仰、教育水平、社会结构、风俗习惯等情况。

人口增长率、人口的年龄分布、文化水平；
家庭的增长速度、家庭的大小、人均收入；
消费观念、生活方式的变化；
对闲暇时间的重视程度；
对储蓄和投资的态度；
对环境保护和资源保护的态度。

行业环境——微观因素——直接因素
（1）潜在进入者（Potential Competitors）
规模经济
产品差异和用户的忠诚
资本要求
转换成本（指用户购买转换）
销售渠道
政府政策
不受规模支配的其它成本因素（专利、独占资源、地理位置）
原有企业的反应强度
（2）现有企业之间的竞争（Rivalry Among Established Companies）
竞争者的数量及力量对比
市场增长率（如：中国铁路建筑市场）、
固定费用和存储费用（如：彩电价格战中的长虹）
产品差异性及转换成本
退出障碍
退出障碍高低进入障碍
高高利润高风险稳定的高利润
低低利润高风险稳定的低利润
（3）供应者的议价能力（Bargaining Power of Buyers ）
具备下述特点的供方集团将是强有力的：
供应商由少数几个公司控制，并且比它的客户行业更集中（如：长虹彩管垄断）供应商的产品独一无二，或至少具有差异性，或已经建立起转换成本
无须与替代产品竞争
供应商作出行业前向一体化的威胁
供应商产品是行业中各企业的主要投入品
本行业不是供应商集团的重要客户
4）买方的议价能力（Bargaining Power of Suppliers ）
具有下述特点的买方集团是强有力的：
相对于卖方的销售量而言，购买是大批量和集中进行的。

（如：中国铁路车辆）购买者集团从本行业购买的产品是标准的或无差异的。

购买者从行业中购买的产品占其成本或购买数量的相当大一部分。

购买者集团的利润很低。

买方采取后向整合的现实威胁。

产品对买方产品的质量及服务无重大影响。

（5）替代品的威胁（Threat of Substitute Products ）
替代品是指在功能上能部分或全部替代某一种产品的产品。

新技术的出现；
低成本的替代品；
健康、环保的要求；
自然的替代过程。

06-ST3-C7-2高速公路对铁路的替代
比本行业产品更能提高性能/价格比的替代产品；
由获得高利润行业来生产的替代产品。

产业内部结构分析——战略集团
第三章
企业资源分析 企业具有的资源
有形资源：土地、厂房、设备、资金 四类：财务资源 实体资源 人力资源 组织资源 无形资源：
两类：商誉——品牌知名度、企业形象等 技术资源——创新能力、专利、专有知识 无形资源更具潜力。

企业资源分析过程 ⒈分析现有资源：
管理者和管理组织资源 企业员工资源 市场和营销资源 财务资源 生产资源
设备和设施资源 组织资源 企业形象资源
⒉分析资源的利用情况——详见下节： ⒊分析资源的应变能力；如资金、人员
⒋进行资源的平衡分析：关于设置资源余量的讨论
企业能力分析
财务能力分析——雷达图
营销能力分析
生产管理能力分析
组织效能分析
企业文化分析
雷达图
雷达图及其绘制、分析
经营分析用的“雷达图”，是从企业的生产性、安全性、收益性、成长性和流动性等五个方面，对企业财务状态和经营现状进行直观、形象的综合分析与评价的图。

因其图形状如雷达的放射波，而且具有指引经营“航向”的作用，故而得名。

雷达图的绘制
——先画出三个同心圆，并将其等分成五个扇形区，分别表示生产性、安全性、收益性、成长性和流动性。

通常，最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平；中间圆圈代表同行业的平均水平，又称标准线；最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍。

——在五个扇形区中，从圆心开始，分别以放射线形式画出5～6条主要经营指标线，并标明指标名称及标度。

——然后，将企业同期的相应指标值用点子标在图上，以线段依次连结相邻点，形成折线闭环，构成雷达图。

雷达图的分析
——当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业平均水平，需要加以改进；
——若接近最小圆圈或处于其内，说明该指标处于极差状态，是企业经营的危险标志，应重点加以分析改进；
——若处于标准线外侧，说明该指标处于理想状态，是企业的优势，应采取措施，加以巩固和发扬。

企业内部环境分析的方法
经验曲线
税前利润增长
固定资产增长流动比
经验曲线的概念：企业在生产某种产品或服务的过程中，随着积累产品产量的增加，生产单位产品的成本下降
公式：Cq=Cn(q/n)-b
学习率：x=2-b
经验效益的来源及存在行业：
劳动效率的提高
劳动分工与重新设计工作方法
新的生产工艺
生产设备效率的提高
产品的标准化和产品的重新设计
有效地利用资源
经济效益这一规律存在于许多产品的生产和各种服务中，如汽车制造、半导体生产、石油化工、合成纤维、航空运输、远距离通讯服务等
经验效益的战略意义：一方面，较低的产品成本使企业获得高于行业平均的收益，另一方面，在价格竞争战中企业可降低产品售价，掌握竞争中的主动权
成本领先战略：高收益与价格战的运用
实现途径：1）多生产
2）低起点
3）快学习
关键：提高市场占有率
前提：非价格因素能被市场所接受
价值链分析法：（M.E.Porter——The Value Chain）
方法：
１）逐项分析每项活动
２）内部整合
３）外部协同
——价值链的两端延伸
——业务外包
——虚拟经营
企业核心能力分析
第四章
企业使命：
企业在社会进步和社会、经济发展中所应担当的角色和责任。

包括两个方面内容：
企业哲学（Philosophy）：
作为精神力量，应具感召力，且始终如一
是指一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则，是企业在社会活动及经营过程中起何种作用或如何起这种作用的一个抽象反映。

企业宗旨（Mission）：
是指企业现在和将来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或组织类型。

反映企业的经营范围、目标市场、主要顾客。

可以改变：企业宗旨应定期进行分析，以决定它是否需要改变。

避免两种倾向：过窄或过宽
环境、战略、能力三者的关系
环境、能力是企业制定战略的出发点、依据和限制条件。

当环境发生变化时，为了适应这种变化，企业必须改变战略，制定出新环境的新战略。

同样，战略改变了，企业的能力也必须随着变化，使企业能力能够符合战略的要求，保证战略的实施。

参见教材P122表4-2 SWOT分析矩阵
进行内、外环境分析，寻找最佳可能战略组合的一种分析工具。

Swot 分析过程
战略目标
重要性：
目标给企业的发展指明方向
目标为效绩评价提供标准
帮助管理者有效地从事计划、组织、激励和控制工作
减少企业的不确定性
减少企业内部的冲突，增加协同作用
为分配企业的资源提供依据
战略目标的构成
美国管理学者彼得·德鲁克认为企业应该在以下关键领域建立目标：
1、获利能力
2、生产率——基本目标层次
3、社会责任——社会责任层次
4、革新
5、市场信誉产品——市场战略层次
6、物质资源和财力资源
7、经理的绩效和态度——结构层次
战略目标的制定原则
关键性原则
可行性原则
定量化原则
一致性原则
激励性原则
稳定性原则
企业目标的制定过程
宣布企业使命==》长期战略目标==》短期战术目标
==》经营单位长期/短期目标
==》职能目标==》个人目标
第五章
第六章
公司国际化经营的原因
利用技术领先的地位——延长产品寿命周期
例如：1995年保龄球从台湾到沿海，再到内地；
注意：有时仅“领先”一步乃至半步，如轿车、计算机
芯片，等等
利用卓越而且强大的商标名称
例如：服装、汽车、家用电器以及可乐、洋快餐；
利用规模经济优势
讨论：如何理解由此引发的国际范围内的纵向一体化？
利用低成本的资源
引申：仅仅是生产转移吗？研发呢？
公司国际化经营的特点
经营空间广泛
案例06-ST7-C1：浙江省2002-2003年进出口统计
案例06-ST7-C2：浙江省外贸顺差与全国对比
经营环境复杂
更强的不可控性；
对国际市场的理解——P160上
竞争激烈缘于：
（1）国际市场的特征（买方市场？）如美国近年钢铁、彩电的反倾销，欧盟的打火机反倾销。

（2）跨国公司的力量。

信息管理难度大
计划和组织要周密
国际化的企业，要在全球市场上配置资源，因而从原料采购==》产品生产==》销售==》运输==》款项结算等整个过程的组织协调。

例如：
（1）出口项目的组织
（2）FORD的全球采购，一年就达900亿美元
国际化经营的环境因素分析
国际贸易体制
关税：保护关税与反倾销税
案例06-ST7-C3：彩电关税壁垒
非关税壁垒
名目繁多，850多种；
最常用：进口配额，
案例06-ST7-C4：我国进口汽车配额
国际贸易的支付方式
汇率对国际支付（贸易、投资）的影响：出
口用硬币，进口用软币，
政治——法律环境
对外国企业的态度
案例06-ST7-C6：印度人对外资的态度
CASE5——我国对外资的鼓励及限制政策
政治的稳定性
政府的官僚制度
贸易或投资条约和协定
CASE6——避免双重征税协定
经济环境
国家的经济发展水平
国民生产总值及其分布
分布——社会财富的分配模式，主要是影响市场
需求结构和需求规模
问题——中国有无中产阶级，其影响如何？
国际收支
最好稳定，从而币值稳定，尤其避免逆差，否则影响到国际企业的汇出利润与原料进口集团贸易与区域性经济
地理、社会、人文环境
CASE7——讨论：印度的软件业为何发达？
公司一般国际竞争战略选择
产品标准化战略
理由：规模经济，如可口可乐公司
广泛产品线国际战略
目的：取得产品差异化或成本领先的战略地位；
关键：建立一个强大的世界范围内的分销系统；
益处：所有产品之间或以共享技术方面的投资以及分销渠道。

国际集中化战略
含义：选定某一特定的细分市场；
目的：取得产品差异化的地位或成为最低产品成本的制造商。

国家集中化战略
含义：选定特定的国家市场；
目的：取得产品差异化的地位或成为最低产品成本的制造商。

受保护的空位战略
关键：建立并保持紧密的合作关系；
CASE8：南口轴承厂
企业进入国际市场的方式——P136下
商品出口
非直接出口
驻在国内的出口商：收购
国内出口代理人与出口经纪人
相同之处：都不拥有产品的实际所有权，促成交易后
收取佣金，
不同之处：
（1）经纪人不是常久的，出口代理人较长期；
（2）经纪人仅负责寻找国外客户，代理人除寻找买主外，还办理与销售有关的服务。

直接代理商或经销商
不拥有/ 拥有产品的实际所有权
直接分支机构（子公司）
许可生产
许可证贸易(License)
独占许可、排他许可、普通许可、可转让许可、交换许可
注意：绝不能将技术转让于有明显竞争倾向的受权人，或
必须紧紧将核心技术控制住。

特许经营
合同安排
制造合同
管理合同
例如：希尔顿酒店、香格里拉、喜来登
交钥匙工程
通常是些建筑工程
直接投资
独资经营
合资经营
第七章
成本领先战略（Cost—Leadership）
战略主题：企业通过一系列降低成本的努力，使成本低于竞争对手，在产业中赢得总成本领先。

理论基石：规模效益和经验效益。

成本领先战略的实施条件
需要的基本技能和资源：
持久的资本投资和良好的融资能力
工艺加工技能
对工人严格监督
所设计的产品易于制造
低成本的分销系统
基本组织要求
结构分明的组织和责任
以满足严格的定量目标为基础的激励
严格的成本控制；
经常、详细的控制报告。

获取成本优势的方法
改变产品，以消除多余的部分；如彩电
改变制造过程，使得流程变得更为有效；
在高成本——劳动密集型的活动中实现自动化；
寻找便宜的原材料；
采用本行业通行的广告和促销方式；
采用自己的销售力量以取代经销商或分销商；
将生产设施迁移至靠近供应商或消费者的地方，以降低运输成本；
进行前向或后向的一体化。

•
成本领先战略的适用情况
企业产品的市场需求具有价格弹性；
行业中所有企业都生产一种本质上是标准化的通用产品，很难进行特色经营，很难使不同企业的产品之间具有差异；
大多数买主均以基本相同的方式使用产品；
买主从一个卖主向另一卖主的转换，成本很低
标新立异战略（Differentiation）
战略主题：通过公司形象、产品特性、客户服务、技术特点、经销网络等形式，努力形成一些在全产业范围内都具有特色的东西，使用户建立起品牌偏好与忠诚。

标新立异战略的要求
需要的基本技能和资源：
强大的生产营销能力
产品工艺设计
创造性的眼光
很强的基础研究能力
在质量或技术上领先的公司声誉
有悠久的传统或能从其它业务中吸取独特的技能
销售渠道的强有力合作
基本组织要求：
在研究与开发和市场营销部门之间的密切协作
重视主观评价和激励，而不是定量指标
有吸引高技能工人、科学家和创造性人才的气氛
影响标新立异的结构性因素
政策选择：进行什么样活动和怎样进行
价值链中的联系：采购、技术开发、生产作业、外部后勤系统、销售渠道
提高标新立异战略优势的途径
重构价值链
扩大活动或经营范围的广度
增设零售点或服务点
改善下游公司塑造企业或产品特色
改善销售渠道
标新立异战略的适用情况
行业内存在许多可使产品或服务出现差异的方法，企业有可能通过多种途径建立用户所希望的产品或服务特色；
用户对产品或服务的需要与用途具有多样性，或者会经常发生变化；
企业能够较迅速地实施这一战略，或者竞争者进行追随模仿需付出高昂代价；
行业中还只有为数不多的企业采取这种战略。

目标集中战略（Focus）
两种形式
成本集中：着眼于在其目标市场上取得成本优势
标新立异集中：着眼于在其目标市场上取得标新立异形象
目标的选择
如果某一特殊的顾客群或地区市场的潜在需求足以使企业获利，而且并不是主要竞争者获取成功的关键因素，那么这一特殊的顾客群或地区市场就可作为集中目标。

目标集中战略的适用情况
市场上有显著不同的顾客群；
在多个细分市场经营的竞争者要想满足某特定市场的需求，必须付出较大代价，同时没有其它竞争者试图专注于相同的目标市场；
企业现有资源不允许追求较宽的市场面；
行业内的各个市场面在规模、增长率、利润率、五种竞争力量的强度等方面参差不齐，使得对于特定企业而言某些市场面要比另一些市场面更具有吸引力。

成本领先战略的风险
成本领先的地位无法保持：
竞争厂商的模仿
技术变革
成本领先地位的其它基础遭到削弱（市场变化）
成本中的相应地位丧失
（如外资也到中国设厂）
成本集中的厂商在部分市场上取得了更低的成本
标新立异的风险
标新立异的形象无法保持：
竞争厂商的模仿
作为标新立异的基础对客户的重要性下降
标新立异的相应地位丧失
标新立异集中的厂商在部分市场上取得了更加标新立异的形象
目标集中的风险
目标集中战略被人模仿，目标市场结构变得无吸引力：
结构被破坏
需求消失
广设目标的竞争厂商占领了部分市场
该部分市场和其它部分市场的区别缩小
新的目标集中的厂商进一步使产业市场细分化
第八章
增长率——市场占有率矩阵法
BCG矩阵的基本思想：大部分企业都是由两个以上的经营单位所组成，每个经营单位都有相互区别的产品—市场片，企业应该为每个经营单位分别地制定战略。

决定经营单位战略的两个基本参数：
相对竞争地位——决定了获取现金的速度
市场增长率——代表市场吸引力的大小（投资机会的大小）
企业应采取的经营组合战略：
首要目标是维护金牛的地位，但要防止常见的对其追加过多投资的做法。

金牛所得的资金应优先用于维护或改进那些无法自给自足的明星的地位。

剩余的资金可用于扶持一部分筛选的幼童，使之转变为明星
BCG矩阵的评价步骤：教材P224下
平衡与不平衡的BCG：教材P225
BCG矩阵的局限性讨论
1）过于简单化；
2）难以确定综合性产业的市场占有率
3）“分享经验”——瘦狗可获得有价值的经验，从而降低明星或金牛的成本。

BCG于1983年改进的矩阵：教材P226下
行业吸引力——竞争能力分析法
产生：由GE和麦肯锡咨询公司共同发展进来
基本思想：同BCG矩阵
决定经营单位战略的两个基本参数：
行业吸引力——教材P227下
竞争能力——教材P227上
行业吸引力——竞争能力矩阵
生命周期法
基本思想：
1）根据行业所表现的特征，将其划分成四个阶段：
孕育阶段=》发展阶段=》成熟阶段=》衰退阶段
2）对每个经营单位进行定性判断，将其战略竞争地位划分成五种类型：
主导地位、强劲地位、有利地位、可维持地位、软弱地位
3）建立5×4=20个单元的生命周期矩阵，提供四种战略选择：
发展类、选择性发展类、抽资转向或恢复类、放弃类
PIMS：Profit Impact of Market Strategies,
1960年产生于GE
目的：找出市场占有率对经营单位业绩的影响
数据来源：
研究方法：回归分析
PIMS研究的数据库:
经营单位环境的特性
经营单位的竞争地位
生产过程的结构
可支配的预算分配方式
经营单位业绩
PIMS研究的主要结论
⒈投资强度：ROI(Return on Investment)负相关较高的投资强度会带来较低的ROI和现金流量；如何降低投资强度：教材237
⒉劳动生产率：以创造的附加价值来表示，正相关
⒊市场竞争地位：以相对市场占有率来表示，正相关
⒋市场增长率：较高的市场增长率会带来较多的利润总额，但对ROI没什么影响，而对现金流量有不利影响。

证明了BCG矩阵
⒌产品或服务质量：正相关，产品质量与市场占有率具有强正相关
⒍革新或差异化
较强的市场地位——增加R&D，会提高经营业绩
较弱的市场地位——增加R&D，会降低经营业绩
⒎纵向一体化
成熟期或稳定市场——提高纵向一体化，会提高经营业绩
迅速成长或衰退市场——提高…… … ，会降低经营业绩
⒏成本因素：比较复杂
如何在内部吸收成本上升部分或将成本转嫁给用户
⒐现时的战略努力方向
改变上述任一因素，将会影响经营业绩
产品的特点与企业业绩没有关系，而起决定作用的是如上
述的经营单位的特点==》只有夕阳企业没有夕阳产业
战略选择过程
实质：决策过程==》选定某一战略方案，是一个
动态过程，没有真正的起点或终点。

影响战略决策的因素：。