电力工程EPC合同管理模式探究王佳

电力工程EPC合同管理模式探究王佳

发表时间：2018-05-14T10:48:21.413Z 来源：《电力设备》2017年第36期作者：王佳

[导读] 摘要：电力工程EPC工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试运行实行全过程的承包，从而实现各阶段工作相互融合的项目管理模式。

（上海久隆电力（集团）有限公司 200333）

摘要：电力工程EPC工程总承包是指工程总承包商受业主委托，按照工程总承包合同约定对工程的设计、采购、施工、试运行实行全过程的承包，从而实现各阶段工作相互融合的项目管理模式。工程总承包商要对工程的工期、质量、造价和安全等方面全部负责，并要为完成工程实施全过程的管理工作。在该模式实施过程中，合同管理作为其他各项管理活动的基本依据具有重要的作用与价值，值得行业工作者们的关注。本文探讨分析了电力工程EPC合同管理模式的相关内容，旨在提供一定的参考与借鉴。

关键词：电力工程；EPC；合同管理

1电力工程EPC合同管理特点分析

随着我国经济快速发展，国家加快电力建设步伐来调节电力供给和需求的矛盾。总承包（EPC）是大型建设工程中一种重要的承包模式，EPC模式较好地解决了工程项目中连续的项目管理过程互相分离的矛盾，可以在很大程度上缩短工期、节约投资、提高工程运作效率、降低工程总造价。

EPC工程总承包模式的特点主要表现为：（1）合同结构相对简单，责权较易划分；（2）项目管理设计、施工、采购、运行调试等跨度比较大；（3）EPC合同几乎全部采用固定总价合同，增加了总承包商报价风险。基于以上三项特点，业主和总承包商风险的分配不同于一般工程项目中二者之间风险分担，EPC项目中总承包商的风险明显增加，几乎承担了所有的经济风险、技术风险、管理风险和大部分的政治风险、社会风险、自然风险，在项目实际执行时这些风险集中体现在EPC总承包合同的具体条款中，因此如何在合同中规避、降低风险就成为每个总承包企业都要认真思考的问题，也是公司发展总承包业务所无法回避的问题。 2电力工程EPC合同管理模式探究

2.1项目投标阶段的合同管理

电力工程EPC项目投标阶段的合同管理主要包括三方面的内容。一是对项目信息、项目立项、业主资质、项目资金来源、资金的给付等情况进行认真的调查、分析和了解。这是项目筛选决定是否投标的前提。二是对工程所在地区经济、文化、法律法规、安全情况进行全面了解，组织有关技术商务人员到项目现场进行实地考察，对工程所在地的主要材料、劳动力的供给情况进行调研。三是对招标文件中合同条款、一般条款、特殊条款、工作范围进行深入细致的研究，重点把握如工程量漏项或偏少或表述含糊等必须要求业主澄清的问题。对于招标文件中有些合同条款或规范要求过于苛刻或不合理，在投标前一定要提出来，不能寄希望于合同谈判或执行阶段再与业主讨价还价，这样会对项目的签约和执行带来巨大的风险。

2.2项目主合同谈判阶段的合同管理

电力EPC项目对外主合同是项目所有分包合同签订的基础，也是项目执行过程的基本原则，主合同的规定将成为日后解决双方争议、提供索赔依据的最高准则。主合同涉及合同范围、权利和义务、价格、各种接口、质量进度控制、验收条款、违约与索赔等多项内容，总承包单位在合同谈判阶段，内部应该有成熟的合同评审办法和流程，从法律、经营、财务甚至具体设计方案和施工组织设计等方面都要求有相关专家参与的项目评审会，这点非常重要，评审必须严格执行不流于形式，才能最大限度地保护自身的利益，避免项目的执行风险。此外，业主和总包方都应树立合作共赢的思想，过多强调自身利益而轻视对方利益的做法并不可取，合同应是双方权利和义务相互妥协的产物，合作才能给合同双方带来最大的利益。

2.3项目实施阶段的合同管理

项目实施阶段的合同管理的范围广、对象多、过程长、内容繁杂，投入的人力物力也会相应的更多一些。

首先，应该建立健全项目合同管理的组织机构，完善的组织机构是合同有效执行的保障。大型电力工程，合同部门至少应该具备进度计划、计量计价、索赔变更等三大功能。在界定合同部的职能时，还应充分考虑与其他部门的工作配合和衔接。明确合同部门的职责和权利将有利于整个项目部对合同事件的快速反应和处理效果。

其次，项目成员应认真研读合同，实行目标管理，分解合同责任。项目合同经理应组织项目所有管理人员，认真学习合同条款，熟悉合同的主要内容、规定及要求，掌握合同的主要责任、工作范围及项目目标。并根据合同总工期，制定出相应的节点计划，落实在设计合同、土建合同、设备采购合同当中。再次，在企业内部特别是项目部内部树立全员参与的合同管理理念。合同管理并非合同管理部一个部门的事情，需要项目的工程部、财务部、设计管理部等所有人员的参与，每个现场管理者都是各自职责范围的合同管理员。

最后，重视合同违约索赔的管理，电力EPC工程的建设周期长，过程复杂，各总包和分包合同中的各项约束也无法做到事无遗漏，那么争议的处理和变更索赔往往是现场合同管理中处理最多的工作。所有工作还是要以合同为依据，深入研究理解全部的合同文件并灵活运用是非常重要的，注重索赔管理的时效性，索赔资料的完整性，很多时候在合同事件发生时，往往一线人员掌握了第一手的索赔资料，一些图片和视频会成为最直观的证据，包括有监理等第三方予以见证的相关资料，索赔资料应包括时间、数量、费用等以提高索赔证据的有效性。此外，加强合同管理人才的培训和使用，建立一支业务素质过硬、理论知识扎实的合同管理队伍也是项目合同管理必不可少的工作之一。

结语

综上所述，在电力工程EPC项目中，不管是业主还是EPC承包商存在对EPC项目未来营运过于乐观、施工障碍的评估很难充足、投资计划不断追加预算、合同履行顺利等盲点情况。为杜绝或减少此些盲点，EPC管理重心就要以合同为中心的项目管理。合同管理是一项系统的、动态的管理过程，只有从制度上、流程上、组织上不断地总结、创新、完善，才能做好电力EPC项目的合同管理。

参考文献：

[1]杨海燕. 浅析电力EPC工程合同的实践[J]. 中国新技术新产品，2014，（03）：149-150.

[2]郑海坤. 电力工程EPC合同管理模式分析[J]. 财经界（学术版），2010，（03）：48-49.

[3]司艳华. 电力EPC工程项目施工管理问题探讨[J]. 企业改革与管理，2017，（21）：29.